高密度互连电路板公司企业战略管理手册

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1、泓域/高密度互连电路板公司企业战略管理手册高密度互连电路板公司企业战略管理手册xx有限公司目录一、 项目简介3二、 企业的资源7三、 核心竞争力8四、 价值创造10五、 内部环境分析中的挑战11六、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以

2、“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。11七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。14八、 战略的定量评价决策方法18九、 战略的定性评价决策方法21十、 战略制订框架22十一、 战略的建立与选择过程22十二、 产业环境分析23十三、 印制电路板的应用领域24十四、 必要性分析25十五、 公司基本情况25十六、 项目风险分析28十七、 项目风

3、险对策30十八、 组织架构分析31劳动定员一览表32十九、 法人治理33一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积26667.00（折合约40.00亩），预计场区规划总建筑面积48989.09。其中：主体工程32020.89，仓储工程7741.53，行政办公及生活服务设施6386.74，公共工程2839.93。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的

4、建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。作为“电子产品之母”，PCB的核心支撑与互连作用对整机产品来说非

5、常关键。PCB行业的发展在某种程度上直接反映一个国家或地区电子信息产业的发展程度与技术水准。未来PCB技术将继续向高密度、高精度、高集成度、小孔径、细导线、小间距、多层化、高速高频和高可靠性、低成本、轻量薄型等方向演进。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15815.81万元，其中：建设投资12773.62万元，占项目总投资的80.76%；建设期利息341.04万元，占项目总投资的2.16%；流动资金2701.15万元，占项目总投资的17.08%。2、建设投资构成本期项目建设投资12773.62万元，包括工程费用

6、、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11134.56万元，工程建设其他费用1253.81万元，预备费385.25万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入27600.00万元，综合总成本费用22663.74万元，纳税总额2416.57万元，净利润3604.55万元，财务内部收益率16.05%，财务净现值1170.76万元，全部投资回收期6.52年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积48989.09容积率1.841.2基底面积17066.88建筑系数64.00%

7、1.3投资强度万元/亩310.762总投资万元15815.812.1建设投资万元12773.622.1.1工程费用万元11134.562.1.2工程建设其他费用万元1253.812.1.3预备费万元385.252.2建设期利息万元341.042.3流动资金万元2701.153资金筹措万元15815.813.1自筹资金万元8855.923.2银行贷款万元6959.894营业收入万元27600.00正常运营年份5总成本费用万元22663.746利润总额万元4806.077净利润万元3604.558所得税万元1201.529增值税万元1084.8610税金及附加万元130.1911纳税总额万元241

8、6.5712工业增加值万元8335.2813盈亏平衡点万元11643.61产值14回收期年6.52含建设期24个月15财务内部收益率16.05%所得税后16财务净现值万元1170.76所得税后二、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价。

9、但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要。但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的。对于美

10、国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于

11、平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。三、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹

12、果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质

13、量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。四、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。

14、公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。五、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，

15、而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技

16、生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。六、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想

17、象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩

18、效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越

19、多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同

20、质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时，管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同，决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。（1）外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。

21、（2）组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。（3）管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势，因此在决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略，高层管理者还涉及组织结构和报酬体系，并且影响着公司的文化。有证据显示，管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此，高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战，因此，以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战，并且要收集大量的信息和知识，因

22、此，需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策，可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题，如管理上态度傲慢。研究显示，当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词，并感觉自己不会犯错误的时候，他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信，但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信，进而做出拙劣的战略决策，公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险，制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲，高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量，影响着公司进行创新和实施有效战略变革

23、的能力。高层管理者的工作是复杂的，需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此，公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长，并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征，公司经常需要组建异质的高层管理团队，异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下，这些讨论会提高决策的质量，尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示，高层管理团队的异质化程度越高

24、，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下，高层管理团队的异质化程度越高，人数越多，团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度，从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通，以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍。但是，一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理，将会制约决策的制订过程。在这种情况下，高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁，进而无法制订出最佳的战略决策。因此，CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成

25、员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识，将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业，高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键，尤其是当公司实施增长战略时。但是，他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式，而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征，乃至CEO及团队成员其他成员的性格，都与创新和战略变革息息相关。例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此，只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那些需要改变战略的公司才更有可能实

26、现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有时，来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识，对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任CEO可以增加团队的多样性，但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此，为了使战略变革获得成功，CEO应该努力提高自己的变革领导力，从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化，从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下，了解国际市场至关重要。但是，

27、最近的研究显示，世界500强公司中，只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般通过在国际，分公司的工作来获取这些知识，但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。八、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业

28、应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中

29、。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选

30、择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以

31、可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准

32、确性。九、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战

33、略定性评价法最大的缺点。十、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各

34、种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。十一、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略

35、组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势。十二、 产业环境分析从中长期发展趋势看，苏州战略转型升级必须更加注重经济、社会、政治、文化、生态的全面协调发展；必须更加注重创新与创意为核心的现代要素驱动；必须更加注重增强中心城市的核心功能；必须更加注重参与国际分工、国际竞争、融入全球城市网络；必须更加注重发展城市软实力，全方位重塑苏州城市魅力。面

36、对新机遇、新挑战，苏州必须准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，准确把握国际国内发展基本趋势，准确把握苏州发展阶段性特征和新的任务要求，始终保持清醒头脑，坚定信心，锐意进取，奋发作为，谋求战略转型新突破、绘就城市发展新蓝图，推动经济建设。十三、 印制电路板的应用领域PCB板的主要功能是使各种电子零组件形成预订电路的连接，起中继传输作用。印制电路板是电子产品的关键电子互连件和各电子零件装载的基板，是电子元器件的支撑体和电气连接的提供者，也是结合电子、机械、化工材料等众多领域之基础产品，几乎每种电子设备，小到电子手表、计算器，大到计算机、通信电子设备、军用武器系统，只要有集成电路等电子元件，为了使各个

37、元件之间的电气互连，都要使用印制板，不可替代性是印制电路板制造行业得以始终稳固发展的要素之一。HDI板、RF板与传统PCB板的下游终端应用也有所不同。传统PCB板的板材一般较大，大多应用在航空航天、家电、医疗设备以及机器设备中。HDI板是专为小容量用户设计的紧凑型产品，高密度集成技术可以使终端产品设计更加小型化，同时满足电子性能和效率的更高标准。HDI广泛应用于手机、数码像机、笔记本电脑、汽车电子等行业，其中以手机的应用最为广泛。RF板既可以提供刚性板的支撑作用，又具有挠性板的弯曲特性，并能减少产品的组装尺寸和重量，主要应用于手机、便携摄像机、折叠式计算机设备、硬盘驱动器以及医疗电子设备等产品

38、中。十四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提

39、升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十五、 公司基本情况（一）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。

40、面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、

41、求实”的企业责任，服务全国。（二）核心人员介绍1、罗xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、刘xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、陶xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董

42、事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、崔xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、龙xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。十六、 项目风险分析（一）政策风险分析项目

43、所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进

44、一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市

45、场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行

46、业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。十七、 项

47、目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，

48、杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。十八、 组织架构分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限公司规划，达产年劳动定员193人。劳动定员一览表序号岗位

49、名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位125正常运营年份2技术指导岗位193管理工作岗位194质量检测岗位29合计193（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍

50、本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。十九、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法

51、请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。4、董事、高级管理人员

52、违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。5、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（3）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（4）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。6、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事

53、实发生当日，向公司作出书面报告。7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司董事为自然人，董事应具备履行职务所必须的知识、技能和素质，并保证其有足够的时间和精力履行其应尽的职责。董事应积极参加有关培训，以了解作为董事的权利、义务和责任，熟悉有关法律法规，掌握作

54、为董事应具备的相关知识。有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总裁，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。2、董事由

55、股东大会选举或更换，并可在任期届满前由股东大会解除其职务。董事每届任期3年，任期届满可连选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可以由总裁或者其他高级管理人员兼任，但兼任总裁或者其他高级管理人员职务的董事以及由职工代表担任的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或

56、者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。（11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法

57、律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当保证及时、公平地披露信息；（5）应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整。若无法保证定期报告内容的真实性、准确性、完整性或者存在异议，应当在书面确认意见中发表意见并陈述理由，公司应当披露，公司不予披露的，董事可以直接申请披露；（6）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职

58、权；（7）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。5、董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。6、董事可以在任期届满前提出辞职。董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董事职务。除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。267、董事辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，其对公司承担的忠实义务，在任期结束后并不当然解除，在半年内仍然有效。董

59、事对公司商业秘密保密的义务在其任期结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定。8、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时，在第三方会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下，该董事应当事先声明其立场和身份。9、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。10、公司设立独立董事。独立董事应按照法律、行政法规及部门规章的有关规定执行。独立董事对公司及全体股东负有

60、诚信与勤勉义务。独立董事应按照相关法律、法规、公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人、以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事应当确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责，公司独立董事至少包括一名具有高级职称或注册会计师资格的会计专业人士。独立董事每届任期三年，任期届满可以连选连任，但连续任期不得超过六年。独立董事连续三次未亲自出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。下列人员不得担任独立董事：（1）在公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要

61、社会关系；直接或间接持有公司已发行股份1%以上或者是公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；（2）在直接或间接持有公司已发行股份5%以上的股东单位或者在公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；（3）最近三年内曾经具有前两项所列举情形的人员；（4）为公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；（5）公司章程规定的其他人员。（三）高级管理人员1、公司设总裁一名，由董事会聘任或者解聘。公司设副总裁，由董事会根据总裁的提名聘任或解聘。2、本章程第九十三条规定的不得担任董事的情形，同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。在公司控股股东单位

62、担任除董事、监事以外其他行政职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。3、总裁、副总裁每届任期三年，连聘可以连任。4、总裁对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制订公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人；（7）决定聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）拟订公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘任和解聘；（9）在董事会授权范围内，代表公司对外签订合同和处理业务；（10

63、）本章程和董事会授予的其他职权。5、总裁列席董事会会议，非董事总裁在董事会上没有表决权。6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总裁必须保证该报告的真实性。7、总裁拟订有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当事先听取工会和职工代表大会的意见。8、总裁应制订总裁工作细则，报董事会批准后实施。总裁工作细则包括以下内容：（1）总裁会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4）董事会认为必要的其他事项。9、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程序和办法由总裁与公司之间的劳务合同规定。