某汽车车间管理能力提升培训教材

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1、能力提升培训能力提升培训内容安排（21H）第一单元：满意度管理（3H）第二单元：车间生产管理（11H）第三单元：绩效管理（3H）第四单元：沟通与抱怨投诉处理(3H)第五单元：考试（1H)思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理第一单元 满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI思维暗箱我们为什么会感动？专业的品牌与店面专业的技术与服务专业的流程MOT

2、MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚客户忠诚小小决定小小评价小小印象小小时刻 MOT10501050客户期望与体验客户满意客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒不高兴满意的高兴的赞叹4.期望值（E）满意及满意度概念2.2.员工满意度员工满意度（ESI)ESI)3.3.客户满意度客户满意度(CSI(CSI）1.1.满意满意（CSCS）ESI一.影响员工满意度的因素?工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响ESI二.改善原则与措施?员工满意度调查，对影响满意度的因素进行改善 制定并实施适合企业的人力资源管理制度

3、公平与竞争，薪酬政策要公平，员工之间适度竞争 实行人性化管理，营造舒适的工作环境 帮助员工职业规划，通过培训实现员工职业晋升 强化管理层员工稳定性指标的考核选答案选答案 1 1 給予給予 1 1 分分选答案选答案 2 2 給予給予 2 2 分分选答案选答案 3 3 給予給予 3 3 分分选答案选答案 4 4 給予給予 4 4 分分选答案选答案 5 5 給予給予 5 5 分分150 200 你是严重的问题主管100 149 你是问题主管，但情况不甚严重 55 99 你大概不是问题主管测试:你是一个合格的主管吗?CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服务使用者便利的服务15.8%服务质量服

4、务质量14.7%服务后交车服务后交车15.4%服务经历服务经历12.1%服务启动服务启动10.2%服务顾问服务顾问11.5%问题经历问题经历20.4%CSI影响影响 CSI CSI 的车间因素的车间因素服务后交车服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维修点营业时间方便提高满意度的方法与步骤提高满意度的方法与步骤有能力承诺有能力承诺了解顾

5、客群了解顾客群制定策略制定策略服务结构服务结构合适人选合适人选培训激励培训激励正确授权正确授权流程资源流程资源额外服务额外服务更新承诺更新承诺CSI第二单元车间生产管理l 车间管理的认知：过去车间管理的认知：过去/现在；现在；l 车间管理的内容：对象车间管理的内容：对象/目标目标l 车间生产效率与效益诊断车间生产效率与效益诊断l 车间管理方法车间管理方法l FIRFIR鱼骨图分析鱼骨图分析 l 质量管理质量管理l 进度管理进度管理l 钣喷进度管理钣喷进度管理 l 成本与安全管理成本与安全管理l 日常管理日常管理车间管理的认知什么是车间管理?生产(产品)与服务的区别?过去与现在的区别(观念管理竞

6、争等)人、物、环境有什么特点？流程有什么特点？车间管理更多的是过程的控制吗？设备设备 人员人员区域区域工位工位车辆车辆工具工具物料物料设施设施车间管理的内容对象交车交车 安全安全成本成本 质量质量多赢多赢目标车间管理的内容车间效率与效益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，

7、关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时工时单价占总营业额35工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时有效工时100%大于80在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时实际工时100%大于100加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数12万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次(月工作日数维修工位数)100%46次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利

8、用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间效率与效益诊断问题问题类型类型生产率低下生产率低下工作效率低下工作效率低下工位周转率低工位周转率低设备利用率低设备利用率低班组工时失衡班组工时失衡常见问题原因原因新建的店客户量少、业新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多务量少、人员休假的多等等免费项目多（免费检免费项目多（免费检测、检而不修等）测、检而不修等）工位设置不合理工位设置不合理配置不合理（设备配置不合理（设备配伍）配伍）班组设置不合理班组设置不合理与人员、技术、场地、与人员、技术、场地、设施设备都可能有关设施设备都可能有

9、关工时标准过低（索赔、工时标准过低（索赔、事故工时等）事故工时等）在修车辆施工时在修车辆施工时间预计不正确间预计不正确日常维护不良，造日常维护不良，造成需要时不能使用成需要时不能使用派工不公平派工不公平人员或技术力量过剩或人员或技术力量过剩或者配置不合理者配置不合理折扣过高（让利促销折扣过高（让利促销等）等）工序不合理工序不合理没有及时处理更新没有及时处理更新不同工种工时标不同工种工时标准缺乏公平准缺乏公平技术含量低（高技术技术含量低（高技术含量的维修业务开发含量的维修业务开发不够等不够等业务量不饱和、业务量不饱和、不均衡（预约率不均衡（预约率不高）不高）派工不科学派工不科学返工、返修的多（质

10、返工、返修的多（质量不合格的非有效劳量不合格的非有效劳动）动）没有针对设备开拓没有针对设备开拓业务业务生产生产能力能力构成分类构成分类人员人员生产生产能力能力有效工时有效工时实际生产工时实际生产工时收费工时收费工时非收费工时非收费工时非生产工时非生产工时生产等待等生产等待等非有效工时非有效工时就餐时间就餐时间带薪休假带薪休假带薪学习带薪学习设备及工具设备及工具生产能力生产能力满足率满足率是否够用，关键设备齐全？是否够用，关键设备齐全？完好率完好率是否能用，问题何在？是否能用，问题何在？利用率利用率是否在用，为什么没使用？是否在用，为什么没使用？场地生产场地生产能力能力生产工位生产工位举升工位举

11、升工位非举升工位非举升工位停车位停车位生产用生产用非生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成案案 例例假设：客户年入店假设：客户年入店4次次 单车工时营业额单车工时营业额400元（占总营业额的元（占总营业额的40），生产工人生产工人50个，个，每月出勤每月出勤26天天，每天每天8小时小时，实际生产工时实际生产工时80，工时收费工时收费100/h,收费工时收费工时95，设备满足率设备满足率95，完好率，完好率95，利用率利用率90，生产工位生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）求：生产能力（每月维修台次？月

12、工时营业额？）？工位周转率？工位周转率？生产率？生产率？劳动效率？劳动效率？车间管理办法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找原因找要因订计划提出新问题提出新问题总结经验检查执行找问题车间管理办法PDCAPDCA阶段阶段步骤步骤内内 容容计计划划找问题找问题 问题是返修率比上个月高出一个百分点问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因找原因 返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修问的终检没有做好；零件质量问

13、题；疑难故障反复出现没能修好；好；找要因找要因 通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60，疑难故障占疑难故障占30；订计划订计划 1、将现在的总检率指标由、将现在的总检率指标由50提高到提高到70，并加大考核权重，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完）寻求厂商及兄弟

14、单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；成，责任人服务经理；车间管理办法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PDCA阶段阶段步骤步骤内内 容容执行执行执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的中的2）即兄弟单位有成）即兄弟单位有成功的经验。功的经验。改改善善总结经总结经验验对执行过程及结果进行总结，发现计划对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但确实有效，但2中的中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技即培训效果不是很好，原

15、因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。工由于加班没有参加。提出新提出新问题问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循循环。环。车间管理办法 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！车间管理办法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果特性与原因要因的极方便而有效的方法。石川馨车间管理办法Fish-bone Diagram 步驟步驟 1.決定评价特性決定评价特性步驟步驟 2.列出大要因

16、列出大要因 步驟步驟 3.各大要因，分別记入各大要因，分別记入中、小要因中、小要因 步驟步驟 6.整理整理步驟步驟 4.图选出重要要因图选出重要要因 4-6 项项(用红笔圈选用红笔圈选)步驟步驟 5.记入必要的事项记入必要的事项Fish-bone DiagramFIR鱼骨图分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理办法WHYWHYWHYWHY车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、复杂问题问题根源问题根源质量大师：戴明质量大师：戴明质量管理什么是质量？实践质量概念及实践的发展质量是管出来质量是管出

17、来 QM QTM QM QTM 质量习惯形成质量习惯形成 质量控制出来质量控制出来QC(QC(控制控制)质量查出来质量查出来 QC(QC(检查检查 )质量做出来质量做出来 质量管理概念广义质量适用性质量符合性质量质量的特性及分类产品类型产品类型特性分类特性分类举例举例实体产品实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语

18、的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量管理质量的特性及分类管理按对客户满意度影响重要程度定义定义举例举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量管理讨讨 论论质量管理T Q M T Q M（Total Quality ManagementTotal Quality Management）全员参与质量管理全程全面控制全

19、员参与，各司其责全员参与，各司其责质量小组、质量团队质量小组、质量团队从实体到服务从实体到服务从环境到车辆到客户从环境到车辆到客户从配件到辅料从配件到辅料从设备到工具从设备到工具从诊断到施工从诊断到施工工序交接检验工序交接检验三级检验交车前的终检三级检验交车前的终检PDCA&SDCA质量大师：休哈特质量大师：休哈特改善维持时代的步伐改善的步伐A PC D改善和维持循环A SC DA PC D质量管理质量控制指标质量指标质量指标公式公式参考标准参考标准故障诊断准确率故障诊断准确率1 1故障漏诊率故障误诊率故障漏诊率故障误诊率95959898一次修复率一次修复率1 1返修率故障漏诊率故障误诊率返修

20、率故障漏诊率故障误诊率9090（班组（班组90909595）工序检验率工序检验率工序检验数工序检验数/全部工序数全部工序数90909595班组自检率班组自检率班组检验台次班组检验台次/班组维修台次班组维修台次100100班组自检合格率班组自检合格率1 1班组返功率班组返功率95959797总检验率总检验率总检验台次总检验台次/入厂维修台次入厂维修台次EM30EM30，其它，其它100100检验合格率检验合格率1 1返工率返修率返工率返修率9090返工率返工率未出厂返修的台次未出厂返修的台次/入厂维修台次入厂维修台次3 34 4返修率返修率出厂后返厂维修的台次出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次入

21、厂维修台次2 23 3零件合格率（含外协作业）零件合格率（含外协作业）1 1不合格零件数不合格零件数/维修使用零件总数维修使用零件总数95959898维修质量投诉率维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次投诉维修质量问题的人次/维修总台次维修总台次1 12 2质量管理进度进度管理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？进度管理进度、质量时间质量与时间关系进度与时间关系如何处理好进度与时间和质量的关系？进度管理有效的工作进度控制？高效的高效的 EM发现操作中不足的地方发现操作中不足的地方重视检测维修报告重视检测维修报告合理派工合理派工工序控制工序控制有效沟通有效沟通建立标准化的操作和进度控制

22、系统（建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）高效的高效的 EMEM定期保养工作占总工作量的60-70%、在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效。工作都很相似且同类型的重复性较多，因此很容易建立标准操作程序，让每一个技工都遵照，因此提高工作效率。进度管理加强定期保养运作在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动当技工在工位作业的时候，提供给他们必需的工具、设备和信息也能改进技工的操作程序。为什么要强调怎么做发现操作中不足的地方发现操作中不足的地方重复的走动、动作过多将车辆举升的操作空闲的时间及原因(例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活）不断的寻找工具或设备（记录工具设备放置的地方）

23、等待（工具、零件、技术帮助、设备等）忘了服务的一些项目由于光线不足看不清楚一些很难受的工作姿势或动作车间或车间周围太多人员走动工具或设备放置地方不好缺少服务车辆的举升机进度管理通过观察几个技工对相似型号车辆进行类似种类的定期保养作业来清楚了解目前的状况，从而发现导致低效率潜在的原因，例如：检测维修报告合理？合理？进度管理全面？全面？时间？时间？派工2 派工的依据？派工的依据？进度管理1 派工的原则？派工的原则？工序控制进度管理工序要合理工序之间的过渡要顺畅发现工序之间的问题，进行改善维修工序的安排要考虑技工、工位、设备、工具、交车时间等因素清洁机电钣金喷漆清洁无论是流程还是车辆的位移都要顺畅工

24、序控制案例：客户李的车辆需要喷漆前保险杠，同时又要更换前避振器和加注冷媒，当时喷漆组、冷电 2 组与机修 3 组都未被派工，但没有举升工位。问：你如何安排工序？进度管理有效沟通进度管理内部沟通内部沟通设施设备工具的协调流程改善与前台、零件的沟通工序之间的沟通与协调有效沟通进度管理外部沟通外部沟通追加项目的沟通加强预约维修时间的承诺建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）看板看板进度管理看板分类?看板管理?SMB看板进度管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！钣喷进度管理 钣喷

25、作业现状讨论分析，如何改善？钣喷作业现状讨论分析，如何改善？DMAIC分析工具分析工具 工艺及流程工艺及流程 流水线作业介绍（时间控制表）流水线作业介绍（时间控制表）现状创新：案例现状创新：案例 进度控制表进度控制表讨论目前钣喷作业中存在的问题及原因？如何改善？目前钣喷作业中存在的问题及原因？如何改善？钣喷进度管理DMAIC 钣喷进度管理对各工序作业时间进行测定，对作业要求、环境等进行测定，将测定的结果进行详细的记录。分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响进度的变量。定义班组、工序、作业种类、作业工艺标准等，确定项目所需的资源。优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过钣喷的

26、进度改进目标。确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。钣喷进度管理6、草案标准化、草案标准化5、执行草案、执行草案4、提出草案、提出草案3、分析原因、分析原因2、寻找问题、寻找问题1、现状分析、现状分析7、正式实施、正式实施DMAICDMAIC 钣喷进度管理钣喷管理实践循环详解步步骤骤实践内容实践内容详详 解解1现状分析现状分析目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增长的瓶颈长的瓶颈2寻找问题寻找问题具体问题有具体问题有:钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合

27、理；钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合理；设备不足，设备不足，尤其是烤房不够用尤其是烤房不够用；生产工艺及流程比较传统，没有创新；生产工艺及流程比较传统，没有创新；3分析问题原因分析问题原因造成问题的原因主要是：造成问题的原因主要是：大班组（大于大班组（大于3人），调度派工时只能将大损、中损、人），调度派工时只能将大损、中损、小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，更没有协调设施及设备的使用情眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，

28、更没有协调设施及设备的使用情况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用率不到率不到60，造成设备瓶颈，严重影响进度。，造成设备瓶颈，严重影响进度。4提出解决初步提出解决初步方案方案首先将烤房的利用率提高到首先将烤房的利用率提高到95，利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班组结构，组结构，即班组小型化（小于即班组小型化（小于3人）；人）；其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、中、小、单件）派工作业。即将原来中、小、单件）

29、派工作业。即将原来2个班组分成个班组分成4个，个，损伤按损伤按4类进行作业类进行作业，并，并初步初步规定工序作业时间规定工序作业时间和和烤房分配时间烤房分配时间。5执行初步方案执行初步方案按初步方案执行，在执行过程中按初步方案执行，在执行过程中进行测量并详细记录进行测量并详细记录。6初步方案改善初步方案改善并标准化并标准化对初步方案的测量和记录结果对初步方案的测量和记录结果不断进行调整不断进行调整，直到，直到工序所需时间基本稳定工序所需时间基本稳定为止，为止，然后进行然后进行标准化标准化。7严格实施标准严格实施标准化方案化方案初步方案改善标准化后成为正式的作业标准必须初步方案改善标准化后成为正

30、式的作业标准必须严格执行严格执行，此时要，此时要100进行考进行考核核。当一段时间后（比如。当一段时间后（比如1年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步进行新的循环。进行新的循环。钣喷工艺及流程钣喷的工艺比较复杂，与油漆的化学特性、作业环境、温度、湿度、工序等相关，因此科学合理的作业流程才能以尽可能短的时间完成高质量的作业。一般流程如下：工序工序小、中损所需时间（分钟）小、中损所需时间（分钟）拆卸10 30钣金修复30 45除油锈、清洁及防锈底漆40 60原子泥填补、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50

31、清漆罩面及干燥40 80抛光25 35安装15 30合计300 500钣喷进度管理小损流水时间控制表每道工序60分钟 5个人一组 每天指标67台工序工序 时间时间8:308:309:309:3010:3010:3011:3011:3012:3012:3013:3013:3014:3014:3015:3015:3016:3016:3017:3017:301 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 34 44 44 44 44 44 45 55 55 55 55 55 56 66 66 66 66 6钣喷进度管理钣金修复钣金修复清洁清洁

32、补土补土中涂及干燥中涂及干燥面漆及光油面漆及光油干燥干燥抛光抛光装配装配钣喷案例案例：某案例：某 4S 店有工位店有工位 13 个，个，2 个烤房，共两个组，钣个烤房，共两个组，钣金组金组 4 人，喷漆组人，喷漆组 6 人，每月工时销售约人，每月工时销售约 15 万左右，万左右，每天的维修台次不到每天的维修台次不到 6 台，但仍然存在进度问题，主管台，但仍然存在进度问题，主管无从下手，你作为一个主管，如何进行创新无从下手，你作为一个主管，如何进行创新?如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，

33、怎么办？备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？钣喷进度管理案例：钣喷进度提升方案班组及钣喷班组及钣喷对象对象工序工序拆、钣拆、钣填原子填原子中涂中涂面漆及光油面漆及光油干燥干燥抛光安装抛光安装产出产出实际使用工实际使用工时时H H班组班组1 1A A时间安排时间安排15:15:16:16:16:16:17:17:17:17:18:18:8 8：9 9：9 9：-10-101010：-11-111 1P1P1：4 4小时小时人员安排人员安排B1B1P1P1P2P2P1P1P2 B1P2 B1P2:4P2:4小时小时班组班组1 1B B时间安排时间安排17:-18:17:-18:8:-9:8:-

34、9:9:-10:9:-10:1010：111111111212121213131 1人员安排人员安排B2B2P P2 2P P1 1P P1 1P2 B1P2 B1班组班组2 2C C时间安排时间安排9:-10:9:-10:1010：11111111：-12-12：12-1312-13：13-1413-1414:-15:14:-15:1 1P3:4HP3:4H人员安排人员安排B2B2P3P3P4P4P3P3P4 B2P4 B2P4:4HP4:4H班组班组2 2D D时间安排时间安排1111：12121212：13131313：-14-14：14:-15:14:-15:15:-16:15:-16

35、:16:-17:16:-17:1 1人员安排人员安排B2B2P P4 4P P3 3P3P3P4 B2P4 B2班组班组3 3E E时间安排时间安排1313：141414:-15:14:-15:15:-16:15:-16:16:-17:16:-17:17:-18:17:-18:18:-19:18:-19:1 1P5:4HP5:4H人员安排人员安排B1B1P5P5P5P5P5P5P5 B1P5 B1班组班组4 4F F时间安排时间安排0.30.3人员安排人员安排如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够

36、、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组班组1 1：P1 P2,P1 P2,班组班组2 2：P3 P4,P3 P4,班组班组3 3：B1 P5,B1 P5,班组班组4 4：B2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小损车小损车A B,A B,单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,C D,中损车中损车E E，大损车，大损车F F钣喷进度管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！案例：钣喷进度提升方案如果你的环境限制、钣喷

37、工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？等，限制了流水作业，怎么办？班组班组1 1：P1 P2P1 P2班组班组2 2：P3 P4P3 P4班组班组3 3：B1 P5B1 P5班组班组4 4：B2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小损车小损车A B,A B,单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,C D,中损车中损车E E，大损车，大损车F F钣喷进度管理钣喷进度跟进表钣钣 金金 流流 水水 进进 度度 控控 制制 表表序号车 牌交车时间进度控制8:0

38、08:158:308:459:009:159:309:451 0:0 0 1 0:1 5 1 0:3 0 1 0:4 5 1 1:0 0 1 1:1 5 1 1:3 0 1 1:4 5 1 2:0 0 1 2:1 5 1 2:3 0 1 2:4 5 1 3:0 0 1 3:1 5 1 3:3 0 1 3:4 5 1 4:0 0 1 5:1 5 1 5:3 0 1 5:4 5 1 6:0 0 1 6:1 5 1 6:3 0 1 6:4 5 1 7:0 0 1 7:1 5 1 7:3 0 1 7:4 5 1 8:0 0 1 8:1 5 1 8:3 0 1 8:4 5 1 9:0 0责 任 记 录1

39、流水钣 金 修 复清 洁 补 土中 涂 及 干 燥面 漆 及 光 油干 燥 及 抛 光装 配进度2流水钣 金 修 复清 洁 补 土中 涂 及 干 燥面 漆 及 光 油干 燥 及 抛 光装 配进度3流水钣 金 修 复清 洁 补 土中 涂 及 干 燥面 漆 及 光 油干 燥 及 抛 光装 配进度4流水进度5流水进度钣喷进度管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！安全安全成本与安全管理安全生产人身安全财产安全保障人的安全、健康、舒适的工作消除损坏设备、设施、工具、车辆、零配件和一切

40、财产的危害因素，保证维修作业正常进行。安全安全安全事故的举例及原因讨论？安全事故的举例及原因讨论？成本与安全管理不安全条件不安全条件 +不安全行为不安全行为=事故事故现场管理责任1.1.建立安全的操作程序建立安全的操作程序2.2.计划设备等环境的安全保护措施计划设备等环境的安全保护措施3.3.指导工人进行安全生产指导工人进行安全生产4.4.促进工人提高安全保护意识促进工人提高安全保护意识5.5.在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6.6.找出事故原因，防止事故再发生找出事故原因，防止事故再发生7.7.对现场时刻进行检查，预防事故的发生对现场时刻进行检

41、查，预防事故的发生成本与安全管理安全的标准化成本与安全管理保持工作安全标准最新化保持工作安全标准最新化工具规格工具规格工作程序工作程序车辆、设备等的移动和放置车辆、设备等的移动和放置操作规范操作规范保护装置保护装置及物品及物品安全管理操作流程成本与安全管理第一阶段：考虑事故发生的原因，第一阶段：考虑事故发生的原因，研究和制定对策研究和制定对策第二阶段：实施对策第二阶段：实施对策第三阶段：检查结果第三阶段：检查结果第四阶段：改善第四阶段：改善成 本成本的影响因素？成本的影响因素？成本与安全管理车间有哪些成本？车间有哪些成本？成本构成成本与安全管理成本管理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标

42、准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？成本与安全管理成本控制指标成本指标成本指标公式公式参考标准参考标准返工率返工率未出厂返修的台次未出厂返修的台次/入厂维修台次入厂维修台次3 34 4返修率返修率出厂后返厂维修的台次出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次入厂维修台次2 23 3非生产时间占比非生产时间占比1

43、 1实际生产工时实际生产工时/有效工时有效工时100100小于小于2020生产率生产率实际工时实际工时/有效工时有效工时100100大于大于8080劳动（工作）效率劳动（工作）效率收费工时收费工时/实际工时实际工时100100大于大于100100工时成本占比工时成本占比生产工人工资总额生产工人工资总额/工时总收入工时总收入不能低于：工资总额不能低于：工资总额/营业总收入营业总收入车间管理成本占比车间管理成本占比车间管理成本总额车间管理成本总额/工时总收入工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率降低成本率车间生产费占比车间生产费占比车间生产费总额车间生产费总额

44、/工时总收入工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率降低成本率辅料比例（机电与钣喷、占相应营辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）业收入的比例）辅料（不直接收费）总金额辅料（不直接收费）总金额/相关营业相关营业收入收入在保证维修质量的情况下越小越在保证维修质量的情况下越小越好好设备工具维护费占比设备工具维护费占比维护费总额维护费总额/车间生产费用总额车间生产费用总额设备工具需要定期维护，维护费设备工具需要定期维护，维护费用应该逐月有所增加用应该逐月有所增加成本与安全管理日常管理培训管理培训管理信息管理信息管理5S 管理管理时间管理时间管理一个72岁的人

45、时间分配睡觉：睡觉：21年年 工作：工作：14年年 个人卫生：个人卫生：7年年 吃饭：吃饭：6年年 旅行：旅行：6年年 排队：排队：6年年 学习：学习：4年年 开会：开会：3年年 打电话：打电话：2年年 找东西：找东西：1年年 其它：其它：3年年 日常管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！时间利用方面的错误做法迷惑迷惑 犹豫不决犹豫不决 精力分散精力分散 消极拖延消极拖延 逃避逃避 打扰打扰 完美主义完美主义日常管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我

46、们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！时间管理工具计划 关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的

47、工作、昨日未完成的事项等。的事项等。待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。每天坚持。每个计划期末作出下一计划期学习工作规划；每个计划期末作出下一计划期学习工作规划；每季季末作出下季末的学习工作规每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作

48、出下周的学习工作计划等。日常管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个基本上可以分为四个“象限象限”：时间管理工具四象限日常管理缓急轻重急且重缓但重轻且缓急但轻 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是

49、帮助企业提升竞争力的发动机！美国管理学者美国管理学者PFDruckerPFDrucker认为，有效的时间管理主要认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。时间管理工具记录分析日常管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！序号序号

50、工作内容或事件工作内容或事件所花时间所花时间（小时）（小时）分析分析日常管理时间管理工具记录分析表 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。没有变化快，需为意外事件留时间。8080时间不可控！时间不可控！有三个预防此类事件发生的方法：有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第

51、二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。时间管理工具考虑不确定

52、性日常管理 HLEAN SYSTEM 幸福精益 高效企业管理系统！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！培训管理二、确立培训目标 要与人力部门及公司的目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订得具体，可操作性强。案例：做一个年度车间培训计划？（5W2H）三、培训实施 设计培训计划和实施培训 培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）；预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。四、评价培训五个步骤：确定标准、受训者测试、培训

53、控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。日常管理培训管理工作计划模版1、上期的工作简单总结（最好用图表，有对比，有SWOT分析）或现状分析（资源增加：设备不足分析）或需求分析（培训需求分析）2、前提假设（完成任务或目标的假设条件要明确：如市场情况、厂商情况、企业资源情况等）或投入产出分析（增加资源：人员、设备等）或放弃情况下的损失分析（如不增加设备、不做培训、不实行流程改革等）3、本阶段的目标或任务（最好图表）陈述及目标和任务确定的依据及计算方法等4、完成目标或任务的具体措施（最好表格，不能用表格的情况下，用序号按重要性或时间等进行排列）及日程与进度或目标与任务细分等5、实施计划的过程控制

54、、检查、评估、改善等6、应急预案（在假设前提变化的情况下的目标或任务的调整方案及具体措施）7、补充说明（如计划中的有关问题由谁解析等、指标的计算口径及方法等）日常管理信息管理？1、识别系统、识别系统2、文档管理、文档管理3、会议管理、会议管理4、技术资料管理、技术资料管理5、设施设备工具信息管理、设施设备工具信息管理6、技术信息反馈、技术信息反馈7、看板管理、看板管理8、目视管理、目视管理9、颜色管理、颜色管理日常管理日常管理1 识别系统人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别信息管理？为什么要做好识别工作?日常管理2 文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的

55、地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。信息管理？信息管理？日常管理结果召开内容地点时间3会议管理速战速决有据可查简明扼要追踪确认宁近勿远(距现场)日常管理信息管理？4 维修技术资料的管理专人保管，分类建档借阅制度，杜绝外传根据实情，购置资料鼓励阅读，技术比赛日常管理所有设备、设施及工具要分类建档，建档的内容要尽量详细定期的保养及故障现象要进行记录，以便以后查询分配到人到岗进行日常的管理，设置日常维护管理卡购置及报废要有详细记录由于设施、设备及工具本身或者使用不当造成质量下降的原因要进行记录和分析，为设施、设备及工具的更新提供依据5 设备、设施及工具的有关信息资料的管理分类建档

56、分类建档现象记录现象记录设管理卡设管理卡购弃记录购弃记录原因分析原因分析信息管理？信息管理？日常管理6 技术信息的反馈应有一个技术收集、分析、利用、反馈系统厂商的技术通报学习与研究维修中发现的普遍问题维修新技术的采用及结果跟踪维修新材料的使用及结果跟踪与客户满意度相关的技术信息的统计与分析技术信息的内部传播技术更新信息技术信息与业务决策信息管理？信息管理？信息管理？日常管理统一认识，统一做法；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的状态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深客户对实情的了解，增强企业形象；7 看板管理用数据、图表将一切可以公开的信息真实地、及时地进行

57、一目了然地表现的透明化管理活动。优点绩效看板班组及班组及管理者管理者指标指标1指标指标2指标指标3综合综合当旬当旬 当月当月累计累计 当旬当旬当月当月累计累计当旬当旬 当月当月累计累计当旬当旬 当月当月 累计累计班组 1检验 1日常管理信息管理？7 看板管理工时看板 项目项目班组班组出勤工时（有效出勤工时（有效工时）工时）工时收入（收费工时收入（收费工时）工时）已分配工时（实已分配工时（实际工时）际工时）当天已分配工时当天已分配工时当旬当旬 当月当月 累计累计 当旬当旬 当月当月累计累计当旬当旬当月当月累计累计1 12 23 34 45 56 67 7班组班组 1 1班组班组 2 2班组班组

58、3 3日常管理信息管理？7 看板管理8 目视管理的方法日常管理信息管理？9 颜色管理日常管理信息管理？色彩具备良好媒介的三个特性情感共同性简洁而有意义客观性所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。9 颜色管理运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿优于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。比如安全区域等级、维修车辆的作业优先级别；利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准日常管理信息管理？车间环境乱糟糟，车间环境乱糟糟，能修好车吗？能修好车吗？5S5S管理管理筛选：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。分类：将整理好的物

59、品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。打扫：常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境保持：通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态自律：养成确实遵守组织规定事项的习惯。整理（sift)素养(self-discipline)清洁(sustain)清扫(sweep)整顿(sort)日常管理5S5S管理管理活活动动的的目目的的培养员工的主培养员工的主动性和积极行动性和积极行创造人和设备创造人和设备都非常适宜的都非常适宜的环境环境培养团队及合培养团队及合作精神作精神缩短作业周期，以缩短作业周期，以确保交货期确保交货期降低生产成本降低生产成本改善零件在库房内改善零件在库房内的周转律的周转律促成效率的提高促成效

60、率的提高保障企业安全生产保障企业安全生产减少甚至消除故障减少甚至消除故障组织活力化，改善组织活力化，改善员工的精神面貌员工的精神面貌改善和提高企业形改善和提高企业形象象提高管理水平，提高管理水平，改善企业的经营改善企业的经营状况状况形成自主改善形成自主改善的机制的机制5S 5S 的根本目的：的根本目的：是提高人的素质是提高人的素质第三单元 绩效管理激励理论绩效管理管理与领导马斯洛的需求层次理论A.H.Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分人的需求分5个等级：个等级：自我实现 尊重 社交安全生理激励理论赫兹伯格的双因素理论保健因素：监督、公司政策、工作条件、

61、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。激励因素：成就、承认、责任、晋升、成长 保健因素 激励因素 不满意 没有不满意 没有满意 满意不满意 满意 传统观念激励理论麦格雷戈的XY理论激励理论X理论悲观看人性Y理论乐观看人性一般人天生厌恶工作；不愿承担责任；缺乏进取心。持持Y理论是管理者应坚持的哲学。理论是管理者应坚持的哲学。大内的 Z 理论认为管理当局与职工利益一致，两者积极性补充。（1）长期雇佣职工；（2）上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；（4）上下级关系要融洽；（5）对职工进行全面知识培训，使其有多方面经验；（6）缓慢的评价与稳步的提拔；（7）控

62、制机制要较为含蓄，检测要正规激励理论管理的五项基本作业大师大师德鲁克德鲁克德鲁克对管理的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”第一、要制定目标第二、从事组织工作第三、从事激励和信息交流工作第四、建立绩效衡量标准第五，培养他人（包括自己）管理和领导领导与管理的区别1、领导的含义 领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。领导被赋予的权力有：法定权、奖励权、惩罚权，领导自身的权力：专长权、统御权管理和领导2、区别：三种绩效管理观绩效

63、观类型绩效观类型强调结果强调结果强调行为过程强调行为过程强调潜能强调潜能观点观点“绩效绩效”=“结果结果”、“产产出出”或或“目标实现度目标实现度”“绩效绩效”=“行为行为”“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”特点特点利弊利弊绩效结果受诸多因素影响，绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所并不一定是由员工的行为所产生的；产生的；工作执行者执行工作执行者执行任务的机会也不平等；过分任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效强调结果，导致追求短期效益；益；绩效管理就是对企业的所有绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评员工的工作结果进行客观评价与管理的过程

64、。结果导向，价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和业绩，而不论员工的素质和行为过程。行为过程。绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。式、方法）。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精动作，无论这些动作是认知的、驱动

65、的、精神运动的，还是人际间的。神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。程。基本假设：行为最终必然导致结果基本假设：行为最终必然导致结果将个人潜力、能力纳入将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新适合知识性员工，创新性的工作性的工作绩效管理关键是寻找产绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才生高绩效的人才绩效管理优秀绩

66、效优秀绩效如何产生如何产生全面绩效 素质行为结果潜能（素质）潜能发挥（行为）潜能发挥效果（结果）全面绩效金字塔绩效管理绩效管理的步骤及关键步骤步骤关键关键目标与计划确定依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?设计绩效指标及构建绩效体系）辅导与沟通管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（?绩效管理的 PDCA 循环）绩效评估（或称绩效考核）根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级）经营检讨一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?沟通与分析检讨）激励和其他人力资源管理手段的应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理KPI 指标设置的原则绩效管理系统性系统性SMARTA流程性流程性前瞻性前瞻性设计原则产品寿命周期绩效管理车间各岗位的 KPI讨论：车间主管讨论：车间主管 调度员调度员 检