柯氏培训四级评估模型

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1、评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要 的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯 氏(Kirkpatrick)模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营 业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏(kirkpatrick)培训四级评估模型评估级别主要内容可以讯问的问题衡量方法一级评估： 反应层面评估观察学员的反 应受训者喜欢该培训课程 吗？课程对自身有用否？对培训讲师及培训

2、设施 等有何意见？课堂反应是否积极主 动？问卷、评估调查 表填写，评估访 谈二级评估：学习层评估检查学员的学 习结果受训者在培训项目中学 到了什么？培训前后，受训者知识 及技能方面有多程度的 提高？评估调查表填 写，笔试、绩效 考试，案例研究三级评估：行为层评估衡量培训前后 的工作表现受训者在学习的基础上 有没有改变行为？受训者在工作中是否用 至0培训所学到的知识由上级、同事、 客户、下属进行 绩效考核、测试、 观察和绩效纪录四级评估：结果层评估衡量公司经营 业绩的变化行为的改变对组织的影 响是不是积极的？组织是否因为培训而经 营的更顺心更好？考察事故率、生 产率、流动率、 士气一级评估要注意

3、学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某 些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训 项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估 的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目 的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重 要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话，反应 问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是 建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定 分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课

4、，受训人员对课程的判断很容易受 到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加 之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对 该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实 际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受 训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技 能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人 员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这

5、是为了记录学员是否真正掌握了课程 内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用，那么就说明培训对每个 参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间， 由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工 作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价 方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信 息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果， 因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明

6、过去的培 训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变 工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应 有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好 了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工 士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解 培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下 降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者

7、威斯康辛大 学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick )于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具 有难以撼动的地位。柯氏四级培训评估模式简介柯氏四级培训评估模式(英文)柯氏四级培训评估模式，简称 “4R”，主要内容：Level 1反应评估(Reaction):评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员 对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自 己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过 问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这

8、个层次 的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合 评估的参考，但不能作为评估的结果。Level 2.学习评估(Learning)测定被培训者的学习获得程度；学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握 程度。学习层评估可以采用 笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训 组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后， 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。Level 3.行为评估(Behavior):考察被培训者的知识运用程 度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事

9、、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中 运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这 通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为 的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查 培训效果 的最重要的指标。Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升 到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产 率、员工离职率、次品率、员工士

10、气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析， 管理层能够了解培训所带来的收益。也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到 挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而 且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市 场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内 容、工作环境常常是大相径庭 许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过 的那样:”顶多是把白痴变成了那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实 很简单，任何培

11、训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协 调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有 效率和有针对性的。如何做好培训评估(中译本)柯氏四级培训评估模式的四个阶段 阶段一、学员反应:在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感 受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实 施都必须依据企业的目标，必须与企业的战

12、略相互协调，必须与企业的生存、 发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组 成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就 应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未 涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。 但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的 关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价 时，学员能够更好地总结他们所学习的内 容。阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，

13、技能，态度等反面得到了提高。实际上要 回答一个问题：“参加者学到东西了吗？ ”这一阶段的评估要求通过对学员参加培 训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东 西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现 出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将 他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三、行为改变：这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改 进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之， 要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了 吗？ ”

14、尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真 正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开 展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一 阶段的评估只有在学员回到 工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导 人员等参加。阶段四、产生的效果: 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内， 了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答培训为企业带来了什么影响？ ”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到 了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。 但对企业的

15、意义也是最重要的。以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费 用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影 响。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。使用柯氏评估模型的三大误区随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的 主要标准。但是正如唐柯克帕特里克的儿子吉姆柯克帕特里克所说，企业在使用 该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评 估反应层和学习层由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行 到了反应层和学习层，很少企业能够推进到

16、行为层和效果层。也就是说，对 于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆柯克帕特里克认为虽然柯 氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训 的效果层评估进行有益的尝试。误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地 评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足 企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧 密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。误区之三：柯氏评估

17、模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫 无关联吉姆柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、 绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次 评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义 上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的 作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥， 使这些作用被“隐藏起来”了。借助柯氏评估模型开发评估技术和工具培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的 技术和工具，我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效 果做出评价。借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆柯克帕特里克通 过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评 估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效 管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。