BMP公司零部件采购策略精选

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1、BMP公司零部件采购策略额也从2007年前的平均250万元人民币迅速上升成现在的1200万元人民币。BMP深圳公司现在主要有两个生产车间，在2004年开始的时候只有一个装配车间，2007年收购了另外一间BMP拥有50%股份的Griffen公司，合并后新增加了一个PU清洁刮刀的生产车间。 2.1.2BMP公司的主要产品与分析BMP公司所属行业是办公室自动化行业，主要打印机复印机行业相关的OEM产品。现在主要有两个生产车间组成，装配车间和PU车间。装配车间主要是负责生产小批量多品种的打印机复印机周边产品。PU车间主要是负责生产大批量少品种的PU弹性橡胶相关产品。公司的主要产品如下:PU清洁刮板供油

2、清洗网供油滚轴延展型硅海绵滚轴吸墨毛毡打印机复印机组件BMP公司最专业的核心领域如下:全球领先的工业纺织品材料和组件全球领先的精密工程的PU弹性橡胶材料和组件原配件和轻型装配BMp深圳公司的产品是以在安德鲁工业集团和BMp英国产品为依托，最核心竞争力的产品如下:针刺无妨毛毡高密度水刺无纺布通用的工业纺织品材料弹性橡胶浇铸产品模注弹性橡胶轻型装配和子装配BMP深圳公司90%以上的产品都是供给全球三大打印机复印机厂商，例如Lexmark/利盟，Xero对施乐，HP/惠普。产品基本是在利卿施乐/惠普开发阶段就已经介入，所以产品的基本寿命都比较长，一般都超过5年。由于利盟/施乐/惠普都是打印机复印机的

3、生产厂家，故公司的产品的需求都比较稳定。 2.1.3BMP深圳公司发展现状以及存在的问题随着近几年公司的快速发展，人数己经当初的80多人发展成将近400人的规模，由当初一条简单的装配生产线发展成初具规模的两个大生产车间，也就是说，BMP公司己经从创业初期进入了成长区。在创建初期，效率高是其所有企业追求的直接目标，在创业初期一般企业具有较高的运作效率、对外界有较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在公司进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明

4、晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。然而，BMP公司随着公司发展阶段的不同，组织结构仍然维持不变。公司现在有以下几个部门组成:装配生产部护U生产部/品质部/开发部/人力资源部/财务部/工程部/报关部，组织架构如图2一3:2.2BMP公司的采购管理现状BMP深圳公司虽然在创始之初就引进了ERP的物料管理系统Hersel，但由于BMP深圳公司的采购人员分属各生产部经理直接领导，生产部门为了满足准时交货的部门目标，硬性要求采购人员一定要准备足够的安全库存。在这种采购管理模式下，公司的库存管理还处在一种比较初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产或销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格

5、上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等，因此，存在传统库存管理中常常出现的问题，也就是采购量大，频次高;库存成本高;库存周转率低。此外，由组织结构图可以清晰地看到，有一个特殊的采购工程师职位，此工程师专门负责帮BMP英国总公司，美国分公司和法国分公司进行新供应商开发和市场调查，此采购工程师直接向BMP深圳的总经理汇报工作。此外，在产品开发部还单独设置采购审核工程师的职位，开发部的采购审核工程师是主要是负责评估BMP深圳所有供应商的原材料价格，减低原材料成本的功能。然而，和供应商进行谈判，降低公司的采购成本的时间，每年两个月的时间已经完全足够，这样采购审核工程师每年有很大一部分时

6、间处于闲置状态，无形中造成了很大的资源浪费。在公司近几年的高速发展中，虽然由于采购管理的不足引起了众多问题，然而由于BMP公司的资金异常雄厚，通过高库存直接地掩盖了众多的管理问题，例如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力，如此众多问题在一定程度上并未引起高层管理的重视。2.2.1BMP公司的供应商管理流程BMP公司的供应商管理流程如下图2一4:BMP深圳公司现有的供应商管理流程中各部门的职责如下:开发部职责:负责寻找新供应商;获取报价;样品审查/准备首批样品检测报告;提供已确认信息(首批样品检验报告/供应商信息)给品质部;现场审核供应商(与品质部一起)。品质部职责:供应

7、商质量体系审核;更新合格供应商名录;供应商管理。生产部采购人员:将材料清单录BOM录入ERP系统;根据需求向合格供应商采购物料;交货期跟踪。由以上各部门职责可以看出，新产品开发和新供应商确认是基本由产品开发部工程师负责，具体的报价也有开发部负责的。品质管理工程师在新样品开发的初期是没有介入新供应商开发中，而是在新样品得到客户确认后才介入新供应商的审核以及后续的流程。同时，采购部工程师也是在新供应商确认后才开收接手所有的采购事务，负责供应商日常订单的管理。虽然，在开发过程中各个部门有相对应的职责，然而，相对应的职责却不太合理，而且事实上也没有明确的规定各个部门介入在新产品开发的时间，随意性也比较

8、大。2.2.2BMP公司采购成本的控制首先:开脚采购人员基本成本控制的意识偏低:由于BMP深圳公司主要是生产OEM的产品，直接客户是欧美的打印机复印机厂家，公司在核心竞争力的产品拥有定价权，加上中国较低的劳动力成本，公司一直以来的利润都比较丰厚。产品开发部主要是负责新产品和新供应商的开发，由于开发部工程师的成本意识的薄弱，在开发初期经常很轻易地就答应了供应商的最小订购量的要求，这样就提高了后期物料的正常生产采购的成本。采购人员由于在现有的组织结构之下，采购意识也相对偏低，未能充分发挥采购的职能性作用。采购管理职能的间接作用主要表现在l8:第一、对企业生产经营全局的影响;由于采购部门与市场的接触

9、，可以成为企业其它部门的信息源，采购部门运作的有效性将反映到其它部门的运作上，从某种意义上讲，企业中的使用部门是采购部门的内部顾客或客户。第二、采购在质量控制中的作用由于采购资金在产品成本种占有很大比重，所以，产品质量的控制不仅要在企业内部实现，更多的要在采购过程种实现。经验表明，如果企业将质量管理中25%30%的精力用于采购环节上，企业自身的质量水平最少可以提高50%以上l9。第三、采购在产品研发中的作用通过采购让供应商参与到企业的产品开发中，不仅可以利用供应商的技术优势缩短产品开发时间，节省产品开发费用及制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场上的竞争力。由以上的资料很明

10、显地可以看出，现有的组织结构的限制，BMP深圳公司未能发挥采购的职能性作用，一直以来还是作为辅助和支撑作用，在公司内部的地位和影响都较低，未能起到降低公司企业生产成本的根本性作用。其次，BMP深圳库存成本高;与BMP深圳公司的规模相比，库房的积压物资较多，公司的库存明显偏大，物料管理过程中的浪费比较严重，加上采购管理存在的众多问题，随着产品的更新换代，库存中有很大一部分物资己经不能在现有的产品中使用。如表2一1所示:第二:采购管理流程不完善BMP深圳公司对于新物料、新供应商的开发完全由开发部工程师负责，同时开发部工程师负责提供新物料的图纸、技术规范、检验规范等外购件开发所必须的资料，由开发部负

11、责新物料、新供应商的开发、询价、打样、核价、进度，现有的新供应商、新物料的前期开发基本没有采购工程师和品质工程师的参与。虽然，品质部在供应商选择方面有一套完整的审核方案，然而实际上并未有执行到位，可以说是形同虚设。只是在产品获得客户确认后，再程序化地将新供应商资料交给品质部录入合格供应商目录，同时将物料清单以及相关的供应商资料交予采购人员录入ERP系统。由于开发初期没有品质部工程师的参与，在后期产品批量交货的时候经常出现质量问题，问题出现后品质部在对供应商实地考察审核时，会出现开发部前期确认好的新供应商，实际上在有些方面都并不能满足作为合格供应商的条件，例如产能不足，没有质量体系保证提供持续稳

12、定的产品等。同时，由于前期产品的开发阶段，产品开发人员的成本意识薄弱，基本没有考虑MoQ最小订购量对后续采购成本控制的影响，同时在批量生产是对产品的交期和运输等方面考虑不周，也会对材料成本控制造成一定的影响。在BMP公司进入成长期的今天，公司已经不再满足原有的OEM市场，新的战略目标是开发中国巨大的耗材市场，然而，现有的新产品开发过长的周期，己经满足不了新市场需求的快速反应速度。采购流程的不完善，已经不利于BMP深圳公司新业务的开展。第三:库存管理存在严重不足，未有库存考核的相关目标管理从2004年BMp深圳公司的创立到2009年，BMP一直处于高速发展的阶段，公司所处行业的特殊性以及母公司安

13、德鲁工业集团资金充足的原因，公司对于库存成本的管理一直处于失控的状态。相对于公司的现有规模以及销售额，原材料的库存成一直处于高位。过去BMP深圳公司的高层一直认为，只有做大库存，才能保证不会缺货。固然其中有组织架构不合理的原因造成，但其更重要原因是由于相关人员的成本意识落后，公司高层不重视原材料库存的成本造成的。图2一6/2一7是公司的原材料库存与准时交货率的相关性分析。库存与准时交货率并不相关，同时也说明合理的降低原材料库存不会带来准时交货率的降低。以下是准时交货率和库存金额的相关性分析:第三章BMP公司的采购策略的制定3.1BMP公司采购管理组织结构的调整3.1.1BMP公司组织结构调整的

14、必要性公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，才能保持较高的效率，并且能充分显示其才能。公司在进入成长期后，随着市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。很明显，BMP已经进入了企业发展阶段中的成长期，与采购职能相关的落后的组织结构类型，已经不能满足公司日益增长的发展需求，采购活动分散，采购资源得不到统一调配。采购人员处于被动地执行性的采购活动

15、中，如此组织结构已经严重打击了采购人员工作的积极性，更不能发挥采购人员的主观能动性;而且，如此组织结构还造成了管理费用的增加，运输费用的增加，简介也导致了采购成本的增加。BMP的组织结构的合理调整，对整个公司的运作都将带来很大的好处。3.1.2BMP组织结构调整的契机随着2008年金融危机的到来，BMP英国总部的缩紧银根的策略，导致BMP深圳公司的流动资金不足，由于付款的严重延迟，供应商暂停送货引起了生产线停线的重大生产事故。公司的高层领导终于认识到资金流通的重要性，终于认识到高库存以及低库存周转率的弊端。本人适时递上一份关于整合BMP采购队伍的必要性，引起了公司总经理的重视，BMP组织结构也

16、在过后的几个月也随着调整，将采购职能从生产部/开发部两个部门分离出来，加上原本直接向总经理汇报工作的采购工程师，组合成了一个新的部门一采购部，提高采购的组织层级，采购部直接向总经理汇报工作。调整后的组织结构如图3一h通过调整后，组织结构现状更加合理，此结构遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作，在人力资源的利用上能够显示出更高的效率，同时职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段，相对应地各部更能发挥各自的职能性作用。 3.2ABC分类法在BN田公司的运用随着越来越多的企业把自己的战略重点放在增强自己的核心能力上，大量的零部件加工业务转为外购。从供应

17、链的角度来说，这也就意味着企业的供应链变长，企业对跨越企业边界的整个供应链的依赖速度增加。现代企业经营所需要的物料越来越多、采购途径和体系也越来越复杂，使得企业的采购管理成本很高，影响了关键物料的采购管理绩效。在这种情况下，企业的物料采购管理策略对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证就有了越来越重要的意义。尤其是当一个企业需要采购的物料很多时，就必须对所采购的物资进行合理分类，探讨如何针对不同类别的采购物料采取不同的采购策略，以降低总的采购成本。 3.2.1ABC分析法在BMP公司库存管理的运用BMP公司的产品，采用ABC分析法进行分类ABC分类管理方法就是将采购物品库存按重要程

18、度不同分为特别重要(A类)，一般重要(B类)和不重要的库存(C类)二个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制的原理，其原理如图3一2(ABC分类原理图):3.2.2ABC分析法在BMP采购作业的应用一般来说，企业的采购物料种类繁多、价格不等、数量不均，有的物料品种不多但价值很大，而有的物料品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物料进行分类，将管理的重点放在重要的物料上，进行分类管理和控制，即依据库存物料重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分

19、析法的基本思想。BMP公司的采购作业可依据ABC分析法，对各种物料的价值、数量及其供需情形，分别加以规划并制定适当的处理原则，相关事项如下:1.制定不同的购料原则:A类应购买少量从而增加采购的次数，B类为购买适量或中量，而C类则应购买大量从而减少采购次数。2.优先进行A类物料的成本减价计划。为推行此项计划，可采用由价值分析开始的方法及预先制定标准单价的方法，但无论采用何种方法，均需有充分的准备时间，必须根据重要性订立优先顺序来进行，其优先顺序如下:(l)批量较大者;(2)价格较高者; (3)反复订购次数较多者;(4)加工较困难者;(5)故障次数较多者;(6)成长率较高者。3.采购管理事务的简化

20、。采用ABC分析作为授权的依据来实行分层负责，即:A类授权高阶层主管负责;B类授权中级主管人员负责;C类授权低层主管人员负责。4.防止误期交货的发生。对于物料的一般交货期，A类严格限制，愈短愈好;B类按正常作业需要处理;C类可容许较长宽裕期。应用ABC分析法对采购物料进行分类，程序如下20:1.决定未来使用量。即事先将各物料的名称、单位、现有量、需要量等加以分析比较，决定未来应订购量，然后求出单项数量占总数量的百分比;2.各项物料的价格。为了使价格的决定在一定的期间不会产生很大的不同，我们在调查各项物料的市价或最近的购买价格时，应注意价格变动趋势与供需关系;3.将预期使用量乘以各项物料的价格，

21、决定此期间各项物料的单项总价及全部物料总价;4.求出每单项总价在全部物料总价中所占的百分比;5.按单项物料占据全部物料总价百分比大小的顺序排列，再按分类原则划分为ABC三类。根据库存分析图得出的BMP公司的物料分类，A类物料所对应的供应商名录以及采购金额如表3一3:通过BMP公司A类物料的主要供应商采购额的细分，可以得出A类物料所有供应商的重点物料的具体采购状况。对A类物料的重点物料，优先采取降价计划，这样，可以较为明显地降低BMP公司的采购成本。3.3采购管理的优化策略采购管理流程的建立是基于供应商的选择、开发和管理中的具体工作，同时涉及到产品发运前的质量控制，同时规定了公司在项目开发过程和

22、批量供货中的作用。前面提到的BMP中国公司的采购流程存在诸多的不足，完善采购流程对于整个公司的正规运作有着重要意义。BMP中国公司虽然运作了几年，但是采购管理并不完善，在实际工作中，会出现种种沟通的问题，给公司内部和供应商之间的有效协调造成了诸多的不便。因此，为了规范BMP中国公司内部各部门的相关人员和供应商在管理过程中的职责、工作内容和要求，加快项目开发的速度，提高新产品开发项目的质量和一次通过率，以及促进供应商可持续地、稳定地提供合格的产品，完善相应的采购管理流程和实施优化策略势在必行。3.3.1供应商管理流程的优化应明确新产品开发的各个阶段，每个部门的介入的时间，并重新定义每个部门的职责

23、。从新产品开发的初期，品质人员就开始介入。在开发部负责新物料、新供应商的开发、询价、打样、核价后的同时，品质工程师就应该介入新供应商的考察当中。而不是在价格获得客户同意后才开始介入。对于新供应商，采购工程师要对其进行考察，并尽量在供应商的工厂现场完成供应商调查表。采购工程师将已经确认并认为初步可行的供应商的信息通知品质部的品质工程师，品质工程师对供应商进行质量体系审核和现场审核，完成质量体系审核报告，并将审核结果通知采购工程师和质量经理。如果审核的分数不符合要求，则要求开发工程师重新寻找新的供应商;如果审核结果合格，但需要采取纠正措施的，则要求供应商在规定的时间内完成工厂纠正/预防措施计划，质

24、量工程师负责跟踪纠正措施的落实情况。确认供应商有能力和愿望实施纠正措施，并可能在计划时间内完成的，则可进入样件阶段;没有按时完成纠正措施或没有积极性或没有能力完成纠正措施的，将取消其合作机会，并要求开发工程师重新寻找新的供应商。同时，在样品通过客户审核后，采购工程师应进一步和供应商商讨批量生产的产品价格，而不应该将样品的开发阶段的价格作为最终批量生产的价格。众所周知，样品开发阶段的采购价格和批量生产时候的采购价格是截然不同的，供应商在前期样品提交阶段的价格比实际批量生产的价格是高出很多的。如下图3一3所示，明确定义在新供应商开发过程中，各个部门的工作和责任。这样，不仅提高新产品开发项目的质量和

25、一次通过率，缩短新产品开发的时间，不仅为公司提高市场竞争力赢得时间成本，而且降低了原材料成本。3.3.2供货优化策略以取消最小订单量(MOQ)，缩减交货期，增加下单频率，大力推行llT或vMI，以大幅降低库存为目标，尽可能地取消最小订购量MOQ值(客户指定厂商除外)，科学分析安全库存，尽可能减少公司策略性采购所设定的安全库存值。针对国内供应商，通过向供应商提供forecast的策略，将60%以上的物料的L/T减少到7天以内，85%以上的物料的L/T减少到14天以内，99%的物料减少到28天以内。国外供应商部分也需定期重新定义，但不具体限制时限。需要注意的是，在新物料开发段，开发部人员就必须把关

26、，不得轻易同意供应商的最小订购量MOQ要求。安全库存的设置必须要综合考率物料的市场可获得性、单价、交货期、过去一段时间或过去几年同一时期的消耗情况及未来的需求状况等因素。3.3.3供应商的优化选择BMP公司供应商优化管理的必要性如下:可以帮助BMP公司减少综合成本，提高服务效率，提高客户满意度;可以对客户的采购需求做到控制到位，间接帮助客户提升供应链价值;可以更有效控制采购产品质量。总体来说:供应商选择有如下的十个原则:.总原则(目标定位原则)全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量

27、控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。.系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。.简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。.稳定可比性原则:评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。.灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。.门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。.半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商的风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴

28、蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。.供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2至3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。.供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。.学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。以上面十个原则为基准，制定BMP公司的供应商优化策略。第一、BMP供应商的分类和管理随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应链管理己成为企业提高竞争力的重要手段。而作为供应链管理的重要一环，供应商优化管理对于提高企

29、业的核心竞争力、企业战略联盟的建立甚至可以说对于企业的全局发展都是非常重要的。BMP公司直接面对的客户是全球著名的品牌打印机复印机厂商，故在供应商管理方面，对供应商作一个合理分类更是势在必行，是非常必要的。由于BMP是属于小排量多品种生产类型的中小企业，随着公司规模的扩大，采购的物料越来越复杂、种类越来越多。合格供应商目录也随着物料的复杂程度和种类的增多变得更加复杂和庞大。根据公司的采购物品的供应市场风险程度和成本价值比重，可以将BMP公司的供应商分成一般供应商和战略供应商两大类，逐步建立起和供应商的合作伙伴关系。BMP公司应根据采购量和采购额的大小，供应商所供的物资在企业物资供应中所处的地位

30、，将供应商分为两大类:战略供应商和一般供应商。按照80:20法则，战略供应商采购额应占80%，一般供应商采购额应占20%;战略供应商数量占20%，一般供应商数量80%，战略供应商是企业发展的重点，一般供应商仅仅是为企业提供充分供应标准化的、增值贡献能力低的常规物品。因此，在培养战略供应商，控制一般供应商数量方面应采取以下措施:首先，加强战略供应商的管理，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略;其次，与战略供应商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供应

31、商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供应商管理、考核，实行动态管理，优胜劣汰;再次，由于一般企业提供充分供应标准化的、增值贡献能力低的常规物品。虽然供应额少，但是供应的品种数量多，也应实行动态管理，严格考核。第二、BMP公司的供应商整合对BMP深圳公司而言，建立优良的供应商队伍，是其在全球化竞争中的一大优势。BMP应选择有足够合作精神的、互惠互利的、最合适的供应商。并加强同供应商之间的合作，保证供应链系统的协调性、集成性、同步性，从而降低生产成本，增强企业的核心竞争力。供应商整合通过减少供应商数目，集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。然而，任何举措都有利有弊，

32、供应商太少对采购方也有的风险，可能造成供货中断或谈判困难，任何事物，都不能走极端，并不是供应商越少越好。虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。因为，仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，一旦该供应商在管理和经营上出现波动，势必影响整个供应链的正常运行，造成采购商货源的短缺，风险较大。所以，外资企业从供应商风险评估的角度出发，采购数量一般不超过该供应商产能的50%，同类产品的供应商数量最好保持在2家，且有主次之分，这样可以降低管理成本和提高管理效果的同时，也保证供应的稳定性。以精简供应商数量，集中订单以增加对供应商的吸引

33、力及控制力，增加战略供应商的数量，逐渐形成战略供应商、一般供应商和客户指定供应商区分鲜明的格局，彻底改善和提升供应商的配合意愿及供应绩效为目标，通过.供应商和物料分类，确定保留名单及策略供应商名单和持续整合来实现。需要注意的是，针对每一种族的物料大类，只保留两家家左右的厂商(除了要有一定的技术、品质基础外，供应商的服务客户的意识是非常重要的因素，前期不怕规模小，要扶持几家厂商和公司一起成长)，在确定好保留厂商和策略厂商后，所有同类产品的新订单要优先下给这些厂商，同时其他厂商的订单也要逐步向这些厂商转移。另外，同一类供应商整合时不得频繁变换，变换都是有成本的，然而，绝对不能让供应商感觉到公司对他

34、们的依赖性。最后，新物料供应商的开发一定要全局考率，除非不得已，不能随便增加新供应商(为了进行供应商整合而引进的候选策略供应商不在此列)。否则，一边在整合，一边在不断新增，此目标将无法达成。BMP的供应商，主要分几大类:五金冲压类;工程纺织品类;塑胶注塑类;弹性橡胶类;发泡海绵类。以下是各类供应商的详细列表3一5:在合格供应商的基础上，对同类型的供应商再进行优化选择，便于供应商的分类，同时，在符合战略型供应商的标准中定位分数高者战略供应商。第四章BM”仪司的采购策略的实施效果及评价4.1组织架构的调整给BMP公司带来的效益首先，有利于采购资源整合。在管理体制保证的前提下，通过采购队伍的整合，B

35、MP公司可以将内部的采购资源加以整合，可以使公司所有的采购活动集中化，降低管理成本。采购活动的集中也为采购资源的整合提供了便利。资源整合不是采购数量的简单加总，而是从战略上或更高的层面上提高资源的保障程度。其次，有利于物流优化。采购部门的独立，使得采购资源得到了调配统一，分拨有序，货物的流向和流量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现了物流优化，避免了原本两个生产部门独自安排货物进出口所造成的成本浪费，进一步降低了公司的采购费用一。物料的进口运输费从之前的45000元/月下降到39000/月。同时，通过统筹管理也减轻了报关部门的工作量，降低了管理成本。最后，有利于规范采购行为，提高采购过程的

36、透明度。采购部门的独立，从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，健全了BMP公司的规章制度，明确了采购部和生产部的分工，合理解决了部门之间的接口，规范了采购行为;采购的全过程分别由两个不同部门协作完成，各个部门相互协调，互相监控，不仅提高了采购过程的透明度，而且能够有效地防止腐败滋生。采购职能活动从生产部划分出来之后，生产部经理不用再为物料的计划而花费时间，更能集中工作在生产计划以及生产效率的问题上，为生产计划的更合理安排和生产效率的提升奠定了时间的基础。 4.2ABC分类法在BMp公司的实施效果BMP公司通过ABC分类法，可以清晰地分析出的各供应商的重要程度，并顺利得出A类供应商

37、的各种高价值采购物料。针对不同的级别的物料分别进行管理和控制，在库存管理方面已经取得了非常重大的成果。ABC分类法是从2009年n月从采购部成立后就开始在BMP实施的，在此之前，BMP的平均月库存周转率为0.52，见表4一1。提高下单到批量出货的响应速度;通过技术经验的交流，共同提高产品的合格率;与重要供应商建立战略伙伴关系，实现战略资源互补，形成规模优势，以降低成本，从而降低产品的价格，提高顾客满意度。比如AY生产线的主要配件注塑塑胶配件，我们和主要的塑胶五金供应商C&B建立战略伙伴关系，BMP公司利用安德鲁总公司与杜邦总公司的深厚关系，帮C&B在有效避免了杜邦原材料在中国短缺造成供货不稳定

38、，通过资源的互补，为BMP赢得订单的同时，也为C&B公司赚取了可观的利润。再有:有利于BMP公司整合资源。通过供应商评分标准的细化，减小对供应商评分主观影响，客观性也随着大大增加。同时，通过供应商的优化管理，建立更科学合理的供应商选择评价体系，从而不断整合供应商群体。在不断优选出更适合的供应商，满足客户需求的不断更新与变化的同时，考核供应商对采购需求的响应度、交货准确率、产品和服务质量、技术支持等内容，可以促进供应商的持续改善，从而逐步建立起优质和稳定的供应商群体，并且通过逐步打造整体供应链管理和整体控制，实现总供应成本的降低。(l)组织结构方面:分析现有组织结构存在的问题，通过向公司高层领导

39、提交可行性报告的方式，成功地让公司的组织结构的得以合理地调整，并成为新成立采购部的部门经理。(2)库存管理方面:运用ABC分类法将所有的物料分成了三大类，在此基础上针对A类物料进行重点管理。成功地降低了BMP公司的库存成本，月平均库存由12，679，060元下降到10，949，986元，降低了170万元，同时也提高了公司的库存周转率，月库存周转率游0.52上升只0.70，加快的资金的周转速度，为公司流动资金的增加做出了较大的贡献;(3)采购管理方面:通过ABC分类法的分类结果，对重点物料优先采取降价计划，每月为公司节省了24万元的采购成本。同时对所有的物料以及进行分类并根据其结果对供应商分类，提出了BMP公司供应商管理的新思路，例如整合供应商，和供应商建立战略的伙伴关系等，然而由于采购部成立的时间不长，此工作还处于刚开展的阶段，具体的成果还没看到，展望未来，此项工作实施对于BMP公司继续快速和稳定地发展，意义是相当重要的。