首席财务官天都做啥

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1、首席财务官新官上任天都做啥根据麦肯锡新出炉的一份调查，新上任的首席财务官也许没有把时间用在最需要的地方。全球众多行业的首席财务官表达，她们上任后的最初一百天重要用于制定预算、向管理层做报告和编制财务报表。但是，她们觉得在那段时间内，她们最重要的工作应当是理解业务的动因，为公司战略提供建议，以及建立财务团队。为什么她们的实际工作和她们觉得重要的工作之间存在如此之大的差距？答案也许在某一首席财务官对一种问题的事后反馈中：您应当多做些什么，少做些什么？她指出：“这个问题没有简朴的答案。时间不能倒流。每天的状况都在变化，所做的反映和采用的行动必须根据状况而变化。首席财务官必须要可以评估业务的需求，并采

2、用行动。”幸运的是，对于新上任的首席财务官，在她们应对多变的状况时，大多都能获得首席执行官的支持。超过四分之三的受访者表达，她们在刚上任的最初一百天内，从首席执行官那里获得了明确的指引，46%的受访者觉得首席执行官提供了较好的辅导。大多数首席财务官还将首席执行官列为在她们就任初期为其重大决策提供协助的人。觉得首席执行官可以起到该作用的首席财务官人数，几乎是觉得财务人员可以起到该作用人数的两倍。大多数首席执行官大力支持首席财务官对战略制定的参与。超过一半以上的首席财务官觉得，首席执行官盼望她们可以质疑公司的战略，尽管首席执行官觉得其她工作其实更加重要。将近90%的首席执行官鼓励首席财务官成为高管

3、团队的活跃成员。考虑到首席财务官角色的持续发展、首席财务官的法律责任的逐渐为人所知、她们对公司战略举措的爱好浓厚，这是个好消息。事实上，近四分之三的受访首席财务官表达，她们但愿参与到公司战略中，那些但愿和首席执行官更多沟通的人表达，她们最但愿讨论的议题是公司战略。最后，相对较少的首席财务官觉得，财务人员会明确体现对新任首席财务官的盼望。但是，当财务人员提出明确的盼望时，众多首席财务官表达，她们盼望的重点和首席财务官、以及首席执行官盼望的重点不同。因此，首席财务官和财务团队的沟通十分重要。首席财务官更加也许亲自和财务团队成员不定期进行亲自沟通，而不是以其她方式沟通。协调盼望将近五分之四的受访首席

4、财务官表达，首席执行官为新任首席财务官的盼望提供明确指引；和上市公司相比，私营公司的首席财务官更容易得到这种指引。大多数首席财务官表达，首席执行官一般觉得重要的工作涉及：成为高管团队中积极的成员，为公司业绩做出奉献，保证财务部门的高效运作（图1）。并且，超过三分之二的首席财务官表达，首席执行官但愿她们可以提高财务部门的素质；超过一半以上的受访首席财务官表达，首席执行官但愿她们对公司战略提出质疑意见。首席财务官表达，财务职能部门的成员为其盼望提供指引的也许性很小，虽然那些明确提出指引意见的成员，她们的盼望也和首席执行官的盼望相差甚远。例如，将首席财务官视为管理团队积极成员、为公司业绩做出奉献或对

5、战略提出质疑的财务职能人员的比例，不到持这样观点的首席执行官的一半。首席财务官表达，财务部门的员工大多数盼望她们扮演较为老式的角色：保证财务职能的高效运作。首席财务官似乎普遍觉得，在其新任的最初一百天内得到充足指引。业务单元的领导是大多数首席财务官唯一但愿多花时间进行沟通的人（图2）。有几位受访者觉得，她们但愿更好地理解业务单元领导的需求和工作重点。只有很少的私营公司的首席财务官觉得，业务部门领导为其工作角色的盼望提供了明确指引；因此，她们最但愿和业务部门经理在新任的最初一百天进行更多沟通值得注意的是，虽然相对较少的首席财务官在新任初期就参与战略举措的制定（图3），可以这样做的首席财务官大多表

6、达，对在此期间的工作体现表达满意。大多数首席财务官表达，她们但愿可以参与公司的战略举措，而不是局限于老式的本职工作。重要工作除了理解公司的业务动因，首席财务官普遍表达，其上任最初一百天内，最重要的工作是职能型的工作，例如，为公司战略提供意见；以及组织型的工作，例如，建立核心财务团队并提高其能力，（图4）。本次调查中，仅有一半的受访首席财务官记得在新任的最初一百天内曾被规定制定正式的行动筹划。和没有制定行动筹划的首席财务官的工作重点相反：对于那些制定了行动筹划的首席财务官，为业务战略的制定提供意见排在头三件大事中的第一位，理解公司的业务动因排在第三位。无论制定行动筹划与否，建立核心的财务团队均排

7、在首席财务官头等大事中在第二位。容易理解的是，和其她时期相比，在公司转型期间或之后聘任的首席财务官更也许会被规定制定正式的行动筹划。大多数首席财务官不但愿在就任的前一百天内进行重大的人事变动，虽然和上市公司相比，私营公司的首席财务官更有也许进行人事变动。（绝大多数私营公司的首席财务官也许将财务部门的人数控制在50人之内）。那些筹划在财务会计和报告、财务规划、预算和分析领域（简称FP&A）做出重大变化的首席财务官，她们中的绝大多数制定了有关的正式筹划。总体而言，FP&A和会计是占用新任首席财务官时间最多的三个领域中的两个，也是首席财务官进行最重大的变化的领域（图6）。相对较多的在转型期间或之后聘

8、任的首席财务官表达，重组财务部门至关重要。建立关系大多数首席财务官表达，她们在新任的最初一百天内会进行广泛的沟通，亲自召开定期会议，会见核心财务团队和财务部门的其她成员，并且诸多状况下会抽出时间进行不定期讨论。有趣的是，那些对新任的最初一百天的工作体现感到满意的首席财务官，她们大多数亲自接见过核心财务团队和财务部门的其她工作人员。她们同步表达，她们进行过更多的沟通。和小型公司的首席财务官相比，大型公司2的首席财务官表达，她们较多使用多种渠道进行沟通（除了群发电子邮件之外）。大多数在转型期间或之后聘任的首席财务官表达，她们采用不定期的沟通方式，这很也许是由于转型工作所需要的快节奏和高度不拟定性所导致的。这些首席财务官也更有也许亲自接见财务人员。相对较少的首席财务官（刚刚超过四分之一）表达缺少足够的资源和支持，以成功进行过渡。但是，在上市公司的首席财务官中，该数字上升为三分之一。需要协助的首席财务官大多表达，她们需要三方面的支持：更好地得内部信息，更多时间和首席执行官或董事会进行沟通，以及有权将新人招到财务部门。并且，超过60%的首席财务官表达，她们但愿可以和业务单元的领导进行更多沟通。三分之二的受访者是作为空降部队担任首席财务官的，她们大多数表达，其新任的最初一百天内，重要的挑战是建立信任和理解流程。