销售经理之销售管理控制

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1、销售经理第八章：销售管理控制（上）深圳市麦肯特公司顾问有限公司第八章销售管理控制销售管理的控制作为实践的重要措施，可以协助销售经理对的结识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的多种因素，找出销售活动中存在的核心问题。这就为销售措施的改善和新的销售战略的制定提供了科学根据。在销售战略的实行过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实行状况，又能考察销售战略与否符合实际和有效。 学习完本章，你应当理解如下内容： 1什么是目的管理； 2工作绩效与工作满意度的关系； 3绩效考核的措施； 4销售人员的报酬拟定措施； 5如何对销售人员对的评价； 6如何开发销售人员的潜能。 目的管理目的管理（Ma

2、nagement by Object，简称MBO） 有一句老话：“如果不懂得何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；如果目的已定，那么你所迈出的每一步都意味着接近或远离。”制定目的有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目的市场主导权。每个人每天都在自己即将从事和完毕的活动作出决定，而正是这些决定最后影响了人的毕生在做什么，能获得多大限度的成功。 1目的管理的长处 目的制定对公司为什么如此重要呢?由于没有目的就像一种没有方向或没有目的的路程，你没有措施为这个路程做充足准备，也不懂得自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制定了目的，就可以根据这一目的投入市场开发费用，组织销售队伍，制定

3、相应的销售方略。除此之外，目的管理尚有如下长处： 通过制定有挑战性的目的来提高销售员积极性和绩效。 可以作为销售员绩效考核的客观根据。 将每个销售员的工作与公司的整体发展目的联系起来。 在整个公司系统内制定目的，明确对每个员工的规定，有助于增进筹划与协调。 使员工明确理解公司对她们的规定。 由此可见制定目的对于一种公司是如此重要，因此国内外各公司都在大力履行目的管理这一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每个公司或部门都能有效使用的。 公司发展需要目的，对的的目的可增进公司发展。然而有了一种错误的目的，将会比没有目的对公司的危害还要大。目的过高，生产过剩，职工过多，市场投入过大，

4、销售人员及管理人员由于明知指标不能完毕而采用放弃态度，使投入与产出失控。目的过低，生产能力设计局限性，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完毕了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。 2目的管理的环节 制定目的 制定一种合适的目的是-个十分重要的，作为公司要制定公司的总目的，各地区及部门要制定各地区及部门的目的。每个销售人员要制定个人的目的，要有长线目的、中线目的及短线目的，分每年、每季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目的。那么一种合适的目的应当如何制定呢? 一方面我们要充足地理解市场，有科学的市场调研。我们

5、要理解将开发地区的人口数、地区经济状况、文化习惯、同类产品的销售总量、竞争产品及公司的状况、我们的销售网络分布及你但愿的市场份额等等各方面的状况。 然后根据以上理解的状况对你的产品、公司及销售方略进行一种系统的 SWOT分析。 S- Strength优势。指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的长处及长处。如：服用以便。 W- Weakness劣势。指你产品或公司自身与别人相比的局限性之处，比别人差的地方。如：价格较贵。 O- Opportunities机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政府的政策保护。 T- Threats威胁。指整个市场环境中对你不利的状况。如：

6、竞争产品多且功势强，市场占有率大。 然后以 SW为纵轴， OT为横轴画一坐标。 你把将要推出的产品在坐标上定位，你就可以清晰地看到你的产品处在什么状况之下，根据它即可设计出适合的市场推广方案。 SWOT分析措施，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一种工作措施、一种行动方案、一种销售政策等，灵活运用可以得到明确的指引。 在进行 SWOT分析后，我们可觉得公司或产品制定一种目的了。制定目的要符合 SMART原则，即聪颖法则。 S- SPECIFIC具体的。能精确阐明要达到的最后成果，而不是工作自身。 M- MEASURABLE可衡量的。是指你的目的是可以有考核的绩效原则来衡量成果而不是一项工作。

7、A- ACHIEVABLE具挑战性。是指我们设计的目的，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。需要努力才行。 R-RELEVANT现实的。是指在设定目的时根据市场调研成果及多种资源和能力来看是可以达到的。 T- TIME FRAMED时间限制。是指你的目的日期。它分为固定最后期限及可调节(因具体状况而变)的最后期限。 此外目的设立还要考虑： 避免单纯追求数量化； 避免单纯的自上而下，注意指引性与参与性； 考虑员工的个人利益； 目的的发布方式； 目的的评价原则。 制定目的有助于优先安排营销活动，以及更好地运用时间，明智地做生意。但是，它也会产生心理层面上的影响。付

8、诸实践之前，你应当评估一下目的与否切实可行和富有挑战性。无法实现的目的使人悲观沮丧；没有挑战性的目的却不能刺激你提高效率。例如： 常用的销售目的示例销售额今年完毕500万人民币市场占有率来年达到25%利润率15%的税前利润客户数量今年内成交100家新客户客户规模国内500家大型公司中的50家雇员数量今年增员30人市场资本总额来年获取3000万的综合采购单如果你只对的合适地设立了目的， 也只是成功了20，此外更重要的是目的设立后的管理工作。 明确核心性成果 制定目的之后，你应当确立执行原则或核心性成果，以便把握达标的进度。 核心性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。譬如，要想成为在公司5%的顶

9、尖销售员中优胜者，你也许必须每月售出价值50万人民币的产品。明智的作法是把核心性成果建立在具体营销活动的基本之上。比方说，你可以把某一项核心性成果设定为每月成交的新客户量，或者设定为挖掘新客户所耗费的时间。 目的：本月至少发售50万人民币的产品。 核心性成果：成交2家新客户。每月拜访20次。（如果你能和50%的潜在客户成交，那么你每月就得到少拟定4位合适的对象。） 评估优劣势 一旦制定了目的和核心性成果，你就可以着手分析自己优势和劣势，以便明确自己与否具有了达标所需的所有资源，涉及时间、人力和资金。 如果贵公司的销售目的是占领25%的市场份额，那么你或许就有必要在广告或其她促销方式上投资，以便

10、建立客户产品的购买需求。例如，虽然你拥有广泛的客户基本，但竞争对手的新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必要提供额外的服务，以便保住市场份额。 评估自身的优势常常是制定目的过程中最为困难的阶段，由于在诸多情形下，你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。譬如，当你销售某种未经检查的新产品，或涉足某个陌生的营销领域时，也许就很难预测究竟需要进行多少促销，才干建立起客户对该产品的结识，从而实现自己的个具体目的。 这种状况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型上的最佳“猜想”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们收集市场信息之后，你就可以对自己的目的进行修订了。 确立行动方针

11、销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动筹划而做好准备。要创立有效的行动筹划，核心还在于评析你所参与的每一项活动，并且优先考虑那些你但愿集中精力，以协助自己实现核心性成果的活动。 譬如，你的某一项核心性成果是要在每月成交2家新客户，那么你就必须规划出一部分营销时间，以便挖掘新的客户。当你准备行动筹划的时候，你或许要决定每周花一天时间展开电话销售攻势。 重要的是，你必须辨认和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。 资源分派 整顿好行动筹划之后，你还必须分派好自己将要使用的资源。你也许需要分派自己的营销时间，以便与既有客户合伙和挖掘新的客户；或者你尚有必要就销售助理们的时间作出规划，以协

12、助自己协调某项广告促销。 在绝大多数情形下，你的资源，涉及你的时间、差旅费预算，以及你可以用来协助自己完毕商业目的的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力资源来实现你的筹划和你的销售目的。 资源贫乏之际，正是发挥发明力之时。 确立达标期限 对自己所筹划的每一项活动都确立达标期限，这不仅提供了考验你与否确信能在某个具体日期之前实现核心性成果的机会，并且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。 为了协助自己评估目的与否切实可行，我在每日安排中，对筹划完毕的每一项活动都规划了时间。如果我的筹划规定我每周工作6天，每天12小时，那我就明白自己是不切实际的。 编制筹划 制定目的和行动筹划，

13、既为你提供了从思想上注重夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。 此外，制定行动筹划尚有助于你和别人交流筹划内容，有助于你把注意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。 当时次接受数百万元的销售定额时，都会不懂得如何去完毕它。当着手制定行动筹划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。 监督成果 销售经理每月都要和销售员进行二三次面谈。目的在于审核销售员的目的，并讨论任何有也许影响目的实现的核心性成果的问题。 当这些影响达标的问题超过了销售人员的控制范畴时，销售经理应当调节目的，或修改实现核心性成果的预定期限。 绝大多数销售员由于到处奔跑、招揽生意，以至于很难让每个人始终埋头于方案工作，内部

14、会议、产品培训以及其她的部门任务。 但无论如何，这种面对面的会谈还是提供了较好的机会，它可以审核销售员的行动筹划，评估销售员与否仍然相信自己可以在预定的期限之前实现核心性成果。 至于我长时间与销售员审核一次行动筹划，则无规则可言。重要的是，如果你开始错失核心性成果，那就必须足够频繁地审核你的进展状况，找出因素，以便采用修正措施。 贯彻奖赏 贯彻奖赏将鼓励销售员实现自己的目的。一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基本上，而达标则是她们向各自的销售经理承诺兑现的任务。没有人会不受到金钱刺激的影响，这种影响所带来的受常识的感觉将鼓励销售员全力以赴的工作。 目的管理的9个环节（示例）1、制定目的 每月

15、发售50万元的产品，成为公司的优胜者。 2、明确核心性成果 每月成交2笔。 3、评估优劣势 虽拥有可靠的安装基本，但竞争对手的新产品价格更具有优势 4、确立行动方针 采用电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一种“顾客群，”以协助自己调节销售时间。 5、规划资源 把80%的销售时间用于既有客户，20%的时间用于开拓新业务。 6、确立达标期限 8月1日之前实现销售目的。 7、编制筹划 已经编制好筹划，并且做好了销售活动的时间安排。 8、监督成果 与销售经理每周一次进展限度。 9、贯彻奖赏 一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。 总之，可以制定并遵循目的的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，

16、她们还往往比那些得过且过的人体现得更为积极，更乐观，更热情。 一旦体验到制定目的的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排的时间。但是，销售员不能守株待兔，而是要立即行动起来，制定目的，构思筹划，争取成功。 3目的控制 营销目的控制远不是一种简朴的过程，有四种不同的营销控制措施。 年度筹划控制 是高层管理人员与中层管理人员为了检查筹划目的与否实现而使用的。 措施：销售分析 市场份额分析 销售-费用率 财务分析 顾客态度分析 赚钱率控制 营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损。 措施：产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等赚钱状况。 效率控制： 职能管理当局，营销会计人

17、员为了评价和提高经费开支率以及营销开支的效果。 措施：销售队伍、广告、促销和分派等效率。 战略控制： 高层管理人员、营销审计人员为了检查公司与否在市场、产品和渠道等方面正在谋求最佳机会。 措施：营销有效评价手段、营销审计。 以上我们讨论了销售中的目的制定、目的管理及目的控制。我们懂得市场竞争异常剧烈，各公司应当增长营销管理的技能，使公司在日趋剧烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。 案例： 两药厂销售中的目的管理A药厂在1997年初有一新产品上市，是一种在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下1997销售年度完毕6000万元的销售目的。而到1997年12月31日才完毕了不到600万元且回款仅

18、200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目的而投入。目的与现实、投入与产出反差巨大。 B药厂在1997年初也有一种中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年终却完毕900万元。尽管全厂上下对能大大超额完毕任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并非是一种让人值得快乐的事，我们看到同样目的与现实差距也是如此之大。 通过 A、 B两家药厂的状况可以看出 A药厂肯定失落感十足； B药厂欣喜若狂。然而从另一种角度来看， B药厂同 A药厂同样没有成功，由于她们在营销目的签订与管理上是同样失败的。我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如杨森、史克、施贵宝的目的制定与实

19、际差距一般不会超过10。 工作绩效与工作满意感1波特劳勒鼓励模式 美国心理学家爱德华劳勒和莱曼波特于1968年在管理态度与工作绩效一书中提出了出名的波特劳勒鼓励模式。在这一模式中，她们指出：一种人努力的限度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后也许获得报偿的概率所决定的，而一种人的工作绩效重要依赖于努力的限度，同步还依赖于个人能力，个人的“角色结识”（即对工作方向、规范的结识）以及所处环境的限制。一种人的满意感取决于是所获报偿同个人自觉得应获得报偿的一致性，如果前者不小于可等于后者，会提高个人满意感，反之则会减少个人满意感。同步，一种人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响她自觉得应得的的报

20、偿，另一方面也会影响到此后对该项工作的盼望值。 鼓励=Prob（EP）Prob（PO）价值 Prob：概率E：努力P：绩效O：成果 2满意感与绩效的关系 好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。下图反映了这一结识过程。 上图一方面表白了绩效导致奖酬，并且它把两种奖酬和它们与绩效的联系区别开来。外在奖酬与绩效之间的波浪线是指这种奖酬与绩效并非完全有关的。外在奖酬重要是指组织控制的奖酬，例如工资、提高、职位身份和安全。此类奖酬常常用来满足低层次的需要。由于很难把这种外在奖酬直接与绩效联系起来，因此它们之间的关系相对较弱。中下层经理的

21、工资与上司对她们的评价没有很大的有关性。 内在奖酬的情形正好相反，由于它们根据的是个人良好的工作绩效。这种奖酬受其她因素的影响较小，而与良好的工作绩效有更直接的关系。这种奖酬让人感到她做了觉得值得做的事情。这种感觉是对工作绩效的较好的报偿。因此，任何满足自我实现需要或者其她较高层次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。 要提高一种公司的效率，可以采用两个措施，一是奖励体现好员工，二是尽量避免体现差的职工辞职。对一种公司来说十分需要强化工作满意感与工作绩效之间的关系。像自我实现此类需要的满足限度高，标志着公司的效率也高。这种满意感的水平高，体现了大多数员工对工作有爱好，乐意做，并且会做得好。向员工提供具

22、有内在爱好的工作这种做法有一种突出的长处，就是好的工作绩效是用工作自身来奖励的；并且，由于工作绩效好而受到奖励会进一步导致更好的工作绩效。因此，根据较高层次需求的满意感的高下，可以判断一种有活力的公司如何向员工提供使她们觉得有爱好的并且是值得的做的工作，以及工作自身如何发挥鼓励作用。 绩效考核1绩效考核的作用 通过销售绩效的考核，有助于协助你提高管理水平。 绩效考核作为识识实践的重要措施，可以协助销售经理对的结识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的多种因素，找出销售活动中存在的核心问题。这就为销售措施的改善和新的销售战略的制定提供了科学根据。在销售战略的实行过程中进行销售分析与评估，既可

23、以监督、检查战略的实行状况，又能考察销售战略与否符合实际和有效。 通过考核销售绩效，有助于你目的管理的履行。销售经理在实行目的管理过程中，离不开销售分析与评估，需要常常检查筹划目的的完毕状况，分析影响筹划完毕的因素，找出有助于筹划完毕的积极因素和阻碍筹划完毕的悲观因素，对的评价公司各项销售工作，从而制定改善措施或调节目的筹划提供根据。 通过考核销售绩效，尚有助于目的利润的实现。 公司是以目的市场需求为中心的，不断满足顾客需要，目的在于扩大销售，获取利润。通过对影响利润形成的多种因素的分析比较，你可以衡量销售活动获得的经济效益水平与存在的差别，判断各项销售措施的得失。 2绩效考核的措施 业务员之

24、间的比较 考核的一种方式是对不同业务员的业绩加以比较并排序。然而，这种比较也许产生误导。只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才故意义。并且，现阶段销售额也不是唯一的成绩指标。你还应当注意每个业务员为净利润所作的奉献，这就规定审查各业务员销售产品的构成和销售费用。更重要的是找出她们的服务是如何满足顾客的。 目前与过去的销售额比较 这种措施是比较一种业务员目前和过去的成绩。我们可以用下表来阐明这种措施： 某销售员销售业绩表年份199719981999产品A销售额产品B销售额全年总销售额占产品A定额的比例占产品B定额的比例产品A总利润产品B总利润总利润销售费用销售

25、费用占年销售额比例%访问次数每次访问成本平均客户数新客户数失去客户数每个客户平均销售额每个客户平均利润25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.533241410213729227000055390082390088.0134.95400055390109390116001.416806.903281511251233426310056190082500084.7130.8526205

26、6190108810132001.616607.9533420142470326从这个表中，销售经理可以学到诸多东西。表中，总销售额每年都在增长（第3行）。但这并局限性以阐明她的工作做得好。产品下降表白和产品A相比，她更能推动B产品的销售（第1行和第2行）。根据她的两种产品的定额（第4行和第5行），她提高B产品销售额的成功是以牺牲A产品的销售为代价的，她增进的是销量较大但毛利较低的产品的销售。尽管从1999年到，她的销售总额提高了1100元（第3行），但她的销售总利润事实上却下降了580元（第3行）。销售费用（第9行）在平衡上升，尽管总费用作为总销售额的比例控制住了（第10行）。她的销售费用上

27、升看来不能用访问次数（第11行）的增长来解释，也许是由于她成功地开发了某些新客户。很也许在寻找新客户时，她忽视了既有客户，这可以从每年失去客户数目呈现上升趋势看出。 最后两行表白对每个顾客的销售额和利润总额的水平与趋势。当和公司平均水平相比时这些数据才会更故意义。如果她的每个客户平均利润总额低于公司水平，则她也许选错了客户或没有花足够的时间访问每个客户。对她的年访问次数（第11行）的回忆表白她也许每年访问次数比一般业务员少。如果她的地区距离和别人的相仿，这又表白她也许没有全天工作，或她不善于作销售筹划和路线制定，或是她对某些顾客花了太多的时间。 消费者满意评价 消费者满意评价并不能作为所有业务

28、员业绩考核的因素。以“推”销为重要销售方式的产业或工业用品，业务员大多需要与产品使用者接触，因此对消费者服务显得尤为重要，服务质量的好坏将是绩效考核的一种重要内容。而销售日用品或消费品的业务员，因产品属密集型分销，消费者与业务员接触机会少而又少，因此消费者满意评价不作为绩效考核的因素。 在以产业用品和工业用品为重要销售产品的公司，业务员多采用公关行销，向使用者推销产品，以顾问的身份进行销售。一位业务员也许善于推销，但消费者对其评价不高。或许她只是比竞争对手的推销稍好某些，或是她的产品较好，或是她不断寻找新消费者以替代其她不喜欢和她打交道的人。越来越多的衡量消费者满意限度时，不单看它的产品和消费

29、者支持服务，还看它们的业务员。消费者对业务员、产品和服务的态度，可通过邮寄提问或电话访问来衡量。在使消费者满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表扬、回报或奖励。 3业绩评估的指标 销售量 总销售量：和于全面的分析公司业绩。有时公司销售量始终处在增长趋势，并且增幅呈递升态势。虽然总的销售业绩是好的，但不同区域，不同产品，不同的消费群与否业绩都好呢？还需要进一步的分析，才干发现公司的优势及劣势。 区域销售量：通过查看区域销售，从而分析区域的市场状况与否潜在消费者少，区域设计不合理；或者是竞争对手太强；还是业务员数量少，素质差等因素。进而提出改善的措施，改善销售业绩。 产品销售量评估：产品销售评估

30、可以与行业内同产品销售作比较，如果两者变化同步，销售业绩正常。如果变化不同步，如行业A产品销售量增长4%，公司销售量增长10%或者不增长，就要分析因素，加强A产品的销售工作。 消费者类型销售量评估 通过度析消费者群销量的分析，如有某类消费者群销售量减少，应分析因素，与否有替代品，与否访问时间减少等因素。应采用相应措施，以变化这种局面。 市场占有率 市场占有率可以揭示公司的竞争实力。反映公司在市场的地位和业绩。市场占有率评估，既要与我司历史占有率相比，也要与竞争对手的占有率相比。 有时，公司销售额增长，单从这一项来看，似乎业绩较好，但市场占有率却下降，这阐明行业竞争强度加大，公司还应加强工作，保

31、持市场地位。此外一种状况，公司销售额几年内保持不变，但市场占有率上升了，这阐明在行业不景气时，公司销售工作很努力。 这阐明对绩效进行考核时，应从不同角度来考察，分清内因外因对业绩的影响，才干使评估客观公正。 费用利润 费用的考核，也可以按总费用与各分类费用进行，如区域销售费用、产品销售费用、消费者销售费用，结合各类别的费用配额进行比较分析。同步用销售额、费用的评估，可以及时发现费用使用中存在的问题，控制费用在预算的范畴内，调节费用的使用，提高费用的使用效率，从而保证公司利润的实现。 利润的分析也可以按总利润及各分类利润进行分析。利润分析对销售工作具有很大的指引作用。可以加强高利润区域、高利润产

32、品、高利润消费者群的工作，保证公司利润的实现。 销售人员的报酬事实上，为销售员建立一套系统的报酬体系并非是件容易的事，并且将报酬目的划分为长线与短线目的也不是件容易的事。因此，有关销售员报酬问题，是销售管理中又一种重要课题。 不同类型的销售员，不同类型的公司，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的报酬制度，这样才干满足不同类型销售员的需要，并使她们发明更好的业绩。 1拟定报酬水准的根据 无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种报酬制度的根据是同样的，都必须根据下列三点： 工作评价 工作评价是用来拟定一种组织内多种工作的重要性，以及其相对价值或比较价值的系统措施。旨在研究多种工作的构成部

33、分，而不是波及价值的系统措施。旨在研究多种工作的构成部分，而不是波及各项工作的成效如何。工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基本，而由工作分析所得到的工作阐明又是工作评价的基本。 同行业水准 如果报酬水准比较同行业类似的报酬水准低，则难以吸引或保存可用的优秀销售员人员；如果报酬水准类似工作的报酬水准高，则必将增长销售成本。由此提高售价，从而也许减少销售量。 公司内其她工作报酬 拟定报酬水准也要注意配合公司内其她工作的报酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性。特别是销售部门内多种工作报酬的一致性。 2拟定报酬水准 拟定报酬水准的原则 无论公司生产的是何种产品，无论销售部里是销售员

34、还是专业销售人员，销售经理在拟定报酬水准时，其原则是一致的： 同类工作的报酬不必完全一致。制定的报酬水准只可作为决定某一报酬范畴的基本，也就是说，不同经验及能力的销售员应获得不同的薪水，那么本来制定的报酬水准只应是多种薪水的中间值。 工作自身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为拟定报酬水准的基本，对于个别销售员的工作成果应以奖金的形式予以。 应考虑的因素 在任何以销售为主的营业活动中，报酬制度可以说是决定该营业活动成败及能否按筹划方向成长的第一种主线要素。由于销售工作的第一种鼓励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”。报酬制度不仅影响业务人员工的工作意愿和流动倾向，也关系公司的利润及竞争的强弱。

35、 在这里，要将销售员与专业销售人员辨别开来，固然如下六种要素在拟定报酬制度时都需要考虑，只是在两种不同的人员状况下，销售经理所要考虑的因素有所侧重和不同。 公司的特性。在考虑报酬制度时，一方面要理解公司产品的特性、行业销售方式、成本构成以及将来的方向等等。 公司的经营政策和目的。在拟订或调节报酬时，要因不同电动机及发展的状况，考虑公司的经营目的层次及优先顺序。例如：追求合理的公司利润？增长公司迅速成长？时机与否合适？ 财务及成本上的考虑。现行报酬与否合理？与否太高？与否太低？公司能否承当得起？ 行政上的考虑。报酬计算的原则、方式与否好懂且易算？宣布或调节时如何引导？会有什么误解或阻力吗？ 管理

36、上的考虑。现行的报酬对于吸取新人与否具有足够的吸引力？底薪与否重要？能否保证生活费用的支出？能留住优秀人才吗？ 其她因素的考虑。与否需要高报酬才干吸引人？公司出名度能吸引人加入吗？开发新客户要特别支付特别报酬吗？市场情报的提供要予以特殊奖励吗？ 一般说来，对于销售员来说，销售经理应着重考虑公司的特性、公司的经营政策和目的、财务及成本上的考虑以及其她因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。固然各个公司的状况有所不同，市场在不断地变化，公司的状况也在不断地变化，销售经理应根据自身所处的具体状况及环境来拟定所应考虑的因素。 3报酬制度的类别 纯正薪水制度 无论

37、销售员的销货额多少，均可于一定的工作时间之内，获得一种定额的报酬，即一般所谓的计时制。此类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或合用于集体努力的销售工作。 此项制度的长处： 易于理解，且计算简朴； 销售员收入可获得保障，以使其有安全感； 当有的地区有全新调节的必要时，可以减少敌意。 此项制度的缺陷： 缺少鼓励作用，不能继续增长成果； 就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。 纯正佣金制度 此项报酬制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接有关的，即按一定比率予以佣金。这样做的主旨是给销售员以鼓励，其实质是奖金制度的一种。 这一类型的报酬制度合用于公司的产品刚上市，需要迅速开拓市场，雇用的

38、销售员为开拓型时采用。或销售员为推销型时采用，可以最大限度地激发其工作热情。 佣金的计算可根据销货量的金额或单位（毛额或净额）。其计算可以是基于总销货量，也可以是基于超过配额的销货量，或配额的若干百分数。另一种较难计算的公式是根据销售员的活动或体现为拟定。这种措施较公平，但却较难实行。 支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的，即销售量越高，其佣金比率也越高。比率也可以是递减的，即销售量越高，其比率越低。 佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利量、业务状况的变动等。 此项制度的长处： 富有鼓励作用； 销售员可以获得较高的报酬； 控制销售成本较容易。 此项制度的缺陷： 有销售

39、波动的状况下不易适应。如季节性波动及循环波动； 销售员的收入欠稳定； 增长了管理方面的人为困难。 薪水加佣金制度 薪水加佣金制度调和了纯正薪水制度和纯正佣金制度两者的局限性。薪水加佣金制度是以单位销货或总销货金额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。 这种报酬制度合用于公司的产品已进入成长期，销售较为稳定期，无论销售部是由销售员构成或由专业销售人员构成，都可考虑使用此种报酬制度。 此项制度的长处是与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销货额增长的佣金。此项制度的缺陷是佣金太少，鼓励作用效果不大。 薪水加奖金制度 销售员除了可以准时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。

40、 当公司的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，公司所雇用的销售员多为管理型人员，此时可以考虑采用这种报酬制度。 此项制度的长处是可鼓励销售员兼做若干波及销售管理的工作。而其缺陷是不注重销售额的多少。 薪水加佣金再加奖金制度 此项报酬制度是兼顾了上述三种措施，运用佣金及奖金，以增进工作的成效。 这种报酬制度集中了上述三种措施的长处，在公司的产品进入成长期、成熟期，销售员为开拓型或管理型时均可考虑采用此类报酬制度。只是在采用这报酬制度时，你一定要考虑到行政及管理上的因素。 此项制度的长处是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人力。而缺陷是实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了管理费用。

41、特别奖励制度 特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外予以的奖励。 此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励涉及直接增长薪水或佣金，或间接的福利，例如：假期加薪，保险制度，退休金制等等。非钱财奖励的方式诸多，例如：通过推销竞赛予以销售员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。 此项制度的长处是鼓励作用更为广泛有力，常常可以增进滞销产品的销售。而此项制度的缺陷是奖励原则基本不够可靠，这就足以引起销售员之间的不平及管理方面的困扰。 4如何选择报酬制度 销售经理究竟应选择报酬制度呢？ 可以根据公司在市场中所处的不同状况来选择报酬制度。 例如当公司在导入期开拓市场时，一般多聘任开拓型销售员，

42、此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度刺激销售员开发市场。当公司的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，公司多会聘任管理型销售员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。 还可以根据公司所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。 当公司所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售员大多直接与最后使用者会面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不仅可以提高销售员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当公司所生产的产品属于平常用品或消费品时，此类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的便不再以“推

43、”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯正佣金制度或薪水加佣金制度。 此外，销售经理也要注旨在各类报酬制度不同收入水平之下，也许使公司获得的边际收入状况如何。从管理方面的观点来看，每种措施所支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付一元奖金所增长的收入，不小于减少一元薪水所减少的收入，则奖金的比例即可增长。但在这种状况也，奖金对收入的影响，仍比薪水对收入的影响大。销售经理第八章：销售管理控制（下）深圳市麦肯特公司顾问有限公司， -10-10， 作者: 吴洪刚销售人员评价与能力开发业绩考核的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。因此，销售人员如何做到自我开发

44、对也是公司业绩考核应注意的问题。 1能力、成绩与考核原则的关系 从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能获得优秀成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。由于具有的能力与发挥的能力往往并不相等，这两者之间的差额就是一般所说的潜能。因此会浮现一种人成绩并不能充足体现能力的现象，就是说，成绩也许只代表一种人有能力的一部分而不是所有。 如何使一种人的成绩能充足体现她的能力呢？这事实上就是一种如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一种很重要的因素就是外部的工作压力 公司考核原则。 考核原则构成了一种人在公司内部的行为准则。如果该原则能导致一种充

45、足的工作成就的压力，同步又在公司成员的能力范畴内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到 提高。反之，如果该原则过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍的潜能就会被埋没。 因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核原则的制定，原则例题与否，直接影响到个人能力的发掘。 2运用原则发掘能力的措施 查清能力 进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充足理解销售员的能力，才干进行开发。 查清能力可采用如下环节： 绩效考核。一方面既有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。 素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的因素。对于完毕杰出的工作，可检查一下“她与否能完毕更难限度的

46、工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是由于能力局限性，还是由于积极性不高，或是缺少责任心？”等等。 智力考核。涉及多种基本知识和其她有关知识以及基本技能的考核。 能力考核。逐渐检查各项能力状况。如“这项工作完毕杰出，是由于经验丰富呢，还是由于协调能力强？”或是“这项工作没做好，是不是由于缺少发明力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是由于缺少判断力呢？” 像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺少某种能力，就加以补充，即在职培训。 修订原则 在清查了每一种销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价原则进行修订。一般来说，新制定的原则要在每一销售员平均能力之上，最佳能接近能力优秀人员

47、的水平。这时由于体现出来的能力并不是一种人有能力极限，某些能力只有在压力下才干发挥出来。 3运用修订原则发掘能力应注意的几种问题 考核原则的压力要适度 考核原则要达到这样一种水平，即大多数人通过努力是可以达到的。这样的原则所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完毕任务，事实表白，此时她们要比没有压力的状况下干得更多、更好。 但同步，考核原则又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很也许产生沮丧、自暴自弃的情绪。可者，压力太大，精神始终处在过度紧张，成果工作变形，思维迟钝，效率下降。 因此，考核原则的水平要适度，原则产生的压力以能提高工作效率为限。 考核原则要有一定

48、的稳定性 考核原则是考核一种人工作绩效的权威性文献，因此，需要有相称的稳定度，以保证原则的权威性。固然，这种权威性还必须建立在原则水平的适度性基本上。一般来说，原则一经制定，其基本框架不会变化。 固然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人员评价的考核原则提出新的规定。在这种状况下，有必要对原则作一定的修订。一部好的考核原则，这种修订往往只是部分的，某些条款的修订，只是一种量的修订，而不也许作更大的改动。 对于一种新创立的公司来说，由于缺少经验，原则的制定往往不够完善，因此，常常修订原则往往是不可避免的。在这种状况下，吸取同行业其她公司的经验，参照国内国际的先进管理经验，建立一套经

49、得起考验的销售人员考核原则。 案例： 别出心裁的奖励IBM公司为了充足调动员工的积极性，采用了多种奖励措施，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举办隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参与“100%俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百慕大举办。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增长了荣誉感，有几种金圈奖获得者在她们过去的工作中曾20次被评比进入“100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放

50、映有关她们本人及其家庭的纪录片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高档领导自始自终参与。更激起人们的热情。 绩效评价中的问题对每一种销售经理来说，及时，精确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这样多销售人员胆怯接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？ 1绩效评价的过程 和生活中的所有事情同样，进行绩效评价也有对的与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及公司的重要性，就会发现对的的评价才是销售经理最感爱好的。 许多经理看待绩效评价过程缺少远见：我如何才干尽快完毕这项工作，然后回去做我真

51、正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，她们只考虑到近平的几种绩效事例，然后，就在这些事例的基本上，做出了整个评价，再把她们抛之脑后。由于很少有经理可以给销售员提供不断的故意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，因此绩效评价变成了一件可怕的事情，布满了惊奇和失望；或者由于绩效评价通过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的对的措施。 绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范畴要广泛得多。这里有5个环节可以协助完毕这个更广泛的过程，按照这些环节来评价销售人员的绩效： 设定目的、盼望和原则。 在销售员达到目的或完毕盼望此前，销售经理必须给

52、她们设定目的和盼望，并制定原则来衡量她们的绩效。然后，在评价销售员此前把评价原则传达给销售员。事实上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和她们展示所用的评价方式，并解释评价程序。 予以持续的、明确的反馈。 无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时本地告诉她们。如果她们错了，也要告诉她们。不断地、常常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最佳的正式绩效评价涉及着至少的令人惊奇的成分。 准备一份正式的书面绩效评价。 每个公司对正式评价有着不同的规定。某些评价比较简朴，仅有一张表格，只规定在表格上作符号，其她的评价则规定广泛地论述事实根据。用事

53、实来支持评价，要使评价与环节1中设立的目的、盼望和原则有关，这样才干使你对销售员的评价故意义。 会见销售员，讨论正式绩效评价。 只有亲自接触销售人员，才干让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论她们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一种舒服的，不会分散注意力的地方。会议应当是积极向上的，虽然你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合伙来解决问题。 设定新目的、新盼望和新原则。 正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，运用这次机会都可从某些不可避免的平常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方均有机

54、会审查和讨论体现好的或体现不好的绩效。在这个评价基本上，就可觉得下一种审查阶段设定新目的、新盼望和新原则。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。 虽然大部分正式绩效评价每月或每季度进行一次，但作为经理，你应当对销售员的绩效及早作出常常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时本地告诉她们。不要等一年后再告诉她们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉她们，让她们懂得你的关怀。 2评价者常犯的错误 评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。 成见效应 这种效应常发生在这种状况下，即当一名销售员体现不错时，你会

55、忽视她在其她领域的体现。例如，你给销售明星（她是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见），而不顾她回绝准时完毕，提交设计工作的事实。 案例： 自下而上的、全方位的评价近来几年，浮现了一种新的绩效评价方式。与老式的自上而下的评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反），是一种自下而上的评价方式（即下属评价经理的绩效的形式）。如果你觉得从经理那里得到便宜很不舒服的话，阐明你仍然没有深得其道。你从销售员直接的真实反馈中得知，你做的一切不利于她们做好工作。没有比这更让你吃惊的了！ 尽管你感觉不自在，但这种自下而上的评价是无价的，谁能比销售员更好的来评价你对公司的影响呢？这种制度如此有效，因

56、此财富500家最强公司，例如联邦快递公司和其她公司，已经使自下而上的评价措施制度化，并且使之成为公司文化的一部分。在近来的调查中，美国将近15%的公司使用了自下而上的绩效评价的某些形式来评价公司经理的绩效。 全方位的评价措施也很受欢迎，这种措施在利瓦伊斯特劳斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位评价程序规定，所有雇员都要接受主管、下属和同事的评价。对幸运的雇员来说，评价的成果也许出乎意料，这些雇员是评价的主体，她们还也许发现，自己对自己的评价比别人更谨慎，更切合实际。 干草叉效应 与成见效应相反，当销售员一次不良的体现对销售员的所有绩效评价产生不利影响时，就产生了干草叉效应。例如，你的行政助理

57、在评价前一种月做得相称不错，但在上星期，她没准时提交一份建议书，这份建议书是有关继续广告业务方面的。成果你们公司失去了主笔广告业务，你就合助理一种很尖刻的评价。 刻板模式 当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时，就产生了刻板印象。例如，你也许相信女销售员要比男销售员更善于安装电子部件。成果，由于刻板印象，你想固然地觉得女销售员更好，并予以她们很高的评价。而男销售员不得不在你认真评价她们之前，证明自己一番。 对比 一般，当销售经理同步评价两名销售员时，很容易对比她们的绩效。如果其中一名销售员在某个方面体现较差，另一名销售员相比之下也许会好一点。相反，如果一名销售员在某一种方面体现较差，另一名

58、销售员与之相比也许真的体现较好。你对每一名销售员的绩效的评价应建立在她们自己的水平之上，而不要建立于其她销售员体现好坏的基本上。 反射 每个人均有喜欢那些非常喜欢自己的人，这是很自然的。这就使你很容易掉到这样一种陷阱里，即对行为与你想像的人评价就高；对行为与你差别很大的人评价就低。当对你喜欢的销售员有利时，就对你不喜欢的销售员不利。 坏消息 许多经理胆怯进行绩效评价的因素之一，就是这样做会迫使她们承认销售员的失败，然后再把这些失败告诉销售员。几乎没有经理乐意把坏消息传给销售员，但让销售员获悉坏消息与好消息是同等重要的。否则的话，她们就不懂得哪里需要提高。如果她们不懂得哪里需要提高，那么她们也不

59、会提高。 3评价工作不顺利的因素 对销售员的评价几乎没有进行顺利的。不仅评价写得差，缺少有根据的事例和进一步理解，并且对于绩效评价的重要过程，没有予以足够的时间和注重。成果，绩效评估没有达到经理所盼望的那种效果。 恐惊的氛围弥漫着整个评价过程。一般，经理睬感到不胜任这项工作，销售员们没有做好工作所需的及时的，高质量的反馈。最重要的是，潜在的紧张情绪常常随着着绩效评价过程，产生这种情绪的重要因素是，大部分公司把绩效评价与金钱、报酬联系起来。把评价集中在报酬上而不是绩效上，或者评价缺少根据的现象是很普遍的。 虽然刚开始绩效评价过程自身相称简朴，但它不仅仅是把一年中所得到的信息一次填写成三张表格，然

60、后用一刻钟会见销售员，把评价成果传达给她们，而是有更多的活动需要参与。绩效评价过程从销售员开始工作那一天就开始了，并且每一天都继续着，直到她们调节职，升职、或离开公司。 整个过程涉及给销售员设定目的，监测她们的绩效，指引她们，支持她们，与她们协商，并向她们不断提供绩效反馈，不管是好的还是坏的。在举办一年一次或在年一次的绩效主价会此前，如果你始终在进行这些活动，你就会发现审查是一种非常好的总结，并且审查过去的绩效，不会使你和销售员失望。 案例： 报酬与否应由工作绩效来决定春季和夏季是代理人会议和股东大会的高峰季节，在此期间，抱怨高档管理人员获得高薪报酬的呼声趋于高涨。这些抱怨触怒了整个领导者阶层 董事、顾问、常务董事以及高档管理人员自身。她们情绪激昂地为自己辩护：“对于如此庞大而复杂的组织，管理它们的人理应得到很高的报酬。瞧瞧翰汉尼卡森得到百万美元的报酬，再看看弗兰克辛那德。人们