职业经理人如何在企业中定位

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1、职业经理人如何在企业中定位?2008-10-27 14:13:30作者：史为建来源：中国人力资源网HR 字体：大 中 小关键字：职业经理人企业随着我国经济的进一步开放，国外企业在中国大陆的投资额越来越多，同时也对人才的需求日益渐增，国内企业也高速成长，如民营企业的强势，占我国的半壁江山。但企业与企业之间的竞争日益激烈，如市场竞争、人才竞争、资金的竞争等。着名经济学家厉以宁在中国人民大学举行的“全球经济论坛”中指出，随着中国加入WTO，中国企业要在与狼共舞的环境中克敌制胜，必须要有自己的“绝招儿”，而这个“绝招儿”就 是企业的竞争力。显然，如何赢得人力资源的竞争优势是问题的核心。企业最终竞争其实

2、归根结底是人才的竞争。因此，在企业竞争的战场上人才们无时不在上演着 三国演义的情景，雪花啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒等厂家形式上不断上演烽火，不断指挥着千军万马疆埸驰骋，忘我厮杀，一幕幕惊心动魄，每一个环节都成为了人 们研究的案例。这些都是社会的表面体现，最终是由指挥者进行导演的一埸埸实际战争，从一定程度上讲，企业的运营方式及政策只有比竞争对手具有优势才能有取 胜的前提基础。政策可以模仿，但相同的政策在不同的环境中所产生的作用和结果是不一样的，只有拥有了能制定具备优势策略的人才企业的核心竞争力才会增强， 企业才有可能在众多同行业中脱颖而出。因而人才之间的争夺战便成为了当今经济高速发展中，所不同缺少

3、的浓浓一笔，这也是猎头公司不断涌现的根本原因之一，本来人才的合理流动从一定层面上来讲也是社会进步的体现，但笔者曾作过一些调查（100人），虽不全面，但还是有一些代表性。国内人才流动的方式：通过猎头，自己寻找工作。流动方向：从欧美企业到民营企业约占35%；通常港台企业之间流动的机会较少，约占5%；从港台企业向欧美企业的占10%；从港台企业向民营企业约占8%；其它约占15%。但从工作的时间上，从欧美企业向民营企业的人才流动层面上发现，职业经理人的雇佣周期在二年以下的占调查人数的50%，一年以下的占调查人数的65%，为什么职业经理人的雇佣周期会比较短呢，从研究结果可作以下分析：（一）职业经理人概念界

4、定指拥有专业领域内拥有较深的专业理论知识和宏观视点，且能不断进行知识更新，有自己的独待的思想体系和价值体系的工作者。（二）职业经理人为企业能带来什么当 企业发展到一定阶段，企业的发展模式必须随市场的变化作出调整，企业变革也愈发显得日益重要，企业创业者没有更多的精力来驾驭企业的所有职能部门的发展， 必须进行人力资源的有效组合，才能将企业的寿命周期延续。要将专业的工作委托专业的工作者来完成。企业职业经理人之间的紧密合作，发挥团队精神为企业的利 润增长出谋划策。（三）职业经理人的贡献受企业环境的制约企业的工作环境对职业经理人的职业生涯至关重要，职业经理人身上具备有专业综合素质，但在具体的工作环境中“

5、随意”（指朝令暮改的人）的人常有存在。“专业”与“随意”之间的矛盾力缓冲力如何是决定职业经理人专业是否能发挥出的关键因素。当“随意”特征明显时，职业经理人的作用就会显得仓白无力。因此职业经理人的职业品格要高，即能引导“随意”人进行走专业化，做好“随意”者的老师。否则，职业经理人只有最终离开企业去另寻一片发展天地，但既然定位为职业经理人，不解决好这个课题，道路将会更弯曲不止于山路十八弯。（四）职业经理人应采取何种心态工作在 一个全新环境中如何生存，如何因自己的存在为企业的发展做出应有的作用，是每一个职业经理人需思考的。笔者认为：首先搞清楚自己的角色，一般来讲，职业经 理人不是救世主，而是协助最高

6、管理者进行推动企业的变革。在变革过程中始终保持单一且纯洁的心态面对一切，清醒的职业头脑，不管是开会还是EMAIL回复上始终注意你的主体是工作，你要讲的始终是工作，任何工作上的问题都是可以谈的且可以公开谈，不能谈的全是阴暗面。你的专业知识才有可能有用武之地。（五）职业经理人须练就基本功职业经理人加盟一间企业时，作为雇主是有期望的，否则谁也不会用具诱惑力的薪水请一个只会玩三脚猫功夫的“游者”来管理一家企业。基本功非常重要，如作为一个老师，你要会解题，你只会讲概念和理论，让你去解一道题时你是解不出来，更不用说去教人了。这时你的蜜月期很快就会结束。（六）职业经理人的外圆内方性格外圆是指处理问题能“容”

7、，原则放在心理，而不是停留在口里，只有这样你才有可能得到各方面同事的高度配合，完成即定目标。（七）宏观视野到永远职业经理人其中一个工作是体系建设，制度政策的制定。从战略上规划一个企业，部门。然后从微观上去体现企业的宏伟蓝图。既考虑战略(Strategy)又考虑战术（Tactic）(八) 每天都能发现自己不知道的知识通常来讲，职业经理人都有良好工作经验和深厚的理论知识，每天都可能在用，每天都在谈论。却会忽视自己有哪些不知道。还需进步的有哪些。学习是为了更好的工作。（九）坚持是一种美德职业经理人在具体的工作过程中肯定会接触到不少具体的事具体的人，障碍重重，但最重要的是记住学会分析学会生活及工作过程

8、中最好的老师就是你自己，先克服战胜自己心目的敌人，这个敌人就是你自己。（十）将分享知识作为快乐的一件事每天太阳都会从东方升起，同时每天太阳升起的时候也是崭新的一个时刻的到来，珍惜每一秒，每一个细节，做好自己该做的事，胸有成竹，每天一小步天天在进步，你的职业生涯之路亦会变得明晰且更富有朝气。 民营企业管理人员流失的实证分析与对策许青安 原创 | 2006-09-21 08:50 | 投票 投票人 标签： 人力资源 民营企业管理人员流失的实证分析与对策许青安前言”商界思想库”的博客撰文称”大学生是畜生”,反射出我们民营企业管理理念的陈旧落后,在”最佳雇主榜”上难寻中国企业的影子,如何将管理观念从”

9、帝王思想”转变为现代科学理念,中国企业需要走很长一段路,首先是我们二三流企业的领导人的管理理念的提高;企业管理人才流失分析，是现代企业人力资源战略的一个沉重话题，在现代企业“以人为本”的管理思路下，人力资源会受到诸多因素影响，结合某民营企业公司的管理现状进行调查分析，下面是对一家民营企业的调查报告,从三方面进行剖析：一、企业概况分析 企业的地域环境因素汕头地处沿海，是较早成立的经济特区之一，但和我国几个较大的特区和南方城市相比，还存在较大距离， 不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才相对较少，而且极少引进。 潮汕文化背景因素潮汕文化勤劳吃苦实干是这个文化的特征，被称为“东方犹太人”，但心胸开

10、阔、立足高远这些是潮汕文化所欠缺的，这也是潮汕无大企业的文化背景，其文化的相对封闭特征相对现代企业管理要求有距离。 家族企业与大多民营企业一样在发展过程都存在雷同的问题：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理的理念的滞后等，民营企业的改革是一种自我否定的深层次革命，是一个既敏感而又严峻的话题。二、企业人才流动现状企业人才流动分析、属于人力资源管理中任用管理范畴，但折射出企业文化、领导行为等诸多因素的问题。 公司人才流动率分析随着公司发展规模的壮大，企业内部人员已越来越不能满足企业发展的需求，作为化妆品企业，公司加速发展过程也潜在着人才危机，公司领导从战略角度意识到“一流企业，一

11、流人才”，企业最后的竞争归结于人才的竞争，企业打破了惯有的用人本地化的传统做法，从去年年七月开始“人才引进”，并于七月份开始前往深圳等地招募人才，在今年度共前往深圳招聘4批次。第一批于七月上旬，招聘人数总共7人，第二批于八月上旬，招聘人数6人，第三批是九月上旬，招聘人数为3人，第四批是10月份，招聘人数为9人，前后累计招聘岗位人数25人，公司连续四个月份跨地域招募人才，也体现企业领导对人才需求的高度重视，但从目前人才引用及留任管理现状看，这些管理人才流失现象流失极为严重，企业经验人才流动率15%为正常值，而从公司去年年度外来人才引进的流动率测算，25人中，目前仅有10人留任本公司，其流动率高达

12、60%，这已经引起公司高度关注。下面几组数据：表一 去年年度深圳招聘人员流动一览表深圳招聘批次时间招聘人数流动人数留任人数流动率第一批次7月上旬7人5人2人71%第二批次8月上旬6人5人1人24%第三批次9月上旬3人2人1人67%第四批次10月上旬9人3人6人33%表二 去年年度深圳招聘人员流动形式深圳招聘批次辞 职公 司 辞 退第一批次3人2人第二批次3人2人第三批次2人第四批次3人从表二看，招聘人员主动辞职的是主要流失方式。 人员流动时间段分析结合人才流动率分析，发现外来管理人才大批量、多人数的流动在流动的时间段上，根据统计，人员流动大多体现在转正及考核前后。从管理角度，企业人力任用管理方

13、面，转正考核人员流动是自然规律，但高频率、大量的流动、人员辞职的原因分析，也告诉我们该进一步进行思考我们的转正考核管理这一单项工作的方式和效果。 人员流动案例分析案例一：第一批从深圳招聘员工，入职后工作上主观性比较强，对企业管理了解不够，本人有一定专业才能，但和企业管理思想难以整合，最后不能适应工作，和企业难以适应，后被公司辞退。案例二：入职后，和企业的管理思想难以整合，态度比较消极，其个人也不愿从主观去改进工作，最后感到难以和公司融合，后被公司辞退。案例三：入职营销策划。从专业上说，有比较丰富的实践经验，在公司承接XX项目，其它服务和公司的市场要求不得融合，员工作为广告人。由于个人价值定位的

14、不同，业余还承接有大量广告业务。最后，由于其价值观和个人观念的不同，辞职离开公司。案例四：入职岗位作为营销副总助理级别，其本身专业为MBA，应该说在市场管理方面、专业基础和理论是比较全面的，在管理中，作为副总，在组织协调方面，管理下层方面得不到支持和认可，其管理工作出现冲突最后被公司辞退。案例五：入职岗位为行政人事主任，该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业有一定差距，表现为对协调工作方面比较生硬，给人感觉有点驾驭在人员工作之上，部门协调较差，其工作中建章立制方面也很多，但通过和颁布发行根本上很少，最后被公司辞退。案例六：入职为公司人事管理工作，后调往公司策划部工作

15、，该员工有较强的主观能动性和领悟能力，工作中能进行有效沟通，公司对其也很重视，但是在薪金和岗位职能的认识上，和公司相距较大，特别在晋升考核后，其个人倾向明显不满后辞职。案例七：营销策划专业，入职后在市场部工作，该员工有较为丰富的广告及营销策划能力，主观性较强，在策划上有较强的创意思想，工作主观性强，入职一个月后又调任雅婷策划负责人，负责品牌策划工作，由于工作定位和企业期望不能一致，其策划方案和公司领导出入较大，后其自行辞职。案例八、：入职为市场部区域经理定位，到公司后主要是因为个人定位和入职前所期望相差太大，最后辞职。案例九：入职后，作为市场部汕头区域主管。有较强的工作能力和市场实战经验，有工

16、作沟通能力，有干一番事业的雄心，其入职前有个体老板的背景，入职后一直感觉个人期望难以实现，二是在具体人员管理方面方法欠当，最后其对晋升考核不满意感觉到难以和公司整合，辞职。三、人员流动现状分析 招聘成本分析初步统计，深圳招聘每次直接费用（差旅费）1万元左右，从前面人员流动率我们可以看出，人才流动平均率高达70%，可以计算4万75%=3万，可见其直接成本损失3万元，不包括其它费用和间接损失。而我们与招聘人员的谈判中，往往去压价，往往造成并不高质量人才的进入，而几百元的杀价会使我们企业薪酬缺乏吸引力。 人员流失预测分析从人员流动的分析看，人员在试用期前和转正前后都是流失高峰期，以此我们可以预测第四

17、批人员（现有6人），9人75%，如果以这个标准去预测，可能三月后将又是6人左右流失。 结合企业人员流失现状，我们通过与部分在职管理层人员面谈，对人才流动和个人岗位定位，有如下观点：1、离职对我而言，首先要希望我的工作被公司认可，在工作中有被认可的工作成就感，这个对我来说，在公司入职和个人发展的短期都是比较看重的，是我决定留、去的转折点。2、首先考虑的是能否融合于公司，可能在一年后我考虑的更多的是个人相关职务待遇，升迁及福利，目前对一个主管级人员3000元左右就可以满足，能保持同行业同职同等待遇我就可以认可。3、领导的管理行为对我来说很重要，在工作中我最不能忍受的是中高层领导的不当行为，因为领导

18、行为更多反映的机制问题、管理的分权与授权、沟通渠道、信息承接等，作为一个管理者，这是在企业入职后最关注的核心问题之一。4、潮汕的企业文化，地方风俗对个人有影响，比如说汕头的一些文化、礼仪，例如办公室语言沟通，可能有些员工或领导在工作中喜欢用方言交流，对外地工来说，有负面影响，同时，潮汕文化语言不通，在八小时外存在寂寞感和孤独感。5、责权利的问题，作为一个工作岗位，工作的权、责、利要对等，只有责没有权和利，工作就出现错位，最后工作也难以开展，也不能和企业融合。三、 原因分析1、首先应该是领导行为，或者说是高层管理的风格，领导观念的转变工作是第一位的，这方面在推行制度和管理决策上意义最大，高层以一

19、个怎样的管理风格，势必产生截然不同的结果，比如过于严厉、主观判断、滥用人才、不重人才、评价失当。2、管理思想的随意性，会出现管理中“不公平事件”，不公平事件的危害： 挫伤职工积极性，降低满意度。 产生严重的人际矛盾。 领导威信下降，组织政策受抵触。 组织团队精神减弱，凝聚力降低。3、定薪标准，企业薪酬标准旨在合理进行岗位定薪，而不是洽谈定薪，公司岗位薪醉根本目的在于激励员工，原来没人明确成文的薪酬制度，全部是“谈判工资”，而目前新方案中点数过多，势必使其失去激励效果，起不到作用。4、制度化建设，也就是企业文化和机制的基础，这里主要是人事管理制度，对招聘、考核、培训、定岗等要明确规定，现在企业制

20、度几乎是一片空白或不成系统。5、考核工作，目前的考核和激励工作不能挂钩，考核失去意义，考核的程序繁琐，在考核评价中，没有体现“尊重人”的思想，员工难以接受和配合度不够。6、培训工作，没有成文并付清实施。7、文化冲突，更多地是管理理念和用人机制，是家族管理，任人唯亲，还是唯才是用，疑人不用，用人不疑的原则没有贯彻，由于制度缺乏和不健全，防范过度，使公司工作气氛沉重僵硬。8、定岗定编：因人设岗，没有因岗没人，这方面造成工作职能和岗位职能的管理错位行为。9、福利问题，对外来职工关心和指导不够，作为个体，外来管理人员八小时之外的福利和后勤管理也不到位。10、新老员工的冲突，老员工怕失去即得利益采用排外

21、的种种做法。四、对策建议1、管理层观念上要有“用天下之才，取天下之财”的思维高度，在领导风格上，如果分成权力型、理智型、中间型，我们建议使用理智型的管理风格，提高科学管理的水平，减少随意性、主观性。2、领导层真正理解”人事”与”人力资源”的区别,”人事”在对于人的人性假定、管理方法X型、人力成本还是投入等,与”人力资源”观点是对立的;迅速从战略目标分解的角度建立健全人力资源管理制度，工作流程分析、岗位说明书等管理基础工作。3、在沟通上，处理上下级关系，尊重人格作为管理改进的第一步。4、在企业文化建设上，如果把“人人盯，我不胡，你也不能胡”的现象称为麻将文化，那么，提供团队合作的足球文化、团队文

22、化，实际上往往麻将文化成为企业文化的核心。5、从观念上自我否定和重塑，在制度层面上巩固正确的价值源，从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，人人尊重制度，按章办事，不搞特殊，不搞例外，否则制度建设将形同虚设。6、在人力资源管理上，用正确的思想建章立制，在人力资源的招聘、考评、培训、薪酬、考核、福利、沟通这几方面公开、公正、公平，减少“不公平事件”，同时要严办造成不公平事件的中高层管理者。在人才使用上，引入竞争机制，用竞争上岗代替委任制；在新管理者到位后，注意培养新管理者的管理权威，科学授权，保持管理权限的落实。7、家族企业发展到一定时期，会出现发展瓶颈，这就需要在做强、维持这两者上去做选择

23、，人情、即得到利益都成为家族企业推行现代企业的制度的障碍，更主要的是观念容易造成唯亲是举而不是唯才是举。8、运用行为科学来管理，在管理发展上，我们很多家族企业停留在原始的管理，在今天需要运用科学的“行为科学”来了解人、理解人、尊重人、激励人，改变“以人为狗”的实际现状，向到“以人为本”的强化。9、启动“人事规划程序”为战略转型提供人才保证，严把入职关，充分做好招聘的准备工作。总之，思路代表出路，人力资源告诉我们:真正的人才是免费的,而低价没有积极性的员工是企业的负资产是成本加大，我们家族企业的心胸能有多宽，人才就能聚集多少，要招来金凤凰，首先要我们要想做梧桐枝，做成梧桐枝，这样何愁没有招凤引凰

24、的人才吸引力呢？中层管理人员作为高层和一线执行者之间的链接体，起着承上启下的重要作用。中层管理人员能否胜任其职务，能否在其岗位上达成优秀的业绩，在某种程度上决定了企业的发展及变革的成败。因此，如何突破传统人力资源管理的局限，采用科学的方法确定中层管理人员的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。胜任特征是20世纪70年代期兴起于美国的一个管理概念，是为确定完成一项工作所需的技能、性格特点而被开发应用的，因为其在人才配置和提高绩效方面所具有的潜在作用而得到人们的日益关注。因此，研究企业中层管理人员的胜任特征具有一定的理论和实践意义。 本研究通过文献检索与分析、开放式问卷调查、访谈、专家小组讨论等

25、方法，探讨了企业中层管理者胜任特征结构。在数据处理方面，采用了回归分析、相关分析、探索性因素分析以及结构方程模型中的验证性因素分析等统计方法，研究结果发现：企业中层管理人员胜任特征模型由三个维度构成，共10个因素：管理技能，包括团队建设与领导、授权能力、压力管理；个人特质，包括顾客导向、分析与概念性思维、影响力、成就导向、适应性；人际技能，包括沟通能力、人际洞察力。本研究在企业中层管理人员胜任特征模型中，提出“压力管理”这一维度，指出在竞争激烈的市场环境中，中层管理者应对部属所面临的压力进行有效地管理，并将其调整到最适当，以实现最优绩效。同时在胜任特征模型中还提出“顾客导向”这一维度，认为“顾

26、客导向”是公司所有部门都需具有的胜任特征。 本研究对企业中层管理人员胜任特征与绩效之间的关系进行分析，研究发现中层管理人员胜任特征能较好地预测工作奉献、任务绩效、人际促进这些后果性变量，说明中层管理者在这些胜任特征上得分越高，其工作绩效结果越好。 本研究探讨了不同部门中层管理人员的胜任特征结构，即不同职种的胜任中层管理者在胜任特征10个维度上的典型表现形式。 本研究探讨了人口变量对企业中层管理人员胜任特征行为表现评价的影响。通过对性别、年龄、企业性质、职种、行业类型等人口变量在中层管理人员胜任特征上的差异性分析发现：除了在“人际理解力”、“成就导向”两个胜任特征重要性的认知上，男性的得分比女性

27、高，但对于其它8个胜任特征，女性对其重要性的认识上均高于男性；销售类看重“压力管理”这一胜任特，人力资源类更注重沟通能力，但人力资源类在在顾客导向这一胜任特征重要性的认识上得分最低；民营企业在授权能力这一重要性的认识上还有所欠缺等。一、民营企业高管人员胜任力的内涵 斯潘塞(Spenser)对胜任力(Competency)的定义，即“胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(underlyingcharacteristic)，它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，它可以被可靠测量或计数，不仅与个人所承担的工作有

28、关，还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。” 管理胜任力是指管理岗位上的胜任者所表现出来的有别于普通者的个人潜在的:深层次行为特征，亦即在管理的计划、组织、领导、控制等职能环节中，胜任者所表现出来的显著优于普通者的个性特征。 民营企业的董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、营销总监、人力资源总监、总工程师、总经济师、总会计师、董事会秘书和监事会成员等均是高管团队的组成人员，他们在各自的岗位上各司其职、各负其责，但个人特质、能力大小不同、岗位要求也有很大的差别，这就有可能出现表现优秀和表现平平的高管人员。作为竞争非常激烈的民营企业，对高管人员的要求尤其严格，本文认为，民营企业的高管胜任者

29、在各自的管理岗位上行使管理职能过程中所显现出来的区别于绩效平平者的各种个J性特质的集合，以不同方式显示出来的个人知识、技能、个性等即是民营企业高管人员胜任力。它是甄别一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 二、民营企业高管人员的胜任力初始模型构建 1、民营企业高管人员胜任力词典编制 首先进行在文献查阅分析的基础上归纳出民营企业高管人员所有可能的胜任力项目，借鉴全球500强管理人员通用胜任力词典的描述，编制出本研究对象完整的胜任力构成要素，具体包括胜任力构成要素的名称、定义及评价等级等详细描述。 2、行为事件访谈 民营企业高管人员胜任力模型由基准性胜任力和鉴别性胜任力构成

30、。对于两类胜任力，我们是采取行为事件访谈方法来进行区分的。因为行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。它提供了时间压缩的观察，它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这个角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。 本研究根据年度绩效考核结果，各选定5名高管人员作为优秀组和一般组的研究样本，进行行为事件访谈。步骤如下:访谈开始阶段的自我介绍和解释;了解被访谈人的工作学习经验;深人挖掘被访谈者的行为事件(一般采用STAR法);求证被访谈者所需特质;结束语。 3、编码分析 整理行为事件访谈的内容，对文本中的

31、关键事件独立进行编码分析，以句子为分析单位，区分并提炼事件出现胜任力的行为指标，进行归类和编码，记录胜任力的代码和强度等级。 4、差异分析 接下来进行胜任力差异分析，找出区分绩优组和普通组的胜任力要素。采用频数、评价等级最高分、平均评价等级分数等指标来检查显著性差异，尤以第三个指标(平均评价等级分数)为优。 从上述指标中找出显著性差异的胜任力要素的并集即是初始鉴别胜任力，其它的有共性的胜任力要素则是基准性胜任力。 (1)频次分析。汇总行为事件访谈编码中胜任力出现的频次及等级(转化成z分数)，采用双样本T检验比较两组被访者在胜任力L的显著性差异，首先采用频次分析，分析结果见表1所示。 结果表明两

32、组被访者在0.05统计学水平上差异显著的胜任力因子分别是:价值取向、诚信正直、责任意识、战略决策能力和开拓创新能力。 转贴于 中国论(2)平均等级分分析 对频次指标差异不显著的胜任力因子，再用双样本T检验，筛选平均等级分指标在0.05统计学水平上有显著差异的胜任力因子，分析结果如表2所示。 由差异分析的结果得到民营企业高管人员胜任力初始模型，即基准性胜任力和鉴别性胜任力，如表3所示。 三、胜任力模型维度确定 为了对胜任力模型构思进行探索性因素分析，得到变量清晰的维度结构，需要进行问卷设计与调查。 问卷设计分两个阶段进行，初试问卷设计和正式问卷设计。第一阶段，初始问卷中包括被访者的基本信息和问卷

33、的主体信息两部分。其中基本信息包括被访者姓名、性别、年龄、学历、职位、工作行业、任职时间等;主体信密、采用Liket5点量表法进行设计若干与初始鉴别胜任力要素的典型行为有关的题项，让被访者针对题项，对胜任力的重要性程度进行评价(1=无关，2=不重要，3=比较重要，4=重要，5=非常重要)。问卷编好后，请业内专家团队对题项的表达及文字组织方式进行讨论与修正，保证题项涵义清晰明确，易理解。最后随机排列题项，形成初始问卷。为了保证测评的效度，对问卷先行小样本测试，进行题项和重要度分析。在此基础上，形成正式问卷。 将设计好的问卷采取纸质版与网络电子版两种方式发放，发放的样本数以问卷题项数目的3-5倍为

34、宜。回收问卷时，为确保统计分析的正确性，按下述原则回收有效问卷。第一，问卷填写中无遗漏和空白，能够完成问卷中的所有题目。有1道或1道以上题目未作回答的问卷视为无效，问卷填写太随意、不认真，如对连续超过10道题均选择相同答案视为无效;第二，按要求完成问卷中的所有题目，同一道题目选择了多个答案的问卷视为无效。 然后对问卷调查后的数据进行探索性因素分析和结构效度分析，即可得到胜任力模型的维度结构。 (1)因素可行性分析。检验结果见表2-6,KMO值大于0.5，表明相关矩阵间有共同因素存在;F3artlett卡方值达到显著水平，相关矩阵不是单位矩阵，适合进行因素分析。 (2)因素分析综合结果。采用主成分分析法进行因素抽取，并对其正交旋转。共提取两个主成分，各自对应价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向与协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力、开拓创新能力;因此分别命名为管理素质维度与管理能力维度。转贴于 中