离职分析的理论和实践

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1、离职分析的理论和实现（下） 作者：曾文兴魅力指数: 点击:882次 入库时间：8月28日 5.离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充足相似的所有岗位的集合。职类是区别公司中多种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常用的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会贯彻到具体的职类。例如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求不小于供应，将提高这一职类的市场平均薪

2、资，反之，则减少这一职类的市场平均薪资。作为雇主的公司主体来说，其经营状况不也许做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相称大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比公司中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，根据人力市场的状况以及公司在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。目前，重要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而公司在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导公司中薪资相对高于平均薪资。但是，

3、与之随着的此外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不也许完全精确；而公司对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的局限性。从另一种方面来说，一种公司针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的鼓励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，特别是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。 职类的离职分析考察公司中不同职类一定期间（一般不小于季）内的离职比例，并与公司设定

4、的盼望离职率和人才储藏筹划作比较。下图表显示的是某个公司上半年度部分职类离职率的示意图。在公司中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但两者也显示出不同的信息。该公司对软件研发人员的盼望离职率（反映公司在这个职类裁减率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在公司预期和控制范畴内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于公司的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其结识方式则恰恰相反。对客户服务类员工来说，员工离职率未达到公司盼望的水平，一般阐明公司对此类员工的竞争裁减机制未能有效的建立

5、起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在公司中，一般还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业纯熟度等分为不同的级别。在许多公司中，还在职等下面进一步再提成更细的职级。职等与职类有区别也有诸多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。公司把员工分为不同的层级，针对较高的层级采用较为优厚的关怀措施，常用的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，公司中管理知识和技术经验重要掌握在职等序列中处在较高位置的员工手中，对这部

6、分员工实行有效的留才筹划是公司保持稳定的基本，也是公司长期发展的前提。并且，公司中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目的是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇保证高职等的人员稳定，具体划分的原则只能根据公司分等的根据和执行方式拟定。 上面图表是对一种公司上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该公司对高职等员工采用了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，理解她们的具体规定并针对性采用某些服务和管理措施；而对于低职等的员工，一般采用宏观政策控制，运用员工代表访谈会等形式建立公司和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管

7、理方式也是公司中常用的形式。职等别的离职率分析的作用是给公司中的高层管理者一种预警的功能，当发现公司中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的局限性之处。6.离职和年资，离职和年龄构造 年资也称为工龄，是指员工在公司中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动更加频繁，公司中员工的更新也随着加快。在某些老式行业的国有公司，公司中的员工平均年资可以达到10到，但是，对许多人才流动率高的新兴公司中，员工平均年资只有2到3年。何种年资构造对公司发展有利永远没有一种明确的答案，不同的公司根据公司性质和发展阶段对年资构造有着不同的规定。 一般而言，公司中年资较长的员工对所在公司的

8、公司文化、管理风格以及公司使命具有更为强烈的认同感，对公司也有着更多的归属感，她们是构成公司稳定的中坚力量，也是公司精神延续的重要力量；但是，年资较长的员工对公司中的多种规则和做法相对习觉得常，不容易引入新的观念和措施，如果一种公司中年资较长的员工占绝对主体，会使这个公司的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是公司从毕业生中新招募的员工，另一方面是从其她公司中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、发明力强、敢于突破、饱富热情，以及易于接受新事物，她们存在可觉得公司增添活力和新观念，她们的培训成本重要落于社会化方面，如基本工作技能训练、团队合伙训练、工作规范养成等

9、。而从其她公司跳槽而来的员工的社会化环节已经完毕，其工作技能业已训练完毕，她们在其她公司中接受了不同的公司文化，具有某些对业务解决不同于目前公司的见解，她们可以直接上岗接受任务，也可以给公司带来某些新的想法，增长公司的多元化。就公司人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长始终上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资后来随着发明力的减少而生产率下降，但是，公司对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处在比较低的水平。保持一定年资构造也与公司生产率和人工成本的管理有关。 对公司管理和发展而言，需要在公司文化延续和增长公司活力找到平衡，即保证公司员工的平均

10、年资和年资构造符合公司需要。就公司宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口和出口。入口管理重要是把调节年资构造和人力招募的筹划相结合，进行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的运用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管理方式调节员工裁减率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资构造构成直接的影响，对员工年资构造的管理需要定期客观的信息来回馈公司年资构造发展的方向，对公司年资的离职分析就成为一种很重要的参照指标。 就离职分析具体考察的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期员工、试用期满局限性一年员工、处在公司预期年资的员工等。实习生是国内教

11、育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和公司建立一种实习的关系。公司一般把实习生列入招募考察的对象，如果实习期间体现无重大问题，公司在招募员工时优先考虑。由于公司对实习生会付出一定的教育培训成本，而公司和实习生的劳动关系尚未正式拟定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考察也反映出公司选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上公司员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而公司在制定招募政策时参照。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步理解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和自己

12、预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面告知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员与否可以完毕工作任务，如果的确无法完毕，雇主也可以告知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处在一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断公司新人安顿筹划有效与否，其员工政策在目前人力市场与否有竞争力，以及公司招募工作的有效限度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相称特殊性，试用期完毕意味着公司和员工的双向考察结束，公司和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍然处在与公司多种管理制度和习惯，以及和有关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担

13、当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最后适应公司的管理制度习惯有关。公司预期年资员工是公司承认的中坚力量，也是公司盼望保有的员工，她们离职重要因素有几种：公司对年资较长员工（往往富有经验）缺少有效的薪资福利政策，公司缺少员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要公司对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一种公司离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在5如下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的有关状况有几种：招募质量和效率太低、新入职工工培养和安

14、顿机制不健全导致新人不满、内部裁减倾向于新入职工工、公司内部年资长的员工处在特权地位、以及公司向老龄化发展。就具体状况而言，也许需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应当使管理者有所警惕，例如，对五年以上人员的极低裁减率与否正常。 公司的年龄构造往往作为公司年资构造的补充或者互相参照来阐明问题。年轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证公司始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当公司低年龄员工离职率提高时，要反思有关政策与否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当公司中坚年龄员

15、工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员多种待遇政策级差与否足够；此外，当公司中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思公司管理制度与否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺少发展空间，等等。就公司大体状况来说，都是年轻人构成容易浮躁，都是年长者构成容易失去进取，有效的人员构造是在年龄构造找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目的。7.离职与部门 尽管公司宏观面上的员工政策最后决定一种公司中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁也不会否认员工直线主管不合适的管理方式是员工离职重要因素。就员工而言，低于市场水平或个人盼望值的薪资福利待遇会导致员工心理的落差，但一般不会直接引起离职行为；相反，对

16、工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对公司以及在公司中的发展的信心，进而导致离职行为发生。这里所指的工作环境重要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不懂得自己需要完毕什么和达到什么原则；员工缺少授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受注重；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分派筹划，员工在规则和时程约束下不也许完毕任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分派不均等，使高档的员工感到不受注重或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职调查，

17、对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接因素，约70。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考察离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门离职率持续高于B部门，就有必要进一步分析与否存在部门主管管理方式的因素。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，由于按照职责去划分部门是常用的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有也许是职类管理上面的因素引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基本上，不同部门离职率的差别将反映微观工作环境的差别。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率

18、也成为考核主管业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中涉及了部门内职类的相应离职率。图中显示，A部门与D部门的离职率与相应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A部门是公司中唯一一种存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其相应职类离职率相似也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接辨别；而A部门的部门离职率比相应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其她部门更为成功。C部门和F部门是另一种状况：C部门的离职率明显高于职类离职率，阐明部门内部管理存在某种局限性，需要进一步调查分析后修正；而F部门的离职率明显低于职类离职率，阐明部门内部管理有效率

19、，减少了员工离职率。由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%，处在一种较低水平，因此还可以结合必然离职理论和裁减率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占重要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无有关性；如果部门离职率低于公司预期裁减率，也是一种不良的倾向，会导致公司中不适应的人员逐渐积累，导致类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B部门和E部门的离职状况比较严重，一方面明显高于职类离职率，另一方面也处在很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着公司正在为之支付很高的离职重置成本。8.其她离职分析的视角 前面提到的是离职分析中重要采用的视角，也是发现公司管理中问题的

20、重要线索。现实管理中尚有某些考察视角也可以参照使用。本节简介其中的某些思路。 在某些公司中，会把员工分为不同的身份类别进行考察，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不承当社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也处在不同的人力市场之中，因而公司会对这些人分别管理，进而公司会把这些人的离职率纳入某些公司的考察视野中，据此调节管理方式。 在某些国有公司和民营公司中，存在过度注重员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考察公司管理和文化与否可以留住高学历的人才为公司所用。 在大部分制造性公司中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况

21、。两者的薪资构造和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在某些特殊性质公司中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析，保证公司男女比例控制在一定范畴，从而“男女搭配，干活不累”。9.离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相称重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论也许受到短期多种外界因素的影响从而失真，常常需要对多期持续考察确认离职率的盼望值，最后解析管理上的因素；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在第三节离职度量措

22、施中对此已有了较多的讨论，人力资源管理者应当根据公司目前的发展阶段以及考核对象的特性选择适合的离职度量措施。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种记录方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。 下图是一种公司年度的离职率，其离职率计算根据度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的重要时期是3-6月份，其离职水平处在高峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要公司管理者重点考察该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果的确无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募筹划，以避免集中离职导致的人员短缺，导致公司生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对公司的管理，它虽然无法在事前提供指引意见，但对于公司管理的成效，却可以提供充足的回馈信息。并且，由于这些信息所有关注于公司最重要的资源人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是公司保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。