餐饮管理公司采购管理培训资料

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1、一章 总则目的为加强xz餐饮管理（北京）有限责任公司（如下简称公司）采购管理，规范采购工作,保障经营活动的正常持续供应，加速资金周转，减少采购成本，特制定此手册。合用范畴本手册合用于公司经营所需多种材料、设备及公司办公用品、劳保用品的采购(如下除非特别阐明，以上所列物资统称为采购物品)，以及需通过协作厂商完毕的多种成品、半成品、材料的加工。除非特别阐明，采购物品与外协加工产品统称为采购物品。手册合用人员：采购部、店管部、单店、中心厨房、财务部、综合办、监察办等波及公司采购业务的所有员工。手册管理措施由采购部负责组织每年一次的手册修订工作，并由采购部签订发行。采购部拥有对手册的解释权。由综合办负

2、责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。保密规定注意做好手册保密工作。应按合用范畴发放，采购部、中心厨房、财务部、综合办、监察办、店经理可领用完整手册，其她人员只领用与其有关作业的部分。应与领用者签订保密合同。手册的更新年度内内容调节以补充文献形式发布，补充文献规定进行编号管理，发放范畴及发放回收管理与手册管理相似。手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文献分类归并到手册各章节。第二章 采购组织公司采购管理实行集中统一采购，除单店的零星采购外，任何部门和人员不得单独进行采购。各部门重要职责：(需根据重新拟定的组织构造调节)需求单位：负责根据经营需求填写需求筹划或采购申请和相应

3、的价格建议；参与供应商的甄选；负责质量不合格采购物品及外协产品的评审并提出解决方案，负责将采购物品及外协产品在使用过程中发生的其他问题及有关信息及时反馈给采购部。店管部：负责根据各店的需求筹划、库存状况等填写物品采购申请；负责采购物品及外协产品的验收、存储与发放；负责对采购物品及外协产品的质量检测，负责对供应商生产工艺和产品质量的评估以及对供应商质量保证体系的考核，参与采购物品及外协产品使用过程的质量监督和质量问题的解决；参与对供应商的甄选；参与对采购价格的审核。采购部：负责制定采购筹划及采购活动的具体实行；对所采购物品及外协产品的市场行情、供应商状况进行跟踪调查，建立采购物品及外协产品价格信

4、息库；建立采购物品及外协产品的质量记录；协助店管部制定最佳安全库存；负责对采购成本的控制；负责对供应商的管理；负责采购物品及外协产品的交货与协调；负责采购物品及外协产品质量问题的解决、退货与索赔；负责采购款项的结算支付。监察办：负责对采购全过程的监督审察，涉及对采购筹划、签订采购合同、质量验收和结帐付款等采购过程每一环节的监控。财务部：负责对采购筹划及采购预算的审核；采购物品及外协产品付款凭证的审核。 采购筹划采购筹划制定的根据采购筹划应根据经营筹划、由店管部汇总的各店平常经营需求筹划、各部门的采购申请、年度预算、库存状况、公司资金供应状况等拟定，对经营急需物品，应优先考虑。采购筹划种类根据采

5、购物品的不同应分别制定年度采购筹划、月度采购筹划及日采购筹划。年度采购筹划根据公司年度经营筹划，在对市场信息和需求信息进行充足的分析和收集的基本上，并根据往年历史数据对比预测制定，该筹划也是制定年度财务预算的重要根据之一。月度采购筹划是在对年度采购筹划进行分解基本上，根据上月实际采购状况、库存状况、下月度需求预测、市场行情制定当月的采购筹划，该筹划也是制定月度资金筹划的重要根据之一。日采购筹划是在对月度采购筹划进行分解基本上，根据店管部对各单店每日经营所需物品的汇总审核后制定。各店平常经营需求筹划各店根据每天的经营状况、物品平常消耗状况、库存状况向店管部报送每天的需求筹划，重要涉及每天的销售主

6、产品及多种配料、一次性消耗物品等。采购申请的提出及审批权限采购申请应注明物品的名称、数量、需求日期、参照价格、用途、技术规定、供应厂商（参照）、交货期、送货方式等。多种物品的采购申请应由如下各部门提出：工程项目所需公司采购的材料、设备等，由项目负责人根据合同及设计任务书所作的预算，结合工程进度编制材料、设备采购清单（又称“材料表” ）作为采购申请；经部门负责人或授权人审核后，报开发副总审批；平常经营所需的原材料、辅助材料、产成品（涉及外协产品）、包装材料、低值易耗品等，由店管部根据经营需求及加工规定提出采购申请，经部门负责人或授权人审核后，报经营副总审批；工具及配件、器皿、劳保用品、量检具等由

7、使用部门在月初提出采购申请；经部门负责人或授权人审核后，由公司主管领导审批；经营、办公等需要的大件设备和工具（属于固定资产投资类）由使用部门在年初编制固定资产采购申请；由公司总经理审批；一般办公用品、劳保用品等由综合办根据使用部门需求统一提出年度或月度采购申请，经部门负责人或授权人审核后，由总经理审批；库房管理员可根据平常领料状况和库存状况提出常备用料的采购申请，由店管部经理审批；研究开发所需要的原料、辅助材料、工具、器皿、设备等，由技术中心根据需求时间提出月度或日采购申请，经部门负责人或授权人审核后，报营运副总审批。以上各类物品如在年度预算外或超过年度预算，应经公司总经理审批。部门负责人/授

8、权人审核本部门的采购申请时应检查请购单的内容与否精确、完整，若不完整或有错误则应予以纠正。经审批后的采购申请表由采购部审核汇总。审核内容涉及采购申请各栏填写与否清晰，与否符合项目合同内容、与否在预算范畴内、与否有有关负责人的审批签字、与否在审批范畴内等。采购筹划的管理采购筹划由采购部根据经审批后的采购申请制定，日采购筹划由采购部经理批准执行，月度采购筹划报请营运副总批准执行，年度采购筹划需报请公司总经理审批。采购筹划应同步报送财务部审核，以利于公司资金的安排。采购部经理应审查各部门的申请采购物品与否能由既有库存满足或有无可替代的物品。只有既有库存不能满足的申请采购物品才干列入采购筹划中。 对于

9、在采购筹划内无法于需用日期办妥的采购申请单，必须及时告知请购部门。物品需求单位对于申请采购物品若需要变更或撤销时，必须立即告知采购部，及时根据实际状况更改采购筹划。未列入采购筹划内的物品不能进行采购。如确属急需物品，应填写紧急采购申请表，由部门负责人审批后，由公司营运副总核准后才干列入采购范畴。采购执行采购作业的执行采购作业由采购部根据经批准的采购筹划组织实行。采购应按照“择优、择廉、择近”的原则并严格按照采购筹划按质、按量、准时进行采购。采购方式的选择采购人员应按照采购物品及外协产品的不同，分别采用如下几种方式进行采购：定点供应商长期议价采购、比价采购和招标采购。属于定点供应商供货范畴内的物

10、品，不管价值多少，可以直接从定点供应商处采购。不在定点供应商供货范畴内的物品，需采用招标采购或比价采购。定点供应商长期供货的物品范畴：为有效减少采购成本，达到规模采购，并保证采购物品质量的稳定性与原则，如下消耗较大且常用物品应尽量采用定点供应商长期议价供货的方式：生鲜类：涉及猪、牛、羊肉、鸡、鸭、鱼、海鲜、蛋、常用蔬菜等；干货类：多种肉食、海鲜、木耳、蘑菇等；粮油、多种调料等；饮料类；经营加工用器材类、包装用材料、其他消耗品；熟食、凉菜类委托对外加工产品。招标采购的物品范畴：一次采购金额超过如下金额的大宗材料与设备：进口材料和设备 5万元；国产检测仪表 3万元；计算机、显示屏以及附件5万元；电

11、子类产品 1万元；常用工具、办公用品、劳保用品、耗材等 1万元。工程装修项目中需公司采购的材料、核心设备等；一年内可在同一供应商处合计采购金额超过5万元的某类物品。比价采购的物品范畴：除定点供应商供货范畴内以及符合招标采购条件的物品外的采购，以三家(涉及三家)以上供应商的报价加以比较，最后选择性价比最优者予以订购。采购询价的发出采购人员按照采购筹划所列材料清单，参照采购物品及外协产品的市场行情、公司有关人员的信息提供、采购历史记录、厂商提供的价格资料等多种渠道的价格信息，对采购物品及外协产品的供应商进行充足的询价、议价。采购人员在询价、议价过程中必须向供应商提供足够的信息以使供应商能顺利报价，

12、这些信息涉及采购物品或外协产品的品名、质量规定、数量、服务、交货期、交货方式、地点、付款措施等因素。询价方式应采用书面询价，规定供应商提供签字或盖章的报价单，如只能采用电话询价方式，应获得采购部经理批准。采购人员应规定供应商在接到询价资料后至少天内以书信、电子邮件或传真形式反馈其报价意向（若供应商回绝报价，则应将询价资料退还给公司），若询价资料寄出后供应商没有任何答复，采购人员应打电话或电子邮件与供应商联系，问清状况(如收到询价资料与否？)。在询价过程中供应商如规定对采购物品及外协产品内容、技术规定、规范等作进一步澄清，采购员应当协调有关人员尽快作出答复，以使供应商有条件作出合适报价。同类、同

13、规格产品的询价应有三家以上供应商的价格资料，同步应建立采购询价比价台帐。台帐内容要涉及：物品名称、型号、规格、重要技术参数、分承包方的单位名称、公司性质、质量保证体系、价格和运杂费用，并有综合分析阐明和比价根据。询价资料的整顿采购员接到供应商的报价后，要评审报价的完整性和精确性，并理解报价的具体构成，需要时应通过会议或电话沟通以弄清供应商的报价。同步应整顿收到的询价资料备查。若供应商报价的物品与请购物品略有不同或属代用品者，采购人员应在请购单上具体注明有关信息，并报经采购部经理、使用部门或请购部门批准并备案。采购员应拟定一种初始目的价，以利于在随后进行的多轮谈判（34轮）及每轮谈判后目的价格的

14、重新拟定。多轮谈判的过程中如果需要，可规定供应商用以成本细分的方式再次报价。采购价格平台的建立采购部信息管理员应根据以往的采购资料和平时收集的数据，分门别类地整顿出一套完整的价格平台（采购价格平台），并根据状况随时更新，充实，以备有关人员选用。价格平台应涉及如下内容：材料（设备）名称；规格型号；重要技术指标；价格区间；厂家（或供应商）；索引。采购价格核准：招标采购物品的价格由评标小组决定。在质量、服务原则、付款方式、送货方式等相似的状况下，价格最低者中标。如分歧较大，由公司主管领导或公司总经理决定。供应商长期报价采购物品及外协产品，在事先议定的价格范畴内，由采购部经理核准；超过议定价格范畴外的

15、，根据超过价格的多少，分别报公司主管领导或公司总经理审批。比价采购物品，一次采购金额不不小于5000元的，由采购部经理审批；一次采购金额不小于5000元的，由采购部经理审核后，呈公司主管领导或总经理批准。订购供应商及采购价格拟定后，由采购部统历来供应商订购，发出订购单或签订采购合同。订购过程中实行执行的采购价格与经核准的采购价格有差别时，采购人员应按采购价格核准的审批程序进行重新审批，紧急状况下可直接报请营业副总审批。 属于下列特殊状况的，可实行委托采购。特殊材料与物品，采购部无法进行采购时，经公司主管领导审批后，可委托业务部门进行采购，但应严格执行本措施的有关规定。属于单店的零星采购物品范畴

16、，且月度采购金额合计在300元以内的，可委托单店自行采购，店管部负责监督单店的采购与否严格执行本措施的有关规定。需预付定金、长期需用的原材料、经营用物品等、采购金额（ ）元以上或有附带条件的采购活动应与供应商签订采购合同。由采购员代表公司签订采购合同的，必须有公司总经理的授权；采购员负责根据规范的合同范本起草合同文本，报采购部经理审批并签订意见，必要时，监察部应参与合同文本的起草；监察部负责对合同的法律条款进行审查，并签订意见；在完毕以上审查修改后，采购合同应报营运副总审核并签订意见后呈公司总经理批准加盖公司合同专用章。 签字盖章生效的采购合同应分送财务部、验收单位、监察办等存档备查。交货及验

17、收订购后采购员应及时将订购单交由信息员保管，信息员据此编制采购日报表（，订购单应同步送交收货单位。采购人员应按订购单或采购合同对供应商的交货进行稽催与协调，保证能如期交货。无法于商定交货期内交货时，应及时告知请购部门并列入重点催办项目。交货时一般物品由库管员(或收货人)根据订购单负责数量的验收，质检员负责品质验收；特殊物品由质检员负责组织使用单位、技术中心等业务部门或专家进行品质验收，库管员(或收货人)仅负责数量验收。品质如有不符，应立即予以退回。数量不符，应在验收报告中注明，规定限期补足或退款。库管员验货后方可办理入库手续。对于采购商品已到货，同步采购部已收到供货方开具的采购发票，由库管员（

18、或收货人）根据有关检查单据及实际收到货品状况，按照实收数量填写入库单并签字确认。入库单一式四联，一、二联留存库房（收货人）（第二联于月底财务稽核时送交财务处），第三联采购部核算员留存，第四联报销时送交财务部会计进行财务解决。对于月末采购商品已到货并已经由有关部门验收，采购部未收到供货方开具的采购发票的，库管员（或收货人）应办理暂估入库（入库单上注明暂估字样），待收到货品发票及运杂费单据时，采购部拿以上单据到财务处确认金额，财务人员据此相应暂估入库单补办正式入库手续并办理调价（调价金额 = 发票金额 + 运杂费 - 暂估金额），进行帐务解决。对于货款已支付，发票已收到，月末货品未到的在途材料或尚

19、未验收的材料，由采购部进行管理，采购人员先根据发票金额填写入库单（注明应收数量及在途字样），并将发票拿到财务处确认金额，财务人员据此进行帐务解决。待收到货品后，采购人员再办理正式入库手续，交由库管员管理。该部分在途原材料应在采购部采购月报中体现，并与财务部“在途物资”明细账进行核对，以保证帐实相符。供应商或配送方直接配送到单店或现场的物品，由供应商或配送方根据采购部发出的配送指令直接向指定的地点送货，直接配送的物品应事先由质检员取样验收品质并签字承认，收货人负责根据订购单对物品品质和数量进行验收并填写收货清单，经签字确认的收货清单一式四联，一、二联留存单店或现场（收货人）（第二联于月底财务稽核

20、时送交财务处），第三联采购部核算员留存，第四联报销时送交财务部会计进行财务解决。进度控制与事务联系采购执行过程中，采购部应按询价、订购、交货三个阶段负责对采购作业制定进度筹划并进行进度控制。如未能按进度完毕采购作业时，应撰写异常因素及预定完毕日期，经主管领导审批后转送请购或使用部门，以便采用应对措施。采购物品及外协产品在使用中浮现问题，采购员应负责联系供货商，解决有关质量问题的解决、退换货、索赔等事宜。外协产品生产加工过程中，有关业务部门应负责提供外协产品的品质规定并负责对加工单位的技术支持与质量监督。采购结算采购付款采购款项须按采购合同规定或订购单所商定的时间由采购部从财务部借款统一支付。库

21、房、单店等收货单位在接受货品入库后，应及时将入库单或收货清单报送采购部(单店由店管部审核后送采购部)和财务部，采购部和财务部应根据每天的入库单或收货清单分别建立应付帐款台帐。供应商或配送方应定期(根据合同拟定的结算期，在每月或每周)凭收货清单与采购部核相应付帐款帐目，双方核对无误后向采购部申请付款。采购部根据收货单位递交的收货清单、结算单与订货合同、应付帐款核对无误后，统一制定结算筹划，结算筹划由采购部核算员根据订购合同的时间规定、供应商的重要性、采购物资的时间、公司既有资金状况等制定，分清轻重缓急，结算筹划经采购部经理审核后，由营运副总审批。采购部根据结算筹划按资金使用申请程序(见财务管理手

22、册)向财务部申请借款，财务部负责人对照资金筹划审批后借出款项。借款只能用于支付货款，不得挪为它用。采购部不得自行保存资金，应于支付款项时向财务部支取借款，即借即付。支付货款时财务部一般应采用银行划账的支付措施，采购核算员必须在付款后5日内向收款单位索要发票等有关票据或证明文献。如的确需要直接交付支票的，由采购核算员带正式合法发票(或收据、结算单等原始凭证)到财务部办理借款手续。在向供应商或配送方支付货款时，采购部核算员应对照合同、收货清单等仔细复核，并同预付货款及应收帐款等所有债权一起清理结算，避免反复付款。报销采购核算员支付采购货款后应根据财务规定的报销程序每旬办理一次报销手续，报销单据应附

23、上购货发票、采购筹划单、订购单、验收入库单，并由采购部经理审批。应付帐款的管理采购部核算员负责采购应付帐款的管理，设立应付帐款台帐，定期编制客户往来对帐单发送对方单位，每月核对一次并妥善保存对帐记录。对长期客户或重点客户，以及金额在一定起点以上的往来客户，应视状况按客户名称设立专宗，保管好有关的业务合同、提货凭证、收付款凭据，并设立备查登记簿，逐笔记录预付款、已付款、余款等状况。公司与单店的往来结算供应商或配送方直接向单店送货后，单店应及时将收货清单报送财务部，财务部根据收货清单登记此项应付帐款的同步，应同步在该单店的帐户上登记该项应收帐款(公司对单店的应收款)。公司向各单店配送货品后，配送单

24、位应及时将配送清单报送财务部，财务部根据该货品的成本(涉及采购货品自身的价格、税金、运费和加工制作成本等)在各单店的帐户上登记相应的应收帐款。各单店应于每月25日与公司财务部按月核对物品调拔的往来帐款，编制调节表，双方签章确认后，结清债权债务帐务。采购成本控制采购成本控制核心点物品自身的采购价格、物品运送配送费用、物品存储费用以及存储过程中发生的损耗、采购物品占用资金的利息费用是采购成本的重要构成部分。针对采购成本的重要构成要素，采购成本控制的核心点涉及如下几种方面：拟定最优的采购价格拟定合理的采购订货量拟定最佳的采购物品配送方式最优采购价格的拟定采用多种采购形式：涉及招标采购、供应商长期定点

25、采购、比价采购等，通过对多种采购形式的对比，找出成本最低的采购形式组合以达到减少采购成本的目的。决定合适的采购价格：通过科学的价格决定环节，减少采购价格与采购成本。决定一种合适的价格一般要通过一下几种环节：多渠道询价。多方面收集理解市场行情，涉及市场最高价、最低价、一般价格等。比价：分析各供应商提供材料的规格、品质规定、性能等才干建立比价原则。自行估价：成立估价小组，可由采购管理人员、技术人员、财务人员构成，估算出较为精确的底价资料。议价：根据底价的资料，市场的行情，采购量的大小，付款期的长短等因素与供应商量定出合理的价格。合理采购订货量的拟定采购订货量的拟定直接影响存货的缺货成本、采购物品的

26、存储费用、采购资金占用的利息费用及存货的损失成本等，因此拟定一种合理的采购订货量是控制采购成本的核心环节。合理采购订货量的制定涉及如下几种环节：存货信息收集、存货信息分析、拟定安全库存、拟定合理订货量存货信息的收集：店管部库管员、单店每日应填写物品库存日报表，反映本部门既有存货品资的名称、单价、既有存货的储存位置、储存区域及分布状况等信息，并及时将此信息报送给采购部。采购部应规定供应商或第三方物流的库房保管人员通过传真、电子邮件等方式及时提供已订货品资的未达存货日报表。存货信息分析：店管部库管员负责将多种存货信息进行综合汇总，并结合盘点的实际状况对存货量进行修订，建立公司的采购配送管理信息系统

27、，保证采购部、供应商或第三方物流、各业务部门、单店等能及时获得精确的存货信息。拟定安全库存量安全库存量的拟定由店管部调度员负责制定。采购部根据各部门采购申请制定采购筹划时，应在充足研究同期的采购历史记录、下期的经营筹划的基本上，协助店管部调度员拟定最佳安全库存。“安全库存量”，应充足考虑保持正常经营活动所需的存货量，避免因缺货而导致经营活动的中断以及引起的经济损失。根据物品采购时间的不同及货源的紧缺限度等，安全存货量的拟定可根据历史经验估计、数学模型测算等措施拟定，一般状况下，安全存货量的计算公式拟定为：最大安全存货量某期间最大使用量历史同期最小使用量。拟定合理订货量采购部人员在制定采购筹划时

28、，应在充足分析既有的存货量（涉及供应商或第三方物流的未达存货）、货源状况、订货所需时间、订货规定的最大或最小批量、货品运送达到时间等因素，结合多种货品的安全存货量拟定最佳订货量及订货时点。最佳物品运送配送方式的拟定物品运送配送方式直接影响物品的运送成本费、包装成本费等，采购人员在订购过程中应规定供应商提供上述各项成本的具体清单，或与财务部有关人员合伙，对上述成本作出分析，选择最佳的物品运送配送方式，提出减少成本的建议。供应商管理供应商信息收集与调查供应商信息收集与调查由采购部负责，店管部、物品请购部门、使用部门等负责提供供应商信息及推荐合格供应商。凡欲与公司建立供应关系并且符合条件者应填写“供

29、应商调查表”，作为选择供应厂商的参照。“供应商调查表”交采购部审核并存档备查。如果供应商的生产经营条件发生变化，应规定供应商及时对该表进行补充和修改。采购部应组织有关人员随时调查供应商的动态及产品质量，“供应商调查表”每年复查一次，以理解供应商的动态，同步依变动状况，改正原有资料内容。在每次供货结束后，店管部、使用部门等应提供供应商的供货实绩，采购部负责将供应商的业绩记于“供应商管理档案”，作为评审供应商业绩的资料。选择供应商原则及措施招标采购物品、长期定点供应商(非外协产品)的选择参照“采购招标管理”中规定执行。外协产品、比价采购物品的供应商选择由采购部汇总初选合格、评审考察通过的供应商名单

30、，并提供有关的分析资料，按如下原则进行选择：同等条件价格、质量优先；同等条件信誉、实力优先；同等条件服务优先；同等条件下，厂家为先的原则 (供应商级别选择顺序：厂家总代理区域代理指定分销商经销商) ；同等条件先本地后外地的原则。供应商的评审供应商的评审与选择由采购部负责组织，店管部、中心厨房、技术中心、单店或物品请购部门、使用部门等有关人员参与。供应商的评审一般应在对“供应商调查表”及供应商报送的有关资料的分析基本上进行，必要时由采购部负责组织店管部、中心厨房、技术中心、单店或物品请购部门、使用部门对供应方进行实地调查，就工艺技术，质量控制，供货能力等写出调查报告。对不同重要度的产品应进行不同

31、层次的评审或考察。评审或考察的方式和限度，可视产品特点和实际需要拟定。若申请免做潜在供应商评审，采购员需递交“潜在供应商状况调查表”和书面的免审根据，报主管副总审批。供应商评审的层次与周期对于临时采购的供应商，采购部应对供应商的经营资格进行审核，报采购部经理审批。对于长期采购的供应商，采购部应对其经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等审核，审核通过后，认定其合格供应商资格，报主管副总审批，并每年复审一次。对于正在合伙的长期采购供应商，采购部应至少每季度进行一次考核工作，并根据考核成果分派下期的采购比例，由采购部经理审核，并报营运副总审批，供应商名录应不断更新并注意发展增长供应商。 合格供应商须

32、具有如下条件有合法的经营资格；营业执照复印件(并已办理当年度年检)税务登记证复印件(并已办理当年度年检)公司法人代码证书（个体经营除外）商标注册证明（个体经营除外）代理、经销商的代理、经销许可（授权书）银行开户行资料食品生产公司许可证、食品卫生许可证、卫生防疫检测报告、进口商品卫生许可证药字号保健品供应商应提供：药物生产公司许可证，药物生产公司合格证，产品生产许可号符合公司的质量、安全、环保规定；具有产品交付能力；价格满足公司规定；质量满足公司规定；公司重要经营物品的供应商应有满足紧急需求的能力；设备、外协加工供应商应有售后服务的保障。供应商业绩考核采购部应组织有关部门定期考核和评估供应商，保

33、证所采购产品质量、供应、支持和服务、经济指标等满足公司有关规定规定。供应商每批供货，采购部应根据质量检查所提供的各项数据建立供应商质量档案，并定期报营运副总一份。采购部应及时将考核成果告知供应商，对于考核不合格者，应督促其提出相应的改善措施并将改善措施及改善成果记录在案。采购物品在使用过程中发生质量问题或采购合同执行过程中供应商违约时，有关部门应告知供应商及时解决并将此信息反馈给采购部，采购部在对供应商提出警告的同步也可根据问题的严重限度谋求法律解决途径。采购人员定期整顿供应商考核成果，并按考核成果将供应商划分为优秀供应商、伙伴供应商、一般供应商、不合格供应商等不同类型进行管理，对于一般供应商

34、予以警告并限期改正，对于不合格供应商，则必须予以更换。建立供应商档案：采购部负责建立供应商档案，店管部、中心厨房予以配合，对每个选定的供应商必须有详尽的供应商档案。供应商档案涉及：供应商调查表、供应商审批表、供应商质量档案、供应商所提供的合格证明、价格表及有关资料。供应商档案由采购部信息管理员负责管理，未经采购部经理容许，不得随便查阅。采购招标管理招标管理的内容：凡符合第条所规定物品的采购以及长期定点供应商的选择，均需实行招标管理。招标管理工作由采购部负责组织，店管部、物品请购或使用部门、财务部、监察办等部门参与。招标程序招标前，按采购筹划审批权限向公司主管领导提交招标报告。报告具体内容应当涉

35、及：招标内容、招标方式、分标方案、招标筹划安排、投标人资质（资格）条件、评标措施、评标小组组建方案以及开标、评标的工作具体安排等；编制招标文献；发布招标信息（招标公示或投标邀请书）；发售资格预审文献；按规定日期接受潜在投标人编制的资格预审文献；组织对潜在投标人资格预审文献进行审核；向资格预审合格的潜在投标人发售招标文献；接受投标人对招标文献有关问题规定澄清的函件，对问题进行澄清，并书面告知所有潜在投标人；组织成立评标小组，采购部为组长单位，小构成员在中标成果拟定前保密；在规定期间和地点，接受符合招标文献规定的投标文献；组织开标评标会；在评标小组推荐的中标候选人中，拟定中标人；发中标告知书，并将

36、中标成果告知所有投标人；进行合同谈判，并与中标人签订书面合同。招标采购分为公开招标采购、邀请招标采购，采用邀请招标方式的应在采购报告中予以注明。采用公开招标方式的项目，应当在有关媒介上发布招标公示，公示应载明公司的名称、地址、招标项目的性质、数量、实行地点和时间及获取招标文献的措施等事宜。发布招标公示至发售资格预审文献或招标文献的时间间隔一般不少于10日。招标公示不得限制潜在投标人的数量。采用邀请招标方式的，应向3个以上有投标资格的法人或其她组织发出投标邀请书。采购部应当组织有关部门对投标人进行资格审查并提出资格审查报告，经参审人员签字后存档备查。资格审查不合格者不得参与投标。招标文献的制作与

37、发出招标文献重要内容涉及：招标公示或投标邀请书；投标人须知，重要涉及如下内容：招标项目概况；招标项目名称、规格、型号、数量和批次、运送方式、交货地点、交货时间、验收方式；有关招标文献的澄清、修改的规定；投标人须提供的有关资格和资信证明文献的格式、内容规定；投标报价的规定、报价编制方式及须随报价单同步提供的资料；标底的拟定措施；评标的原则、措施和中标原则；投标文献的编制规定、密封方式及报送份数；递交投标文献的方式、地点和截止时间，与投标人进行联系的人员姓名、地址、电话号码、电子邮件；投标保证金的金额及交付方式；开标的时间安排和地点；投标有效期限。合同条件（通用条款和专用条款）；技术规定及规范（原

38、则）；货品量、采购及报价清单；安装调试和人员培训内容；其她需要阐明的事项。按本制度规定必须进行招标的项目，自招标文献开始发出之日起至投标人提交投标文献截止之日止，最短不应当少于0日。招标文献应当按其制作成本拟定售价。投标人应当按照招标文献的规定编写投标文献，并在招标文献规定的投标截止时间之前密封送达采购部。在投标截止时间之前，投标人可以撤回已递交的投标文献或进行改正和补充，但应当符合招标文献的规定。投标人在递交投标文献的同步，应当递交投标保证金（视状况而定）。公司与中标人签订合同后5个工作日内，应当退还投标保证金。开标开标由采购部主持，邀请所有投标人参与。开标应当按招标文献中拟定的时间和地点进

39、行。开标人员至少由主持人、监标人、开标人、唱标人、记录人构成，上述人员对开标负责。有下列状况之一的投标文献，可以回绝或按无效标解决：投标文献密封不符合招标文献规定的；逾期送达的；投标人的法定代表人或授权代表人未参与开标会议的；未按招标文献规定加盖单位公章和法定代表人（或其授权人）的签字（或印鉴）的；招标文献规定不得标明投标人名称，但投标文献上标明投标人名称或有任何也许透露投标人名称的标记的；未按招标文献规定编写或笔迹模糊导致无法确认核心技术方案、核心工期、核心质量保证措施、投标价格的；未按规定交纳投标保证金的；超过招标文献规定，违背国家有关规定的；投标人提供虚假资料的。评标评标工作由评标小组负

40、责。成员人数为五人以上单数，技术性很强的招标应邀请有关专家参与。评标小构成员不得与投标人有利害关系。评标小构成员名单在招标成果拟定前应当保密。在一种项目中，对所有投标人评标原则和措施必须相似。评标原则分为技术原则和商务原则，一般涉及如下内容：投标价格和评标价格；质量原则及质量管理措施；组织供应筹划；售后服务；投标人的业绩和资信；财务状况。评标小组通过评审，觉得所有投标文献都不符合招标文献规定期，可以否决所有投标，采购部应当重新组织招标。对已参与本次投标的单位，重新参与投标不应当再收取招标文献费。评标小组应当进行秘密评审，不得泄露评审过程、中标候选人的推荐状况以及与评标有关的其她状况。评标小组按

41、招标文献拟定的评标原则和措施，对投标文献进行评审，拟定中标候选人推荐顺序。在评标过程中，评标小组可以规定投标人对投标文献中含义不明确的内容采用书面方式作出必要的澄清或阐明，但不得超过投标文献的范畴或变化投标文献的实质性内容。评标小组完毕评标后，应当向采购部提交评标报告，在评标小组三分之二以上成员批准的状况下,通过评标报告。评标小构成员必须在评标报告上签字，若有不批准见，应明确记载并由其本人签字，方可作为评标报告附件。中标评标小组通过评审，从合格的投标人中排序推荐中标候选人。中标人的投标应当符合下列条件之一：可以最大限度地满足招标文献中规定的各项综合评价原则；可以满足招标文献的实质性规定，并且经

42、评审的投标价格最低。公司可授权评标小组直接拟定中标人，也可由公司经理办公会或公司主管领导根据评标小组提出的书面评标报告和推荐的中标候选人顺序拟定中标人。中标人拟定后，招标组织人应当在招标文献规定的有效期内以书面或口头形式告知中标人，并将中标成果告知所有未中标的投标人。中标告知发出之日起0日内，采购部和中标人应当按照招标文献和中标人的投标文献签订书面合同。采购部和中标人不得另行签订背离招标文献实质性内容的其她合同。当拟定的中标人回绝签订合同步，经公司经理办公会讨论决定，可与拟定的候补中标人签订合同。附 则本手册的拟定和修改由公司采购部负责，经公司总经理审核后批准执行。本手册由公司采购部负责解释。

43、本手册自发布之日起实行。附件一：流程采购管理流程采购筹划制定流程订购流程采购物品入库检查流程领料管理流程采购价格平台制定流程采购付款结算流程新供应商选择流程供应商管理流程采购招标流程附件二：采购管理表单采购申请表需求单位： 年 月 日 编号：序号物资名称规格单位既有库存量最低库存量请购数量交货期交货地点用途备注需求部门经理：主管副总：承办人：请在备注中阐明需求物资的技术规定、参照价格、参照厂家等特别事项。采购筹划物资名称供应商规格数量单价金额付款方式交货方式交货地点采购日期到货日期采购人： 年 月 日 采购部经理：营运副总：订购单需方信息：公司名称： 地址：邮编：电话：联系人： 联系电话：公司

44、开户行：帐号：公司税号： 供应商：订货日期：订单号：品名规格单位数量单价金额付款方式运送方式交货地点交货时间备注采购员：采购部经理：注：备注中应阐明货品价格中与否含税、运送费等各项费用，货品的质量原则、技术规定等事项。询价单询价时间：年月日编号：尊敬的公司：请对下列物料提供您最低的报价品名规格单位起订量最低报价市场参照价付款方式运送方式交货方式交货期备注经办人：审核：注：备注中应阐明价格与否含货品价格中运送费等各项费用，以及其他成交条件。报价分析表物料名称：年月日编号：供应商样品价格交货状况成交条件总体评价评价人：填表阐明：请对每一种报价的以上各方面进行评价，并将评估成果记在相应的栏目内：A表

45、达非常满意，B表达比较满意， C表达可以接受，D表达不满意，E表达非常不满意。 到货检查告知单 到货日期： 请检部门：请检时间：物料名称规 格数 量供应商备注库房保管员意见： 库管员： 质检员：抽检报告单 品名品牌规格单位生产厂家生产厂址分承包方进货数量抽样 数量生产日期保质日期到货日期检查日期检 验 项 目检 验 标 准鉴定成果结 论 说 明合格不合格采购人员意见：使用单位意见：采购部审核意见：备注：质检员：审核：供应厂商资料表调查人：审核：公司名称(中文)(英文)电话： 传真：公司地址工厂地址营业执照号码注册资金年营业额法人代表业务负责人联系电话厂房面积员工人数管理人员技术人员有何突出优势

46、材料来源品管状况重要设备重要产品备 注供应商评估表尊敬的 ：感谢贵单位对我公司采购工作的大力支持，如下是对贵公司所完毕的指标状况向您提供的月评估报告，请认真审视。物料名称订购数量供货数量完毕率%履约状况供货状况总结： 填表阐明：履约状况涉及1、到货及时比例：指按订单规定准时到货的次数与本月总交货次数的比例。2、安全性：指供方或承运人与否符合国家或我公司的安全规定等。供货状况总结应至少涉及：对发生不符合我公司规定的状况，接到我公司供货状况反馈表后，与否及时、认真并精确地进行本源分析并提出相应的纠正措施。供应商考核表供应商名称联系人地址及邮编电话项目配分考核内容及措施得分考核人价格最高为40分，原则分为20分根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一原则价格，原则价格相应分数为20分。每高于原则价格1，原则分扣2分，每低于原则价格1，原则分加2分。同一供应商供应几种物料，得分按平均计算。品质30分以交货批退率考核：批退率=退货批数交货总批数得分=30分(1批退率)逾期率20分逾期率=逾期批数交货批数。得分=20分(1逾期率)此外：逾期1天，加扣1分；逾期导致停工待料1次，扣2分。配合度10分1浮现问题，不太配合解决，每次扣1分。2公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。3单店批评或抱怨1次扣3分。