某大型企业集团战略规划与激励机制案例

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1、某大型企业集团战略规划与激励机制案例一、项目背景A 公司是一家大型民营企业集团，成立于 1986 年。在以董事长王先生为核心的公司领导集体强有力的带领 下，适时地抓住了几次大的发展机遇，投资于金融、塑胶、酒店、旅游和通讯行业，发展速度迅速，至 2004 年底，已积累资本四十多亿元，成为该省内较为知名的民营企业。二、客户面临的问题由于A公司时间较短，发展速度很快，管理体制和制度尚未确立，基础管理薄弱，人治大于法治的现象很 严重，公司虽已具有相当规模，但依然沿用创业初期的管理模式，带来许多亟待解决的问题，如与所投资 企业的法律关系不规范，激励与约束机制需要完善，更重要的是，公司决策层对公司发展的战

2、略方向有严 重分歧。对于A公司发展中面临的诸多问题，总裁王先生早想加以解决，最早想由公司的董事会加以研究， 但由于董事会成员都忙于处理业务，无人能抽出时间深入研究。2004 年初，在一次关于企业战略与组织变革地研讨会上，董事会秘书张先生与中心见面，就双方感兴趣的 问题进行了讨论。其后，经多次磋商，双方签订了合作协议书。由A公司聘请中心为企业咨询顾问，负责 对A公司的人力资源管理与发展战略规划咨询服务。三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标1、确定公司发展的战略目标。2、解决人力资源管理中的核心问题，以支撑企业的发展和战略目标的实施。四、解决方案中心为A公司提供的战略规划与激励机制建设咨询

3、，主要经过三个重要阶段：1、发展目标的制定对于A公司的发展目标，董事局内部一直有不同意见，有的认为应继续以金融、地产等投机性较强的项目 为主要事业领域，有的认为应转而从事工业项目。总裁王先生认为，这两个方面都需要，并试图进行折衷 但实际上，从事金融、地产业务和从事工业项目的负责人之间，分歧日渐扩大。为此，中心顾问组与A公 司董事局主要成员分别进行了深入的讨论，了解了董事们关于公司发展目标的不同想法，而后，咨询顾问 组成员就此进行了研究并提出了初步方案，其核心是：(1) 公司的长远发展目标，是投资型企业集团；(2) A公司的中期发展目标，应是在五年内成为投资型产业集团；(3) A 公司董事局经研

4、究后确定的企业目标是： 最大限度地调动、运作社会资源，创造较高社会效益和经 济较益;中期的目标(20042010年)是发展为投资型产业集团，长远目标(20102020年)是发展为投 资型企业集团。 2、战略管理体制的确立A 公司主要从事金融、地产等企业家特点显著、风险较大的行业，董事局成员在各地就关键的项目分兵把 关”，发展速度很快，但也造成了投资决策分散、信息沟通不够，资源无法共享等缺点，使A公司无法集中 力量，进行重大的投资决策。中心顾问组向A公司总裁王先生提出，为了奠定稳定发展的基础，必须尽快 建立战略管理体制，鉴于A公司所从事的行业风险大、要求对信息准确地把握并及时作出反馈，建议A公

5、司将总部迁至上海，将董事局成员由分管某地的具体业务改为对某一行业的业务进行专业管理，同时导入 业务管理系统，将战略目标转化为具体的每个年度的业务运行目标和节律。3、激励机制建设总裁王先生认为， A 公司作为一家民营企业，要建立激励机制，以吸引和凝聚人才。为此，他设想，向加 入公司的员工作出奖励股份的承诺，以调动员工的积极性，并请中心顾问组设计具体的方案。中心顾问组研究后认为，鉴于A公司主要从事风险较大、企业家特点显著的行业，要支撑企业发展目标实 现，首要的是解决总公司高层管理人员和各子公司经营者的激励问题，同时短期内不宜立即采用。经与 A 公司总裁王先生多次沟通并获得认可后，中心顾问组提出了制

6、订激励机制的几条原则：通过界定总公司的投资风险和资产代表人的经营风险的比例，来确定两方的利益分配方案，维护总公司 与资产代表人两方的利益；保证总公司资产的保值和增值；有效地调动资产代表人的积极性，使其合理的经济利益得到保障； 在推动公司的规范化管理和调动经营管理人员的积极性二者之间保持适当的平衡。 根据以上原则，中心顾问组制订了具体的方案。五、项目成效 董事局原则上通过中心设计的战略规划方案和激励机制方案并给予了较高评价。公司根据中心的设计方案 已将总部迁至上海，同时通过实施奖励经营者股份的办法，已吸引和凝聚了一批素质高、能力强的经营管 理人才，为实现公司发展战略规划提供了保障。并运用业务管理

7、系统这个战略运行平台，已很好地对战略 进行着动态管理。连续第七个季度盈利之后，TCL通讯(2618.HK)也开始思考如何稳定现有核心团队的问题。昨日，TCL通讯发布公告称，TCL通讯董事会决定拟向大约100名管理层员工实施股权奖励计划，初 步向这些员工奖励不超过1.2亿股股份，而未来有可能增加到占公司总股份的10%。按照11日收盘价每股 0.33港元计算，TCL通讯此次用于购入奖励股份涉及的金额约为3960万港元。这也是TCL通讯自上市以 来首次对员工实施股权奖励计划。TCL通讯表示，根据该股权奖励计划，初步授予员工的1.2亿股股份占公司已发行股份约1.67%。而 公司还将在即将举行的股东大会

8、上提出进一步奖励计划：即进一步向这些管理层员工提供资金，回购不超 过总股本 10%的股份。不过，每个被奖励的员工所持有的股份最多不得超过 1%。TCL集团相关负责人表示，此次股权奖励计划其实是TCL通讯新制定的薪酬激励计划的一部分，主要 针对TCL通讯的核心管理层和技术骨干，100名只是一个虚数，其实被奖励的员工会超过100人。TCL通讯近日来的公告显示，从3月3日以来，TCL通讯一直在回购股票，截至昨日(3月12日)，TCL 通讯共回购了 3016.8万股，涉及金额954万港元。金山软件(3888.HK)昨日发布公告，称董事会已采纳股份奖励计划，该计划3月31日采纳，自采纳日期起5 年内有效

9、。公告显示，该计划的目的是表扬若干员工作出的贡献并给予奖励，挽留其继续为金山效力，并 吸引适合的人才。根据该计划的条款，董事会可在适当的时候选择员工参与该计划，并拟定奖励的股份数 目，奖励的股份数目将根据金山股本的拆分、合并、重新分类或重组按比例作出调整。 3月 31日，金山发 布2007全年财务业绩公告，据财报显示，金山软件2007年全年总营收达到5.5 661 亿元人民币，比去年 增长76%；其中，网游和软件两大业务分别占总收入的71%和28%。(韩枝)在目前的法律和政策框架下，营造投资企业的激励约束机制的重点仍应放在以下几个方面：激励因素：增强激励效果，加大分配的比例，真正体现好的风险投

10、资项目的收益放大作用，收益放大系数一般应在 投资经理人的原始投资的 5-10倍左右；聚焦激励效果，不搞大锅饭。对项目的收益分配，可以采取向投资业务人员倾斜的做法，如60%-70%奖 励投资团队的核心人员， 30%-40%奖励参与投资的同事和其他做出重大贡献的人员，管理层人员不参与分 享这部分收益。约束因素：投资经理人必须以自己的资金和公司一道投入推荐的项目，这个资金额度要足够大，一旦投资失败，这 部分损失将对投资经理人产生相当大冲击；损失追偿，投资项目失败，除项目经理已投入资金外，还须追偿一定比例的损失，这部分先从个人风险 保证金拨出，不足部分分期从个人其他收入中扣除；管理层跟投，同时鼓励向内

11、部员工跟投，项目失败的风险将给投资团队相当大的压力，不仅会影响大家 的利益而且影响在公司内的权威和行业内声誉；逐步实行基金募集制度，投资经理人每年有募集基金的额度，作为业绩考核的硬指标；考虑到公司国有控股的性质，投资项目的决策和管理过程往往是集体决策和执行的，除了投资经理人以外， 其他部门和中高层管理者都应分享一定比例的收益并分担一部分投资失败的损失，在激励约束设计上，可 采用以下补充方法：公司选定的投资项目，有关决策者和负责核数、法律、项目管理的人员都应以自有资金跟投，根据责任 的不同确定各人投资额度，如投资项目失败，则这部分投资用于补偿；除上述补偿之外，还应向上述人员追偿一部分损失，由其个

12、人风险抵押金帐户拨出； 如投资项目退出并赢利，收益中除奖励投资经理人之外，另划出一定比例奖励参与人员；其余部分作为 公司的风险金，作为公司支付投资损失的预备金；公司成立员工持股会，每位员工有一个持股会帐号，每个人年终收益的一部分存入该帐号，存入资金以 自愿为主，公司有权根据每个人的责任与贡献调整其入资额度，此帐号的资金专用于回购公司股份；同时，项目组在对深圳市前十位风险投资公司进行调研后，总结了经过实践检验的较好的激励约束办法， 提供参考；* 对于投资经理的约束压力，可以来自内部职工，也就是说，每个项目在选择和决策时，就鼓励内部员工 参与，包括项目是否批准投资，比如，有些公司在项目经投委会表决

13、通过后，还要向内部员工路演，募集 内部职工投资，比例约占总投资的2%，如果投资经理业绩和权威较高，就能顺利募集到内部职工跟投，否 则，项目视为被否决。* 另外投资经理需要找到另外一个投资经理跟投，这样，另一投资经理就会参与项目评估，实际上加强了 对项目在专业上的把关。* 投资项目是否获利，以及获利多少，与每个跟投的员工都有切身关系，投资经理会尽力看顾项目，提供 增值服务，提高盈利水平，获得利润之外的成就感，并避免给大家带来损失，影响名誉和职业发展。二、员工帐户说明（1）每个员工除基本工资帐户外，还有三个帐户：- 风险抵押金帐户-职工持股帐户-剩余绩效工资/绩效奖金帐户（2）帐户资金来源和比例

14、非高层管理者的帐户资金来自绩效工资，高层管理者的帐户资金来自绩效奖励金。 对于公司非高层管理者，年度绩效工资金额的 30%当年发放，剩余30%作为个人风险抵押金作为经营风险 抵押，延期支付，40%作为投资金，进入员工个人持股帐户。对于公司高层管理者，绩效奖励金额的 40%当年发放，30%作为购买员工持股会股份的资金。剩余 30%作 为风险抵押金作为经营风险抵押，延期支付。如果根据公司调整，实际进入员工个人持股帐户的资金不足绩效工资或绩效奖励金的 40%，多出部分进入 员工风险抵押金帐户。三、约束办法（1）以项目为单位投资项目由经办的投资经理推荐，经过部门审查，投委会讨论，核数、尽职调查等步骤，

15、最终被公司 批准，每个投资决策涉及了很多环节，在这些环节上都对项目的风险承担相应的责任，在投资进行过程中， 项目管理人员和审计人员也和项目经理一同参与了项目公司的管理，也对项目经营的好坏负有一定责任。 因此，在机制上，要体现出一个集体中各参与人承担应负有的责任和义务。在风险损失承担的方式上采取以自有资金实际投入项目的做法，使个人风险与项目风险捆绑起来。一 个项目的实际投资金额分成公司投资和个人投资两部分。如果项目的损失超过了投资额，公司投资部分承 担有限责任，以实际投入的损失为限，个人投资部分除无法收回投入资金外，投资团队还需承担项目的超 额损失部分的一定比例的补偿责任。个人投资部分由该项目的

16、相关人员（项目投资经理、项目投资管理经理、尽职调查 /核数/审计、审核/ 批准该项目的管理者等）集资，参考额度为项目总投资额（万元）个人投资部分（）公司投资部分（）100-2002080201-5001585501-100010901001-15001.598.51501-20001.298.82001-30001993000以上小于1%其他员工的跟投比例，另行确定。投资额的分配采取 A,B,C 三组A 组包括项目投资经理和项目管理经理,分配个人投资部分的 55%;B 组包括项目相关审核/批准人员,分配个人投资部分的 30%，实际投资额为个人投资部分的 30%乘以系数1.5;其余人员,包括尽职

17、调查、核数、法律事务和公司内部自愿跟投的职工，分配个人投资部分的 15%； 组内分配根据具体情况确定。投资金额须以自有资金交付，特殊情况经公司批准可以动用少部分个人风险抵押金帐户的资金投入。 该项目退出时,如果有超过预期收益率的赢利,则将超额赢利的 80%分配， A,B,C 三组人按照 55%:30%:15% 分配赢利部分（各组内部按照实际投资比例分配，管理层不参与赢利分配）。如果项目超额亏损，个人投资 部分全额作为损失，超额部分仍按上述比例追偿。追偿金由个人剩余绩效工资/绩效奖励金帐户和个人风险 抵押金帐户支出（扣除后风险抵押金帐户余额须保持在公司规定的数额以上），不足部分可分期扣缴。 超额

18、赢利的剩余 20%作为公司的风险金保存在公司，作为抵补公司投资损失的预备金。（2）综合损益公司的损益平衡以 2-3 年为一期进行汇总结算，如果公司经营亏损，应以公司风险金作为补偿。不足部分 以员工年终待分红利抵补。（3）对剩余绩效工资/绩效奖励金和风险抵押金发放的控制非高层管理职员的剩余效益工资在正常离职时发放，在办理完各项离职手续（需要进行离职审计的需完成 离职审计）后，可按本人要求在扣除有关税款后一次或分次（6 个月内）提取本人的剩余可分配绩效工资。 、 正常离职； 、 个人提出辞职； 、公司因业务需要实施调整或裁减人员而被公司请辞； 、因业务能力不足而不能胜任工作被公司辞退；被辞退人员在

19、其办理完各项离职手续（需要进行离职审计的需完成离职审计） 6 个月后，可按本人要求在 扣除有关税款后一次或分次（6 个月内）提取本人的剩余可分配绩效工资。对于因违法、违纪、违犯公司制度以及其它个人行为等导致并给公司造成重大损失而被公司开除除名的员 工，其个人剩余绩效工资自动全部丧失。公司高层管理人员经过离任审计后，提取本人的剩余可分配绩效奖励金。 风险抵押金须保持一定的最低额度，在对项目损失部分扣除后，在员工离开公司时，将余额全部支付给离 职员工。激励办法作为以年度为结算周期的短期激励措施，除绩效工资/绩效奖励金外，应该对已退出的项目进行损益核算， 对项目的赢利部分进行分配。分配方法见上文。公

20、司通过员工持股建立长效激励机制。员工持股会的持股比例不超过 20%，或以国资委批准的员工持股比例为限。在部分股份来自其他法人股东 或控股股东分期退出部分。员工持股的原则是以绩效考核结果为依据，优绩和业务骨干员工以及承担重要经营责任、重要岗位，对公 司持续做出重要贡献的员工持大股。持股比例每两年调整一次，员工增加的股份额度方案在年度绩效考核后由党政联席会批准实行。 购股资金来自员工的个人持股帐户。个人持股帐户资金用来认购的资金不足时，容许员工以现金认购。所有持股员工按规定享受股东分红。员工离开公司时，所持股份由公司持股会按现净资产价格回购，支付该员工的个人持股帐户中未购买股 份的剩余资金，该员工

21、自离开公司之年起，不再享受分红。回购股份额度在持股会内重新分配。联想我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线 上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级 管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业， 这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体 讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自 己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作 出色，就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的 工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全 组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。