某烟厂企业资源规划QD-ERP系统总体方案书

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1、XX卷烟厂企业资源规划系统总体方案书QD-ERP电子商务事业部文件编号：PD1004文件版次：QMS2003文档编号SP版本号0.2分册名称总体方案第1册/共1册总页数197正文附录编制XX项目组审批生效日期2003-7-10XX软件股份有限公司修改记录版本号变更控制报告编号更改条款及内容更改人审批人更改日期0.1创建2003-7-30.2修改2003-7-10目 录1.企业概况62.信息化背景72.1.工商分离 吹响中国烟草改革的号角72.2.工商分离下的烟草行业商业模式82.3.颐中烟草（集团）有限公司的业务模式92.4.用信息化建设提高集团竞争优势103.信息化总体规划143.1.信息化

2、规划总体原则143.2.总体信息化模型153.3.颐中烟草（集团）有限公司层次信息化173.4.卷烟工厂层次信息化183.5.分步实施方案184.需求分析195.新业务总体规划195.1.组织结构195.2.总体业务流程216.解决方案246.1.集团应用总体架构246.2.工厂应用系统的三层架构256.3.ERP解决方案256.3.1.总体结构256.3.2.总体流程266.3.3.ERM-PowerTobacco系统276.3.4.东软ERM-PowerTobacco整体解决方案296.3.5.采用ERM-PowerTobacco解决方案的总体优势306.3.6.ERM-PowerToba

3、cco解决方案详述326.4.管理计划控制(MPC)解决方案1406.4.1.系统总体规划1406.4.2.系统功能设计1416.4.3.系统及基础数据管理1426.4.4.重要空白凭证管理1446.4.5.预算管理1446.4.6.资金划拨管理1456.4.7.内部结算管理1466.4.8.借还款管理1476.4.9.资金占用费管理1486.4.10.承兑汇票管理1496.4.11.对外融资管理1496.4.12.贷款呆账准备金管理1506.4.13.特种业务管理1516.4.14.账务管理1516.4.15.对账管理1516.4.16.评价分析系统1526.5.ERM-CRMTOBACCO

4、解决方案1546.5.1.ERM-CRMTobacco应用场景1546.5.2.ERM-CRMTobacco架构1566.5.3.功能框架1576.6.MES解决方案1586.7.ERP与MES应用集成接口模型1586.7.1.ERP与MES主要业务集成1586.7.2.ERP与MES集成技术1597.技术策略1617.1.系统的多平台兼容性和移植性1617.1.1.系统结构1617.1.2.稳定的客户端软件1617.2.安全性管理1627.2.1.信息传递1627.2.2.C2级安全认证（C2 Level）1627.2.3.用户审计功能1637.2.4.权限和应用级数据安全1637.3.系统

5、监控和性能优化技术1637.3.1.数据库管理1637.3.2.CCMS 和性能监控1647.3.3.负载均衡和数据缓存技术1647.3.4.锁定机制1647.4.系统平台架构1657.5.应用集成技术1658.ERP项目实施计划1678.1.项目组织1678.2.实施流程1698.3.实施计划1729.项目管理1729.1.工作计划管理1729.1.1.项目启动1729.1.2.需求分析1729.1.3.系统设计1739.1.4.编码与测试1759.1.5.系统现场实施1789.1.6.系统验收1799.1.7.系统维护1799.2.需求变更控制1809.3.验收方法1809.4.报告机制1

6、819.5.项目风险控制和防范1819.5.1.关于硬件，软件和网络的风险1819.5.2.员工的风险1839.5.3.实施范围和项目管理的风险1849.6.关键成功因素18610.技术支持、培训与服务18810.1.硬件及网络设备维护18810.2.软件维护18810.3.系统升级18910.4.服务工作流程18910.5.技术培训19010.6.“E路同行”服务计划19111.东软公司简介19312.东软成功用户19413.待讨论问题1971. 企业概况颐中集团是一个以卷烟生产、调拨为主业兼多元化经营，集科、工、商、贸、研于一体，跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界的大型企业集团。集团核心层和

7、紧密层企业现有在职职工10000余人，拥有固定资产万元，总资产万元，现行卷烟产品有10多个品牌，年卷烟生产能力位居全国第二。作为中国烟草行业的大型骨干企业，颐中集团被国务院确定为520户重点国有企业之一，自六五以来一直是国家烟草专卖局10%重点技术改造企业。2000年，颐中集团生产经营取得了重大进展，完成销售收入万元，实现利润总额76961万元，利税总额万元。企业自1952年至今已累计创利税180多亿元，为国家和地方建设做出了积极贡献。 在国家统计局、国家经贸委1995年对全国2万家大中型企业的综合评价中，颐中烟草（集团）有限公司是500家最优企业中获得满分的12家企业之一，是全国烟草行业得满

8、分的3家企业之一，也是山东省唯一获得满分的企业。1999年，颐中集团被评为XX市工交系统十面旗帜之一，同年还荣获中国企业联合会、中国企业家协会颁发的中国企业管理杰出贡献奖。目前，颐中集团以颐中烟草（集团）有限公司为核心企业（包括XX、青州、滕州、菏泽、烟台5家卷烟厂）；拥有6个全资子公司，以及所属的20个分（子）公司；拥有8个控股公司，并持有光大银行、XX市城市合作银行等多个企业的股份。XX卷烟厂是颐中集团核心层重要卷烟生产企业，其前身“大英烟草股份有限公司XX分公司”始建于1924年，以生产哈德门、红锡包、黄锡包、三炮台、品海、老刀等产品著称。1952年，政府接管后更名为国营XX卷烟厂，由于

9、当时其产品覆盖面广、知名度高，在中国烟草发展史上与上海、天津卷烟厂一道被称为中国烟草行业的上青天。 近几年，XX卷烟厂完成了大规模的技术改造和技术引进工作，技术装备已达到了国际九十年代先进水平；行业级技术中心的建立，为生产自动化及产品的技术含量排在全国前列提供了保证；1996年，XX卷烟厂在集团公司的工业企业中率先通过了ISO9000质量保证体系认证。 XX卷烟厂充分运用无形资产战略，对企业历史上储存的一批驰名老牌号注入高科技含量重新开发出来，科学投放市场，取得了前所未有的成功。以壹枝笔、泰山、宏图、红锡包、红金、双马哈德门为代表的系列卷烟产品在全国具有广阔的市场，部分销往海外。哈德门卷烟被国

10、家烟草专卖局评定为全国名优卷烟，其无形资产价值高达11.83亿元；红锡包卷烟也被评定为全国名优卷烟；宏图、泰山卷烟连续两年被评为XX名牌产品。随着产品科技含量的进一步提高、企业营销力度的加大，颐中公司XX卷烟厂的产品市场占有率和美誉度日益提高。2. 信息化背景2.1. 工商分离 吹响中国烟草改革的号角中国已正式加入WTO，作为行政垄断行业、实行特殊的专卖政策的烟草行业虽然还有一个过渡期，但是市场化的趋势已经不可避免。同样必须参与国际竞争，适应国际通用的游戏规则。从加入WTO的中国烟草承诺时间表看：(1)卷烟进口关税到2003年由加入时的65%降低到25%，烟叶进口关税到2004年由加入时的40

11、%降低到10%；(2) 取消针对外烟销售的“特种烟草专卖零售许可证”，统一卷烟销售的许可程序要求；(3)逐步取消卷烟、烟叶的进口配额和禁止随意性贸易限制；(4)以透明和可预见方式施行进口许可；(5)逐步放松服务及投资管制。经过今年一年的过渡期，中国将取消特种烟草专卖零售许可证（限制外烟销售），这意味着卷烟零售市场的全面放开。虽然进口贸易和分销体制不变，但随着“特零证”的取消和关税的进一步减让，国内市场国际化的趋势必将更加明显。因此，中国烟草行业面临着入世后国际烟草巨头的威胁。中国虽然是一个烟草大国，却并不是烟草强国。就拿国内最大的烟草企业红塔集团来说，虽然其拥有世界最大、最先进的生产车间，20

12、01年以277.08万箱的销量号称世界第五大烟草企业，但与世界排名前三位的菲莫公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）的1800万箱、1650万箱、900万箱的年销量比较，不可同日而语。中国全年烟草总销售收入和利润还比不上一个菲利普莫里斯公司！除红塔集团，反观国内烟草企业，十分弱小，年产50万箱的企业就算是大企业了，据国家烟草专卖局最新提供的数据，目前我国共有123家卷烟企业，其中10万箱以下的小烟厂有36家，与世界烟草巨头实力悬殊，以目前的能力实在无法同那些对中国市场虎视眈眈已久的跨国烟草巨头竞争，更不用说走出国门占领世界市场了，无异于置身于狼群中的一群绵羊。但是我国在20

13、01年加入WTO时，商议留给我们的3-5年保护期，已所剩无多。今年底“特种烟草专卖零售许可证”的取消就将拉开外烟大批进入中国的序幕。中国烟草行业何去何从，只有改革，做大做强，正确应对挑战。在中国现行的烟草专卖专营体制下，烟厂的产品必须经烟草公司（各级烟草公司，烟草公司和烟草局是两块牌子，一套人马）销售。工商不分和地方税收形成地区封锁。省级公司兼管本省烟厂，受利益的驱使，尽可能地拒绝外地烟的进入，地方烟草公司则不遗余力地使自产烟在本区内大行其道，日渐把国家专卖变成了地方专卖。卷烟商业企业不能按需供货，零售户和消费者头上虽然戴着“上帝”的光环，却无法销售适销对路的产品，消费者无法买到自己喜爱的卷烟

14、品牌。本地买不到外地烟成为中国市场上习以为常的现象。地区封锁下坚固的市场壁垒，让烟草企业扩大市场份额的努力四处碰壁，做大、做强品牌显得有心无力。 工商分离已成为烟草行业上下的共识。实行工商分离，将使工业企业和商业企业直接面对市场进行竞争，促进全国统一有序大市场的形成，所有烟厂在这样的大市场中公平竞争，强者壮大，弱者被淘汰。国家烟草专卖局局长姜成康言之凿凿地指出：“通过理顺产权关系，改革工商管理体制，实行工商管理分开，建立对所有卷烟工业企业都能体现平等竞争的全国统一、分级管理的卷烟销售网络体系。这是烟草行业改革的突破口，也是烟草优化资源配置的基础和前提。” 2003年4月3日，安徽烟草在全国率先

15、成立了工、商两大集团，其它一些省市的改革也陆续展开。一切迹象表明：中国烟草改革的号角已然吹响。2.2. 工商分离下的烟草行业商业模式实行工商分离将使烟草工业企业和商业企业各自针对自己的特点，寻求强势发展之路。所谓工商分离，即指在中国现行的烟草专卖专营体制下，各省级烟草公司不再身兼二职：既负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业（烟厂），而是只管销售，不再对烟厂负责；烟厂则根据市场需求自行决定产品的生产和销售。烟草行业价值链工业企业脱离烟草商业的控制以后，在针对市场的销售中，可以不必假手他人，直接了解全国乃至世界市场的需求，安排生产适销对路的产品，改变生产与市场脱节的现象，使更好地满足市场和

16、消费者的需求成为可能。市场需求反过来又可以促使企业的发展。企业在满足市场需求、追逐最大利润的同时，不断发现自身的不足之处，继而集中精力把着眼点和工夫放在提高企业的整体素质上，放在提高市场竞争能力上，提高企业管理水平，力争把自己做大做强。也就是全力抓产品质量，提高产品的技术含量，打造企业品牌，抓优质服务，降低消耗，提高企业经济效益。对那些厂子规模小、装备落后、产品科技含量低甚至长期亏损的小企业，坚决进行关停并转。尽快跳出粗放型经营的模式，培育名牌响、质量优的卷烟，更高程度上满足市场的需求，同时也使自己得到壮大发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。而一旦工业与商业分离，就意味着各省烟草公司与所辖生

17、产企业管理关系的脱钩。从此，烟草商业企业只需以市场为导向，市场需要什么就经营什么，什么有利就经营什么，而不管它的产地是哪里，不再被生产企业的生存所牵制。这样虽然财税征收体制暂时还无法改变，但仍可以部分打破由利益而起的地方保护和地方封锁，为在全国建立统一有序、公平竞争的大市场、大流通的格局打下基础，进而为大企业、大品牌的实现创造了条件。2.3. 颐中烟草（集团）有限公司的业务模式1998年8月8日，山东省烟草系统在全国烟草系统试点推行综合配套改革，按照专业化和集约化的原则，颐中被重组整合为卷烟工业集团公司。经过几年的运作，颐中烟草（集团）有限公司已逐步形成自己特有的业务模式，但随着卷烟工业企业市

18、场竞争的加剧，业务模式和资源的进一步优化势在必行。物资采购和产品销售将由供应部门、市场与营销部门分别负责；大宗、通用物资仓储、运输、配送将由物流管理部门统一进行；企业形象树立、品牌策划、品牌培育、市场促进、新产品研发将提升到颐中烟草（集团）有限公司专业职能机构负责，在公司内各烟厂充分共享资源、知识、研发、技术、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入；与生产企业运作密切相关的部分物料的采购、销售过程的发运、研发等业务职能可能会延伸到各厂，但归属颐中烟草（集团）有限公司相关职能机构统一管理；家烟厂将转变生产主导型的生产基地，主要精力用于如何充分发挥和利用好设备等资源，生产出高质量、低成本、富有市场

19、竞争力的产品。颐中烟草（集团）有限公司组织结构图 2.4. 用信息化建设提高集团竞争优势二十一世纪是信息化、网络化、经济全球化的时代，是知识经济的时代，这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。我国烟草行业雄厚的财力与信息化程度的相对落后形成了巨大的反差, 就我国的烟草行业整体来讲，信息化建设仍处在普及和规范化发展阶段，信息化投资的绝大多数用在基础硬件设施的建设上, 软件应用有所加强，然而，信息服务市场并没有形成规模。国际烟草业正在加速向公司化、自由化、民营化、市场化方向发展。面临经营环境和竞争环境的变化所带来的机遇和挑战，我国的烟草行业也加快了改革的步伐。随着烟草市场竞争的国际化的发展趋势，行业

20、信息化建设已经关系到烟草行业的生存和发展。烟草企业信息化建设是烟草行业信息化建设的重要组成部分。随着我国社会主义市场经济的不断推进，随着国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，我国烟草行业的竞争将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。特别是我国加入WTO后，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋。如果国外大型烟草公司进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国烟草企业形成巨大的压力，在新的一轮竞争中，如何快速反应市场，占领和巩固国内市场，开拓国际市场，是企业必须考虑的重要问题。但是，我国企业的核心竞争能力已不能

21、满足下一轮的市场竞争需要，传统的、粗放式的管理思想、手段和方法，已不能适应下一步的市场经济的要求和发展，必须采取“以信息化带动工业化”的战略，加快信息化建设的步伐，以信息化为手段，全面提高企业的核心竞争力，促进经营战略、业务流程、组织结构、系统资源变革和实现。企业信息化建设的实质就是建立现代化的企业管理体制，就是实施科学管理，不仅仅用企业信息系统代替传统的手工作业，关键在于增强核心竞争能力，企业获得管理所需的信息，在于加强企业与用户的联系，在于降低生产成本合交易成本，在于强化企业管理，提高劳动生产率，提高产品质量，降低库存、提高管理水平和工作效率，这也是适应国内国际形势的需要。对于烟草工业集团

22、企业来说，信息化包括生产过程信息化和管理信息化。生产过程信息化是指利用计算机监控系统，来对制丝、卷接包等生产车间的有关数据进行实时采集、分析和挖掘，用于指挥和控制生产；管理信息化是指烟草行业的管理信息系统(ERP / MIS)、办公自动化系统(OA)、决策支持系统(DSS)、物流系统、营销系统。如果将两个层面的信息系统结合起来，从生产信息监控到计算机辅助管理，并通过电子商务平台，衔接各个下属企业，就会形成一个基于供应链运作的完整有机的集团业务整体，到目前为止，XX卷烟厂从制丝生产线、膨胀烟丝生产线，到滤嘴棒生产线、卷接包生产线的所有生产环节，全部实现了计算机自动控制和数据系统；建成了能源监控系

23、统、电量采集和控制系统、空调监控系统、锅炉自动控制系统等。企业的各项职能，都已有了相应的计算机管理信息系统（MIS）。包括销售管理系统、财务系统、计划统计系统等，涉及从财务、人事、物资、统计、生产、销售等企业管理的方方面面，大部分的报表和日常管理业务都实现了计算机化，提高了工作效率，取得了很好的效果。尽管取得了不少成绩，但是还存在有些问题，主要表现在： 模拟手工流程的系统。尽管企业建立了完整的MIS系统，但更大程度上仅仅是根据各部门的各自的需求，把以前手工业务用计算机来模拟实现的。 因此，只不过是当前企业管理的计算机翻版，无法实现管理上台阶、提高管理水平的目标，因而，不能充分发挥MIS系统的作

24、用，局部效益有了，但总体效益体现不出来，越来越不能适应激烈竞争的市场变化需要。 数据不够规范。各计算机应用系统相对独立，没形成一个完整的、网络化、智能化的计算机信息系统，以及规范化、标准化的基础管理数据，基本上是各做各的基础数据收集、录入、整理及应用。同一个数据源，在不同的录入途径中，往往由于统计截止时间不统一，或应用目的不同，或统计过程中的错报、漏报、计算错误，或录入过程中录入错误等等因素，造成各业务之间相关数据有误差。 生产计划的制定不科学合理。根据烟草企业的生产特点，卷烟生产计划的科学合理性主要应体现在：在实现连续均衡生产的前提下，应尽量减少卷烟生产，尤其是制丝工序的换牌次数，以便减少非

25、工艺性损耗，提高烟丝生产质量。由于受管理手段的制约，各类信息不能及时有效地传送到制造中心，因此在制定计划时缺少足够的信息支持，往往优先考虑生产的均衡性，而对计划的优化缺乏研究。对生产过程的掌握也不全面及时，在线控制和快速反应能力较弱。 生产成本有很大的压缩余地。成本是生产出来的，而不是核算出来的，卷烟企业实行的是事后核算型的成本管理模式，不利于企业对成本进行管理和控制。需要通过信息化手段，加强生产的在线控制，尽量减少废次品量，提高单位生产效益，通过在线定额控制实现成本控制的目标。 质量数据采集自动化程度不高。质量是生产出来的，不是检验出来的。每分钟生产高达上万支卷烟的高速卷烟机组，靠人工及时发

26、现所有的质量问题是不可能的。由于缺乏先进的手段，对生产过程中的质量数据没有及时的采集和保存，各级质量标准中的大量质量控制参数往往根据经验制定，缺乏科学的定量分析。需要运用现代化的工具，采集生产过程的质量数据，进行科学的定量分析，使质量控制参数的制定科学严谨、更趋精确。 设备管理停留在经验阶段。由于缺少必要的设备管理有关信息，对设备的维修主要还是应急维修，先进的预防性维修难以实行。维修主要依靠个人的经验和技能，缺乏标准化和专业支持，维修效率不高，设备效益难以充分发挥。 信息孤岛问题。各应用系统相对独立，各有对应的上级、下级业务关系，无形中增加了不必要的业务环节和业务量，造成不必要的资金、人力浪费

27、，并使横向的跨部门的信息不能共享。随着企业规模的扩大，部门之间需协调的因素越来越多、越来越复杂，各部门的本地化倾向日趋严重，部门间的沟通难度加大，使得局部目标与全局目标的偏差加大，阻碍了跨部门业务流程的顺利进行，多层次的组织结构和层层汇报无法实现信息的快速传递，在传递过程中，由于各种各样的原因，信息的准确性会大打折扣，这将使高层管理人员无法及时、真实、准确地了解下面发生的事情，而高层的信息也不能很好地传递下去，无法为第一线人员提供及时的应变响应信息，作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，使得效率难以提高，企业与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度，信息在企业中形成

28、了一座座信息孤岛。 局部整体协同运作问题。原有的各应用系统是在集团整合和工商分离之前规划开发，无法适应与新的业务模式的需要，没有站在集团的整体运作和集团的竞争需要出发，不能满足未来集团的多组织运作和协同商务的需要。总之，由于以上问题，尽管企业信息化工作取得了很大的进展，但仍不能发挥整体作用，不能及时提供决策所需的信息，并由于内部的不统一和不协调，使得企业各部门对外部条件变化反应不一，互相牵制，总体来看，显得反应迟钝和缓慢，这就使企业适应外部条件的变化的能力下降，对外部环境的敏感度下降，从企业内部来讲，使得事前的计划及预测不准，事中的控制形同虚设，以及事后的反馈、分析和评价无法进行等等。因此，只

29、有构建以车间生产自动控制层、生产制造执行层（MES-Manufacturing Execution System）、工厂经营管理运作层（ERP-Enterprise Resource Planning）、工业集团公司经营管理运作层（ERP）整体结构为目标的整体解决方案，将一个个信息孤岛集成起来，才能进一步保证数据的一致性，充分发挥企业信息系统的作用，才可以迅速提高企业的生产效率和对市场需求敏捷的应变能力；完成生产控制自动化、生产工艺和方案最优化、原料和能耗最低化、人员配置合理化，充分利用市场信息，建立迅速反应机制，提高烟草企业的市场竞争能力和抗风险能力；才能满足当前以及未来战略性发展的需要，才

30、可以把信息变成知识，把知识变成行动，把行动变成利润，更有效地帮助企业抓住机遇。3. 信息化总体规划3.1. 信息化规划总体原则XX卷烟厂信息化规划和建设的总体策略是不断应用实践和业务驱动的过程。通过IT应用满足企业业务发展的需要。一方面通过业务部门IT应用发现信息系统需要完善的环节，这是一个不断持续的过程；另外一方面企业的目的是通过加强客户关系、不断创新获取商业利益和取得竞争优势。 对一个先进的现代企业而言这两个过程是交相进行的，永远不会中断和停止。系统的规划是一个相对中长期的过程，需要每个应用系统的建设能够为XX卷烟厂带来益处，规划需要对今后3-5年乃至10年相对超前规划考虑，为XX卷烟厂的

31、发展打好基础，系统规划同时具有扩展性，并保护已有投资，避免重复投资。企业信息系统是包括整个企业生产经营活动管理全过程的一个复杂系统。因此，需要应用大系统理论的系统分解法。首先，将整个系统按一定标准分解成若干子系统，并分别赋予某一方面的具体任务和职能，使其具有一定的独立性；然后，再结合与邻近子系统及上一级系统的相互影响及关系，将各子系统经过综合协调，构造成一个总体系统，从而获得企业信息系统的总体构架并求得系统的总体配合最优化。因此IT规划的基本策略基本采用业务需求驱动、对焦重点关键因素和业务和滚动的业务发展规划三种方法。XX卷烟厂的信息化建设应配合颐中烟草（集团）有限公司总体发展策略，以经营运作

32、与业务发展需要为导向（Business driving），信息技术管理体系的建设和完善为保证，信息技术应用与发展规划为主线，以内部网络环境和应用系统为基础，采用关键重点业务对焦（Key factor focusing）方法,利用信息技术使XX卷烟厂的信息流在横向上向供应链的前端和后端环节延伸，在纵向上从业务操作层面向管理层和决策层提升，使信息技术在支撑XX卷烟厂经营运作的同时，成为企业快速、健康、稳步发展的强有力的推动力。 信息化建设应高起点，考虑长远，着眼全局，不仅要考虑到XX卷烟厂工厂，更要站在颐中烟草（集团）有限公司的高度，考虑到颐中烟草（集团）有限公司信息化及其其它下属工厂信息化建设。

33、 强调物流、资金、信息流的统一，不搞仅仅局限于某单一业务运作单元的信息系统，在规划时就尽可能避免信息孤岛，实现管理的实时控制性。 采用总体规划、分布实施的策略，集中优势兵力，从局部先突破，再逐步推广。先从XX卷烟厂制造执行系统（MES）着手，把下层各生产自动控制系统（中央控制室）信息集成上来；XX卷烟厂制造执行系统（MES）完成后，再建设企业资源规划系统（ERP）；XX卷烟厂信息集成系统完成后，颐中烟草（集团）有限公司应有一套企业资源规划系统（ERP）与工厂信息系统集成；最后，把成功经验在颐中烟草（集团）有限公司下属另4家生产工厂推广，构筑整个企业信息平台，实现信息共享。 应用结构层次化，适应

34、分级的管理运作需要。针对工厂生产自动控制层、生产制造执行层、工厂经营运作层、颐中烟草（集团）有限公司经营运作层，分别根据其业务运作和管理的需要，辅以相应的信息系统实现，各层信息系统目标、功能、要解决的问题明确、清晰，同时各层信息系统之间高度集成。 解决方案模块化，适应分布的管理运作需要。重点针对研发、营销、生产、物流、财务五个主要业务环节，实现功能的模块化，便于在其它工厂移植和推广。 达到技术先进、管理简单、适用易用、安全可靠、便于扩展、易于使用的应用效果3.2. 总体信息化模型颐中烟草（集团）有限公司管理信息系统建设，就是要统一调配企业所有资源，建立起数据统一、准确、完整的、集成的企业信息库

35、，做到物流、信息流、价值流的协调和统一，从而形成集成的业务运作流程，实现集成的、科学的、精细化的企业管理体制。颐中烟草（集团）有限公司管理信息系统建设目标 建立闭环业务操作流程，引入最先进的管理思想和方法，优化颐中烟草（集团）有限公司业务流程，减少管理环节的消耗，提高企业的运作效益，降低成本； 建立统一的信息平台，以一个统一的标准收集、整理，处理信息，使信息实时、精确地流通； 建立决策支持系统及实时的信息集成系统，使大量数据的收集、分 析、归纳、模拟和应用成为可能，将有效帮助颐中烟草（集团）有限公司做出战略性的决策； 支持企业销售、研究、生产一体化的经营体制，满足企业产品更新、不断发展的需要；

36、 支持企业贯彻ISO9002标准体系，严格保证产品质量； 支持企业管理层动态的管理模式，支持企业管理过程不断完善的需要，保证企业沿着正确的道路行驶 对企业范围内的所有业务，系统必须能够提供事前的计划及预测，事中的控制（参与和跟踪）和事后的跟踪反馈、分析及评价。 总之，由于市场信息的及时、准确的收集和反馈，以及企业内信息的集成，可为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，加快产品的开发研究工作，同时强化了企业内部各部门间的联系。颐中烟草（集团）有限公司管理信息系统建设框架在颐中烟草（集团）有限公司建设办公自动化系统，增强部门之间和与下属工厂之间的信息沟通和交换；建设

37、电子商务交易平台、网络门户，拉近企业与市场、消费者之间的距离；建设物资采购平台系统和物流仓储配送系统，降低采购成本、仓储成本、库存成本、运输成本，充分有效地利用企业外部供应商资源；建设营销和售后服务系统，发挥集中营销在品牌、市场信息、市场策划和促进统一优势和比较优势，改善企业与分销商以及最终客户之间关系，提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，同时，通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本；建设企业资源计划系统（ERP），实现全面预算、资金管理、集中财务核算、管理与计划控制、集中资源计划等功能，发挥工业集团投资中心作用和资本统一运作优势。在生产工厂建设办公自动化系统，增强内部部门之间信

38、息交换和与颐中烟草（集团）有限公司之间的信息沟通；建设生产自动化子系统，通过各车间的中控和数据采集实现生产自动化，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力，提高生产效率和产品质量；建设生产制造执行系统（MES），把工厂级和车间级的信息系统连接在一起，通过生产制造执行系统，衔接上下层应用，指挥、控制、调度、管理、监视和监控整个生产过程，满足多变的市场要求，生产出低成本高质量的产品；建设企业资源计划系统（ERP），在工厂内部建立起全面的数据分析、决策支持体系，充分优化利用生产资源，实现市场、采购、物流和生产集成的业务运作，正确下达科学可行的生产计划。颐中烟草（集团）有限公司和生产工厂管控一体

39、化信息系统的建立，将从以下方面为企业带来良好效益： 原料（如烟叶等）、辅料、机电配件等仓库的管理加强，互相联系协调，统一管理，可压缩库存和减少浪费； 加强产品各个环节的成本管理和控制，可降低生产成本； 通过生产过程监控系统和企业管理信息系统，实现供应、生产、销售、研究一体化，及时获得有关质量、生产、销售、产品库存、原料库存、资金占用等等方面的第一手材料，用来帮助企业领导分析问题，迅速决策，提高企业对市场、产品变化的反应能力和应变速度，增强企业的核心竞争力； 可加强和规范企业的基础管理，规范和优化企业管理业务流程，管理制度比较完善，管理机构合理稳定，管理数据科学完整，提高管理的透明度，实现现代企

40、业管理制度； 可加快资金周转速度； 可以实现全面的成本控制，从而降低成本，提高效益，增强竞争力； 可使质量控制上升到一个新水平； 树立起系统观念和全局观念，避免各自为政、自我为中心的本位注意现象； 使全企业的信息集成和规范统一，统一的数据来源、统一的数据类型、统一的编码标准使信息来源统一规范，加速收集市场、采购供应、库存及财务信息等，并可对信息进行整理、分类、分析，为领导决策提供科学的依据，降低机会成本的损失； 可实现办公自动化，提高工作效率； 可使企业的文件、图纸及档案等电子化，利于查询、分析及利用； 可提升员工的素质。3.3. 颐中烟草（集团）有限公司层次信息化颐中烟草（集团）有限公司层次

41、的建设重点是集中管理、多组织运作。在颐中烟草（集团）有限公司建设办公自动化系统，增强部门之间和与下属工厂之间的信息沟通和交换；建设电子商务交易平台、网络门户，拉近企业与市场、消费者之间的距离；建设物资采购平台系统和物流仓储配送系统，降低采购成本、仓储成本、库存成本、运输成本，充分有效地利用企业外部供应商资源；建设营销和售后服务系统，发挥集中营销在品牌、市场信息、市场策划和促进统一优势和比较优势，改善企业与分销商以及最终客户之间关系，提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，同时，通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本；建设企业资源计划系统（ERP），实现全面预算、资金管理、集中财务核算

42、、管理与计划控制、集中资源计划等功能，发挥工业集团投资中心作用和资本统一运作优势。3.4. 卷烟工厂层次信息化卷烟工厂层次的建设重点是提高生产执行能力和快速响应能力，同时大大降低生产制造成本。在生产工厂建设办公自动化系统，增强内部部门之间信息交换和颐中烟草（集团）有限公司之间的信息沟通；建设生产自动化子系统，通过各车间的中控和数据采集实现生产自动化，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力，提高生产效率和产品质量；建设生产制造执行系统（MES），把工厂级和车间级的信息系统连接在一起，通过生产制造执行系统，衔接上下层应用，指挥、控制、调度、管理、监视和监控整个生产过程，满足多变的市场要求，

43、生产出低成本高质量的产品；建设企业资源计划系统（ERP），在工厂内部建立起全面的数据分析、决策支持体系，充分优化利用生产资源，实现市场、采购、物流和生产集成的业务运作，正确下达科学可行的生产计划。3.5. 分步实施方案第一步在新业务总体规划的基础上，在XX卷烟厂实施生产制造执行系统（MES）第二步在XX卷烟厂实施MES的基础上，实施ERP系统（该ERP系统的规划应站在集团的总体运作的角度），实现工厂的业务集成管理，夯实集团应用的基础和试点 第三步在向其他工厂进行模式拷贝，实施MES和ERP系统第四步在集团进行SCM/CRM应用的整合和集成，分布实施全面预算、资金管理、集中财务核算、管理与计划控

44、制、集中资源计划。实现集团和工厂、各公司、各部的应用集成其中在第三步和第四步的部分工作可以并行进行，总体原则应该是自下而上与自上而下相结合。4. 需求分析（尚未对企业进行过调研，故下文所述新业务总体规划、解决方案等内容只能在东软以前所做烟草工业集团/卷烟厂项目经验和对业务流程理解的基础上规划和阐述）。5. 新业务总体规划5.1. 组织结构进行组织和业务流程优化和再造后，物资采购和产品销售将由供应部门、市场与营销部门分别负责；大宗、通用物资仓储、运输、配送将由物流管理部门统一进行；企业形象树立、品牌策划、品牌培育、市场促进、新产品研发将提升到颐中烟草（集团）有限公司专业职能机构负责，在公司内各烟

45、厂充分共享资源、知识、研发、技术、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入；与生产企业运作密切相关的部分物料的采购、销售过程的发运、研发等业务职能可能会延伸到各厂，但归属颐中烟草（集团）有限公司相关职能机构统一管理；家烟厂将转变生产主导型的生产基地，主要精力用于如何充分发挥和利用好设备等资源，生产出高质量、低成本、富有市场竞争力的产品。组织结构图 工厂集团XX卷烟厂卷烟厂n技术部门制造管理部门仓储配送部门财务部门技术部门制造管理部门仓储配送部门财务部门市场与营销部门XX物资供应部门XX物流管理部门XX财务部门XX制造管理部门XX研发部门XX距阵管理业务模型通过组织和业务流程再造，建立距阵式的业务

46、管理模式，即集团和工厂两级距阵式组织机构，在集团设立统一采购、物流、销售平台，并统一建立研发体系；在工厂设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门。使得集团的业务运作趋向扁平化，资源得到更进一步的复用，从而总体上提高了运作效率，降低了运作成本，是符合集团化企业的发展趋势。5.2. 总体业务流程工商分离已成为烟草行业上下的共识。实行工商分离，将使工业企业和商业企业直接面对市场进行竞争，促进全国统一有序大市场的形成，所有烟厂在这样的大市场中公平竞争，强者壮大，弱者被淘汰。因此，以卷烟生产销售为主要经营业务的颐中烟草（集团）有限公司必须优化现有的烟草专卖体制下的业务流程，建立新的

47、面向市场的业务流程。新的业务流程应以供应链和价值链为导向，建立以市场、研发、计划、采购、销售为主要线索的业务流程，充分考虑到集团/工厂的距阵式管理模式，明确各个业务单元的职责，简化业务处理流程，缩短处理周期，加快响应速度。并通过ERP/CRM/SCM/MES等现代信息技术，提高工作效率，共享数据信息，使得整个集团的业务更加透明清晰，便与管理决策。以上是进行规划的面向市场的颐中烟草（集团）有限公司的新业务总体流程。该业务流程是基于面向市场的供应链模型和价值链模型，主要从销售、采购、物流、研发、生产和财务等几个方面进行了规划。销售业务建立统一的营销平台，由集团统一管理，市场与营销部门具体执行。通过

48、市场分析研究，加强产品品牌战略，进行产品市场细分，从而为生产制造等业务的展开，提供依据。建立计划+订单的混合销售业务模式，加强对市场的预测和应变能力。在工商未分离环境下，销售的模式以计划为主，分离后工业集团与商业集团将变成完全的买卖双方，商业模式将逐步市场化，同时工业集团将与多个商业集团发生业务往来，因此围绕着订单的业务展开显得更加重要。采购业务建立统一的物资采购平台，由集团统一管理，物资供应部门具体执行。统一采购将使得采购成本进一步降低。工厂的所有原辅料的采购需求都将由物资供应部门统一执行，此外工厂的备件的需求采购也由物资供应部门完成。物流业务建立统一的物流平台和距阵式（集团+工厂）的物流业

49、务体系，物流管理部门具体执行，负责各个工厂统一的原辅材料、成品和备件的仓储配送。物流管理部门负责原料调拨到工厂仓库，成品的销售出库等业务。物流管理部门在工厂设有专门的仓储配送部门，管理上应隶属于物流管理部门，负责工厂生产的原辅材料仓储配送、成品的入库仓储和备件的供应。生产业务建立距阵式（集团+工厂）的生产业务体系，统一计划管理和总体生产安排，从而能够使得各个工厂生产任务均衡。集团制造管理部门负责与销售采购接口，进行总体生产计划的制定，同时通过物资供应部门进行原辅材料的采购。由于未来同一种牌号将在多个工厂生产，因此集团制造管理部门负责进行计划分解，给各个工厂下达生产任务。各个工厂根据生产任务组织

50、生产，通过MES系统指挥生产过程，并及时反馈生产情况给集团制造管理部门，以便集团能够面向市场进行生产计划的临时调整。研发业务建立距阵式（集团+工厂）的研发业务体系，统一研发管理，分地试制实施。集团主要负责研发管理，统一的技术规范的制定。由于研发与生产制造紧密相关，通过工厂技术部门进行新品试制和生产过程的技术控制，从而确保产品的质量；另一方面，产品研发的直接结果配方工艺又将指导各个工厂的具体生产。财务业务建立距阵式（集团+工厂）多级核算的财务业务体系，真正实现集团财务的统一管理，成本核算更加准确，利润分析更加清楚，费用归集更加明了。工厂（成本中心）财务将以制造成本核算为主，同时配合集团财务进行材

51、料成本和产品成本的核算，此外还包括工厂基本业务的帐务处理。集团（利润中心）财务统一进行销售、物流、研发和产品成本或费用的核算，还包括应收/应付帐款的处理。在各个工厂保留现有独立法人的情况下，集团和工厂之间是内部供应链的关系，即集团市场与营销部门向工厂采购成品，然后买给商业集团销售公司，或商业集团直接向工厂采购成品；在工厂取消法人的情况下，应仍然进行二级法人的独立核算。6. 解决方案6.1. 集团应用总体架构集团应用总体架构图颐中烟草（集团）有限公司总体应用分为四个层，从上而下分别为：电子商务平台、经营运作层、执行层、控制层。在组织部署上划分为集团层次应用和工厂层次应用，集团层次主要负责多组织的

52、管理与计划控制、统一销售采购管理、总体生产计划管理、产品设计与开发，并在电子商务平台基础上通过供应链与客户关系管理衔接供需双方，提高运作效率。工厂层次负责生产计划的执行，通过MES系统实现与工厂自动化控制系统集成，提高工厂生产的质量，降低成本，加快响应速度。仓储物流系统在ERP系统的配合下，自动准确为工厂生产进行原辅材料的配送，并将生产的成品按时发运到客户，仓储物流系统主要负责现场的仓储（Warehousing）和运输管理（Transport），ERP系统的库存管理重点在库存总量上（Inventory），仓储物流系统衔接了集团和工厂的物流运作。6.2. 工厂应用系统的三层架构整个烟厂未来的信息

53、系统的构架。从图中可以看出整个构架分为三层，第一层是经营运作层，负责与集团的ERP系统集成，对下层系统下达正确的生产指令；第二层是执行层，也就是MES系统，它是连接工厂自动化和企业资源管理计划的关键，它接受企业资源管理计划所下达的订单，向它的下层控制系统下达详细的生产指令；最下面一层是控制层，它负责接收执行层的指令并控制实际的生产设备进行生产。在这样的层次结构中，中间的执行层即MES将起到承上启下的作用，为充分发挥上层的计划功能和下层的控制功能做出自己的贡献。6.3. ERP解决方案6.3.1. 总体结构ERP总体运作结构图ERP系统作为未来颐中烟草（集团）有限公司全面系统集成的核心，以集团财

54、务为核心，对工业集团公司以及各卷烟制造工厂的资金、资产、物料进行统一的调配与管理；在各卷烟工厂财务独立核算的基础上，加强工厂级和集团层次的成本核算，实现集团内部资源的最优化组合，从而使得集团层次的统一销售、统一计划、统一采购成为可能，最终实现降低制造成本、提高企业经营效益的目的。通过ERP系统与其它系统的集成，实现集团内部的信息共享，将来自集团各个角落的数据信息汇总到ERP系统进行统计、分析、处理，为集团领导者提供适时的、准确的决策参考依据。从而实现企业管理和企业决策的科学化、合理化，进一步提升企业经营管理水平，提升企业竞争力。6.3.2. 总体流程ERP总体流程图如上图所示，颐中烟草（集团）

55、有限公司ERP系统销售业务流程从合同管理开始，已确认的合同将转化为订单，订单信息为主生产计划提供相应发票，系统将自动产生传票，进入财务应收账款。颐中烟草（集团）有限公司ERP系统生产制造流程以计划为核心通过销售和运作计划产生销售预测，与订单信息一并作为集团主生产计划的驱动，生成主生产计划，并进一部分解为工厂生产计划。通过ERP系统与MES系统的集成，工厂生产计划将自动下达到各卷烟制造工厂，作为MES系统的计划驱动，并作为工厂物料配送的依据。通过物料需求计划的运行，系统产生相应的原辅材料采购需求，这部分信息将被采购流程所使用。待最终成品按计划要求完工入库后，相应的计划完结颐中烟草（集团）有限公司

56、ERP系统采购需求一部分来自于物料需求计划，对于一些重要的原料可以通过采购预测生成采购需求，在通过核准供应商的选择之后生成采购订单，采购入库、发票校验完成以后，系统将自动生成传票，进入财务应付账款。系统的基础数据、产品工程管理以及销售支持为各个业务流程的正常运行提供基础信息保证，管理会计、财务会计贯穿于所有业务流程，并与其它系统完全集成，形成全面的企业信息仓库，作为决策分析的依据。6.3.3. ERM-PowerTobacco系统东软软件股份有限公司的ERM-PowerTobacco解决方案，建立在东软的解决方案技术架构NeuSA（Neusoft Solution Architecture）和

57、世界一流的电子商务平台SAP R/3的基础上，使得卷烟生产企业都能从SAP公司 R/3系统强大的功能、极高的运作效率和业务处理能力中获益，并通过东软三维的解决方案技术架构，获得最好的技术、过程和服务的支持。SAP R/3系统是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源管理系统等。2002年底，基于世界领先的集成化平台SAP NetW

58、eaver和SAP R/3 Enterprise，SAP推出了最新的mySAP ERP 方案，覆盖财务管理、人力资源管理、企业服务、企业运营等应用。ERM-PowerTobacco系统是专为卷烟生产企业设计的，通过总结卷烟生产行业的最佳业务实践，利用SAP R/3灵活的系统参数设定能力，将行业化的业务特征配置到SAP R/3系统而实现。ERM-PowerTobacco应用模块有：l 财务会计（FI）总帐、应收帐、应付帐、资产管理、集团财务合并、多帐套等。从公司的数据中采集所有与会计相关的数据进行处理，提供完整的文档凭证和完善的分析信息，并且为整个企业的管理控制和计划提供基础。l 管理会计（CO

59、）成本中心会计、利润中心会计、产成品成本会计、获利分析、项目会计和作业成本会计等，构成多维计划和控制工具，分析企业范围的管理信息，以得到决策和考核的依据。l 资金管理（TR）现金管理、现金预算、资金管理等形成对企业资金的流动性分析和控制 。l 销售和分销（SD）覆盖整个销售过程，从组织结构和处理流程两个方面支持多种销售方式和手段实现，包括工业直销、分销、寄售、零售等。具有多种销售单据类型和灵活的产品定价方法，从货源控制(ATP检查)、信用风险控制、成本预估到发运策略制订、促销手段等提供全面集成的销售运作和控制方法。l 物料管理（MM）优化的采购供应系统，以工作流驱动、降低采购和库存管理成本，并

60、有良好的发票确认和库存记帐功能，得以为财务会计和管理会计集成。l 生产计划与控制（PP）提供完善的满足各种制造模式的处理，如重复式生产、按订单生产、按订单装配、流程式生产、批量生产和面向库存生产。集成化管理如MRP II、电子看板、计划优化器、车间控制器、流程控制系统、PDM等。 l 质量管理（QM）监控、捕捉和管理所有与质量相关的信息进行加工、分析并反馈到相应点。l 项目管理（PS）计划、执行项目管理过程的各环节和各方面，主要包括范围、进度、成本、资源等方面，并通过集成的系统对项目采购、质量、人力资源等方面产生影响。同时利用系统集合产生的信息对项目进行评估和控制。l 设备管理（PM）对设备结

61、构有灵活和完备的描述定义，具有多种层次结构，对设备可进行预防性维修、缺损保修、故障检修、备品备件管理等。l 人力资源管理（HR）实现个人信息管理、时间管理、工资管理、培训与发展管理、归档等人力资源管理职能。l SAP其他跨行业模块包括mySAP SCM（供应链管理）、mySAP PLM（产品生命周期管理）、mySAP CRM（客户关系管理）、mySAP SRM（供应商关系管理）、mySAP Enterprise Portal（企业门户） 、mySAP Business Intelligence（商务智能）、mySAP Marketplace（商业市场）、mySAP Mobile Business ( 移动商务)等。6.3.4. 东软ERM-PowerTobacco整体解决方案根据我们对XX卷烟厂ERP项目的理解，建议采用以下解决方案： 建议采用SAP财务会计（FI），管理会计（CO），和资金管理（TR）以及集团合并（EC-CS）模块，建立满足集团与发展公司两级核算和日常管理、并能够为领导决策及时提供完整而准确的财务和业务分析信息的财务管理系统； 建议采用SAP 战略企业管理（SEM）中的业务计划与模拟（BPS），结合SAP销售计划（SD）、生产计划（PP）以及采购需求预测（R