人力资源管理-规划供求预测工作分析设计与评价

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1、人力资源管理第一篇：人力资源规划第一章：规划概述 人力资源管理理念与规划 人力资源流动比率 人力资源结构分析 人力资源规划的内容 人力资源规划的目的 人力资源规划的流程编制 可供选择的模式 人力资源规划的考评 过剩人力资源的管理 第二章：供求预测需求预测的变量 替换单法 供给预测 德尔菲法 短期预测方法 分合性预测法 计算机模拟法 经验预测法 描述法 模型推断法 上级估算法 随机网络模式法 统计预测法 长期预测方法 人力资源供需综合平衡 第二篇：工作分析与设计 第一章：工作分析 第一节：工作分析概述 工作分析的目的 工作分析的作用 工作分析的程序 工作分析和其他人力资源工作 岗位分析 职能分析

2、 工作问卷 工作分析表 工作分析问卷调查表 工作分析信息的种类 工作说明书 工作说明书范例一 工作说明书范例二 工作说明书范例三 工作说明书范例四 人事主管岗位职责 培训主管岗位职责 劳动工资员岗位职责 第二节：工作分析方法 资料分析法 工作实践法 功能性职务分析（FJA） 关键事件法 观察法 面谈法 任务调查表 问卷法 职务分析问卷（PAQ） 秩序分析法 典型事例法 工作日志法 第三节：职务分析系统 职务分析系统 职务分类系统 职务分析问卷系统 第二章：工作设计 第一节：工作设计概述 劳动环境的测定 岗位测定 工作设计 工作设计模式 工作日写实 第二节：工作设计方法 工作扩大化 工作轮换 工

3、作专业化 工作丰富化 第三章：工作评价 第一节：工作评价概述 工作评价 岗位评价 岗位评价原则 岗位评价的特点 岗位评价系统 工作评价表 工作评价总结表 第二节：评价标准 第一讲：劳动环境指标标准 高处作业的分级标准 接触电离辐射危害程度的分级标准 接触粉尘危害程度的评价标准 接触高温危害程度的评价标准 接触局部震动危害程度的分级标准 接触危害程度的评价标准 接触噪声危害程度的评价标准 井下、露天作业分级标准 其他化学性有害因素的评价标准 其他物理性有害因素的评价标准 第二讲：劳动技能指标标准 品种质量难易程度的评价标准 处理预防事故复杂程度的评价标准 技术知识的评价标准 看管设备复杂程度的评

4、价标准 操作复杂程度的评价标准第三讲：劳动强度指标标准 体力劳动强度的评价标准 工作班制的评价标准 劳动紧张程度的评价标准 劳动姿势的评价标准 工时利用率的评价标准 第四讲：劳动心理评价标准 择业心理的评价标准 择岗心理的评价标准 岗位位置的评价标准 第五讲：劳动责任指标标准 质量责任的评价标准 产量责任的评价标准 管理责任的评价标准 看管责任的评价标准 消耗责任的评价标准 安全责任的评价标准 第六讲：指标标准的指标和内容 第三节：评价技术方法 第一讲：分析方法要素比较法 评分法 因素比较法 第二讲：非分析方法分类法 排列法 点数法 配对比较法 点数加权法 工资市场调查 第三讲：方法改进 描述

5、法 图表法 决策层次法 传递评价法 直接统一意见法 常规方法的改进 自主决定的时间跨度法 第四节：岗位评价指标体系 第一讲：岗位评价指标体系概论 岗位评价指标的确定 岗位评价指标的选择的原则 岗位评价指标体系的特点 第二讲：指标含义 劳动责任 劳动技能 劳动强度 劳动心理 劳动环境 第三讲：指标确定选择岗位评价指标的方法 A、B、C分类权重法 专家调查权重法 第三篇：招聘与录用 第一章：招聘概述员工招募、调配 招聘制度 员工招聘与录用办法 员工岗位聘用办法 管理人员招聘制度 训练中心管理办法 招聘的内部因素 招聘的外部因素 招聘事项表 招聘进程表 招聘结果表 录用通知书 招聘数据库 招聘的备择

6、方案 第二章：招聘流程招聘目的 人员招聘录用程序 招聘工作的承担者 招聘计划 招聘信息 招聘策略 招聘评估 第三章：招聘渠道 第一节：内部招聘 企业内部招聘 内部人员求职申请表 第二节：外部招聘 企业外部招聘 证明信 广告招聘 雇员搜寻公司 外部人员求职申请表 选择率 第四章：招聘测试 第一节：笔试 笔试 纸笔测试 试卷设计原则 知识测试 第二节：面试 面试 面试程序 面试的方式 面试设计 面试计划表 面试的准备 应聘报名申请表 面试通知 面试的过程 面试技巧 面试评价量表 面试成绩评价 能力面试 随机回答 压力面试 论文答辩 公司员工试用协议 第三节：综合测试第一讲：能力测试人格测试 文书能

7、力测试 认知能力测试 心理运动能力测验 技能测试 一般能力测试 特殊能力测试 区别性测验 第二讲：智力测试 智力测试 智力测试的条件 工业企业常用的智力测验 韦克斯勒成人智力诊断测验法 第三讲：心理测试 心理测试 个性测试 职业兴趣测试 自陈量法 投射法 心理实验法 爱德华个性偏好量表（） 明尼苏达多相个性测验表（） 第四节：模拟测试 情景模拟 情景模拟原则 情景模拟的操作程序 公文处理 角色扮演 系统仿真 辩论 即席发言 与人谈话无领导小组讨论 第五节：测试效果的测量有效性 可靠性 测试效果的测量 第六节：评估中心 评估中心 证明人 个人信息 笔迹学法第四篇：培训与发展 第一章：培训 第一节

8、：培训概述第一讲：培训概念 培训 培训的目的 培训的原则 培训的作用 第二讲：培训相关管理活动 公司员工教育实施办法 教育训练委员会组织规程 员工训练的基本原则 培训与全面质量管理 培训与企业战略 培训与企业文化 第二节：培训需求调查第一讲：培训需求分析培训需求预测 培训的需求评估 培训需求评价的作用 个体因素的需求评价 知识技能的需求评价 胜任特征的需求评价 组织气氛的需求评价 基于意图的培训需求评价 第二讲：培训准备培训计划的制定 培训规划表 培训课程规划表 培训准备工作要点 第三讲：培训实施培训的实施阶段 培训途径 第四讲：培训评估培训评估表 培训评估调查表 培训结果的评估 职工培训效果

9、的评估 第三节：培训模式 咨询型模式 持续发展型模式 “国家培训奖”型模式 过渡型模式 开发新的模式 系统型模式 学习型组织模式 阿什里德模式 第四节：培训方法第一讲：管理人员培训方法 演示法 程序教学 处理文件训练 工作轮换 会议方法 基于计算机的培训 角色扮演 经营管理策略 课堂教学 实习 小组培训 行为模仿 训练和辅导 案例研究 小组讨论 第二讲：操作工人培训方法 在职培训 模拟 学徒培训 技工学校培训 第三讲：其他培训方法 新进员工指导方法 迎新介绍 职前培训 新职工教育 脱产教育培训 推销干部的训练手册 推销人员对顾客态度对应练习手册 消费品工作人员培训教材 百货公司新进销售员训练教

10、材 工业品工作人员教育训练教材 人力资源开发方法的使用频率 第五节：技能培训第一讲：交流技巧培训自我了解 积极倾听 口头交流技巧 领导才能 领导技巧 培训者能力 人际关系问题的解决 系统方法 写作技巧 忠告 主见 创造力 第二讲：企业语言培训 语言服务的应用 企业语言培训 语言策略学习 开放式学习 第六节：培训表格 新员工培训计划表 新进员工职前培训表 新进职员教育研修日程表 内定新进职员的职前教育日程表 新进职员研修事项检查表 新进职员教育内容检查表 新进职员教育成果检测表 新进职员研修报告 新进职员培训成果检测表（一） 新进职员教育成果检测表（二） 新员工培训成绩评核表 员工培训计划表（一

11、） 员工培训计划表（二） 员工培训记录表 员工培训报告书 在职训练学员意见调查表 团体训练申请表 在职训练费用申请表 在职训练测验成绩表 在职训练实施结果表 在职训练结训报表 研修报告 训练成效调查表 年度训练计划汇总表 从业人员在职训练资历表 个人外部训练申请表 第二章：员工发展 第一节：职业计划 第一讲：职业计划 职业计划 职业计划的影响因素 组织职业计划的内容 个人职业计划 个人职业计划的制定 第二讲：职业设计职业设计的影响因素 特性-因素论 个性-职业类型匹配理论 一个新职业道路的步骤 职业决策模型理论 社会学派职业决策理论 职业选择发展理论 职业变动模式理论 职业道路 第三讲：职业管

12、理作业员考绩表 生产部员工年终考绩表 第四讲：职业设计与职业管理职业设计与职业管理 职业设计和职业管理原则 职业设计与职业管理的特征 职业设计与职业管理的意义 第二节：职业辅导 职业发展 职业发展方案的设计 职业发展的途径 职业发展计划的实施技巧 个人的职业发展 管理人员的职业发展 妇女的职业发展 职业辅导 在职辅导 职业辅导的基本原则 每日辅导的技巧 绩效改进计划书 第三节：职业生涯发展 第一讲：职业发展概述职业期望 职业选择 职业工作能力 职业工作能力开发 自我事业发展 职业生涯 职业生涯的成功 第二讲：职业发展理论 施恩的职业生涯发展理论 霍兰德人业互择理论 金斯伯格的职业生涯发展理论

13、帕金森的职业-人匹配理论 萨柏的职业生涯发展理论 格林豪斯的职业生涯发展理论 第三讲：职业阶段管理-初期职业阶段管理组织的主要任务 个人进入组织时的任务 -中期职业阶段管理 中期职业问题 个人能力和事业特征 个人总生命空间特征 中期职业生涯个人开发的任务 个人的心理特质 -后期职业阶段管理职业后期阶段个人的任务 个人职业特征 个人心理特征 家庭特征 第四讲：职业锚 -职业锚概述职业锚 职业锚的功能 -职业锚开发 职业锚的个人开发 组织对职业锚的开发 提高职业适应性的方法 -职业锚类型 自主型职业锚 创造型职业锚 管理能力型职业锚 技术职能能力型职业锚 安全型职业锚第五篇：绩效考评 第一章：绩效

14、考评概述和理论绩效考评 绩效考评的原则 绩效考评的程序 绩效考评过程模式 员工考核 员工考核管理办法 公司考勤制度 员工绩效考核表一 员工绩效考核表二 比例控制考评 印象评判技术 系统评价理论 目标一致性理论 层次结构分析理论 硬评价与软评价相结合理论 第二章：评价指标体系的确定第一节：权重体系第一讲：权重确定方法权重 确定权重的原则 权值因子判断表法 专家直观判定法 层次分析法 排序法 第二讲：常见权重体系 科学研究人员评估的指标体系和权重体系 企业人事评估的指标体系和权重体系 工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系 企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系 第二节：评价指标

15、体系 标度划分 评价指标体系 评价指标体系设计原则 评价指标体系设计步骤 第三章：绩效考评的实施第一节：硬评价方法 硬评价方法 数学模型法 专家评分法 第二节：软评价方法 综合评分法 FHW方法 软评价方法 德尔菲法 第四章：绩效考评的综合分析 第一节：横向比较 横向比较 每个人员自身比较分析 不同类型人员的比较分析 同类人员部门之间的综合比较分析 第二节：纵向比较 纵向比较分析 纵向比较分析案例分析 第三节：综合分析 偏差调整 全面综合分析 主观误差 综合分析 第五章：世界各国绩效考评系统第一节：美国 第一讲：业绩鉴定的方法 -定向过去的鉴定方法 核查表 定级尺度 强制选择法 实地调查法 比

16、较评估法 业绩测试和考察法 固定行为分级尺度法 -定向未来的鉴定方法 目标管理 自我鉴定 评估中心 心理素质鉴定 第二讲：业绩鉴定的准备 业绩标准的确定 业绩衡量 定级者的偏见 第三讲：业绩鉴定的执行 训练评估者 评估交流 第二节：日本 第一讲：日本人事考核要点 能力评定与中间项 考核的期间和动机 不同考核人员的方法选择 第二讲：几种独特的考核方法 交流的基本结构 三次连环考核法 克服自我防卫本能的考核办法 第三讲；人事考核结构人力考核的构成 能力构成与发挥 业绩考核与人事考核的关系 第三节：新加坡第一讲：评估方法以人为中心的评估方法 以工作为中心的评估方法 第二讲：新加坡的评鉴中心 评鉴中心

17、的角色 评鉴中心的组织形式和工作程序 评鉴中心的工作成效 新加坡员工考核表 员工特殊事项纪录表 初级员工评估报告 高级职员评估报告 第七章：绩效考评表格 考绩总表 职员考核表 职员考绩表 员工考绩登记表 工人考绩表 生产部员工年终考绩表 公司员工考核表（一） 公司员工考核表（二） 技术单位的人事考绩表格（A） 技术单位的人事考绩表格（B） 营业、销售人员的人事考绩表格（A） 营业、销售人员的考绩表格（B） 业务单位、一般职员的人事表格（A） 业务单位、一般职员的人事考绩表格（B） 管理人员的人事考绩表格（A） 管理人员的人事考绩表格（B） 重要干部的人事考绩表格（A） 重要干部的人事考绩表格（

18、B） 间接员工考绩表 第六篇：激励 第一章：激励概述 第一节：激励基本概念激励 薪资管理 激励的基本原则 激励的作用 第二节：激励理论基础需求层次理论 X理论 Y理论 Z理论 超Y理论 成就需要理论 复杂人假设 经济人假设 决策人假设 社会人假设 ERG理论 第三节：激励机制 激励机制 员工激励机制 组织目标体系 诱导因素集合 个人因素集合 激励机制作用性质 激励机制的设计 激励机制模型中的三条通路 激励机制的运行模式 激励机制运行中的信息交流 第二章：薪酬第一节：工资第一讲：工资表格工资 工资等级数目 工资等级线 工资级差 工资定级和升级 工资标准的确定 工资升级增资 根据劳动分配率推算人事

19、费总额法 新员工职务、工资核准表 员工工资职级核定表 操作员工资卡 工资登记表 工资等级表 工资扣缴表 工资统计表 工资预算表 工作出勤表 工资标准表 员工工资调整表 员工薪水调整表 公司薪水调整表 工资表（一） 工资表（二） 工资调整表（一） 工资调整表（二） 工资分析表 第二讲：绩效工资制度 绩效工资制度 自我评估 评估报告法 图解化评分法 多人比较法 第三讲：其他工资制度和表格公司工资制度方案 计件工资制 计时工资制 职务工资制 职务工资制流程 岗位技能工资制 技术等级工资制 结构工资制 经营者年薪制 年功序列工资制 年资工资制 并存型职务工资 保密工资制度 计件工资控制表（一） 计件工

20、资控制表（二） 计件工资计算表 计件工资调整报告单 计件工资幅度调查表 计件工资每日报表 计件薪核定通知单 计件薪计算表 第二节：奖金 奖金制度 奖金标准 奖励类别 奖励条件 奖励总额的确定 奖金分配方法 奖金效果评估 工作奖金核定表（一） 工作奖金核定表（二） 主管助理人员奖金核定表 间接人员奖金核定表 操作员奖金分配表 生产奖金核定表 利润中心奖金分配表 某公司奖励申请单 某公司奖惩制度 某公司处罚纪录 第三节：津贴 津贴制度 分红制度 房屋津贴给付办法 营业、保养人员交通津贴支给办法 第四节：薪酬调整 PRP方案 薪酬水平调整 薪酬结构调整 开发型薪酬管理方案 员工奖励与惩罚条例 第三章

21、：雇员福利 集体福利 个人福利 雇员福利 雇员福利基金 福利管理方式的创新 公司福利制度方案 公司福利委员会同仁福利存款借款办法 慈善基金设置及管理办法 公司员工子女教育补助金支给办法 员工补助金给付办法 员工储蓄存款办法 员工购置住宅奖助办法 员工家族生活补助费支给办法 员工优利储蓄办法 员工优利储蓄存款作业准则 第四章：社会保障 第一节：社会保障体系雇员社会保障 社会保障体系结构 第二节：社会保险 第一讲：社会保险概述 福利制度 社会保险基金 雇员社会保险 雇员社会保险的特点 员工保险办法 第二讲：工伤保险工伤保险基金 雇员工伤保险 工伤事故的认定 工伤致残程度的评定及保险待遇 员工公伤补

22、助费支给办法 第三讲：疾病保险医疗管理办法 医疗保险制度 我国医疗保险制度改革 雇员疾病保险 特约医院医疗贷款办法 门诊医药费补助办法 员工健康检查办法 员工医疗补贴规定 第四讲：生育保险 生育保险基金 雇员生育保险 第五讲：失业保险 雇员失业保险 第六讲：死亡保险雇员死亡保险 旅行意外保险 从业人员抚恤办法第七讲：养老保险 退休制度 职工退休福利基金办法 员工储蓄及退休福利基金计划 社会养老保险 社会养老保险历史沿革 我国养老保险的实施办法二 我国养老保险的实施办法一 企业补充养老保险计划 纵向平衡的积累式 纵横交叉的部分积累式 横向平衡的现收现支式 第七篇：劳动关系 第一章：劳动关系概述

23、劳动关系及其法律特征 劳动者的地位和权力 工会和职工代表大会的地位作用 第二章：劳动合同 劳动合同书 劳动合同履行 劳动合同履行的原则 劳动合同履行其他问题 劳动合同变更 劳动合同的解除 劳动合同的终止 员工申诉管理 第三章：劳动争议 诉讼 调解 仲裁 劳资协商制度 企业劳动争议 企业劳动争议的特点 企业劳动争议的种类 实施原则 员工抱怨处理制度 第四章：集体谈判和集体合同 员工申诉程序 集体合同的内容 集体合同和劳动合同的区别 集体合同的履行 集体合同的变更 集体合同的终止 集体谈判的程序 集体谈判的结构 集体谈判过程 集体谈判和集体合同 第八篇：企业内部沟通 第一章：冲突管理 第一节：组织

24、角色冲突 角色和角色群 角色之间的冲突 个人和角色之间的冲突 个人内心冲突 组织冲突 角色期望发出者内在的冲突 角色期望发出者之间的冲突 角色互动模式（Role-Episode Model） 第二节：人际冲突管理 人际冲突 人际冲突管理 妥协 回避 平滑 强迫 合作 第二章：人际沟通 第一节：有效沟通参与 交流 交流的手段 有效沟通的障碍 有效沟通的管理 第二节：沟通渠道 正式沟通与非正式沟通渠道 向上沟通渠道 向下沟通渠道 水平沟通渠道 第三节：沟通形式文字形式 口语形式 非口语形式 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育

25、人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3. 企业开辟三个人才渠道：（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2） 面向全国，吸纳高层次人才；（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4. 在三个层面上开发人力资源：（1） 企业高层形成职业精英团队；（2） 企业内部实施全员培训；（3） 企业外部正面影响客户、公众。5.

26、用人原则：（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。8. 公平竞争（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3） 没有校友派系、出身门户之见；（4） 没有领导个人用人偏好。

27、9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10. 保持企业一定的员工流动性。（1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11. 实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。二、 人

28、力资源规划1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1） 对明显不合格人员予以调整；（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2. 与其他战略、经营、财务规划协调。（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评

29、估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4. 企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。 人力资源流动比率所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1） 人力资源离职率人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：离职率=离职人数*100%离职人数包括辞职、免职、

30、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。（2） 人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=新进人数*100%（3） 净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：净流动率=补充人数*100%分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比

31、较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有

32、对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（一） 人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包

33、括两种：（1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。（2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理

34、来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。（二） 人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2、

35、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。（三） 工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配

36、。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三

37、种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。（3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。（4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。（5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，

38、以免损失更大。（6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。（四） 年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3） 组织人员工作的体能负荷。（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔

39、为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。（五） 职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4） 出现官僚作风，星辰官样文章。 人力资源规划的内容 所谓

40、人力，可分为三个层次：高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；基层：包括领班、普通工人等。以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。人力资源规划包括下列内容：（一） 预测未来的组织结构一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应

41、企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。（二） 制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（三） 制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？（2） 外聘选用何种方式？（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何