集成化产品开发IPD的初步认识

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1、集成产品开发（IPD）初探一、 IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与措施。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）一书，该书中具体描述了这种新的产品开发模式所涉及的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在剧烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。通过度析，IBM发现她们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几种方面远远落后于业界最佳。为了重新

2、获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发成果的状况下，将研发费用减少一半的目的。为了达到这个目的，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的措施，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指引下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目的。IBM公司实行IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最明显的改善在于：1、 产品研发周期明显缩短；2、 产品成本减少；3、 研发费用占总收入的比率减少，人均产出率大幅提高；4、 产品质量普遍提高；5、 耗费在半途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功

3、经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都获得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设立检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是变化方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把对的定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做对的。 c) 跨部门、跨系统的协同

4、。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的筹划、精确的接口设计，把本来的许多后续活动提迈进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 构造化的流程。产品开发项目的相对不拟定性，规定开发流程在非构造化与过于构造化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体涉及异步开发与共用基本模块、跨部门团队、项目和管道管理

5、、构造化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量原则共七个方面，IPD框架如下图所示。 下面分别简介IPD框架中的几种方面。三、市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。涉及：1、客户需求分析可以说，没有需求就没有软件，缺少好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最重要因素。IPD使用一种用于理解客户需求、拟定产品市场定位的工具$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，拟定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availabi

6、lity）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证限度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受限度（Social acceptance）。2、投资组合分析IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何对的评价、决定公司与否开发一种新产品，以及对的地决定对各个新产品的资金分派额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的多种静态和动态的决定因素和计算措施，公司才干对产品战略做出对的的判断和决策，进而拟定产品开发的投资。 我进入华为的时候，耳边就满是IPD

7、的名词，从新员工培训到管理干部会议尚有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，多种筹划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司状况的IPD具体流程以及有关模版）里的人，几乎没有人能说清晰IPD究竟是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。人们只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT

8、的审议监控等核心措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际履行IPD的经验和问题。这个过程持续到了，从开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其她产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了，华为公司规定，究竟，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的有关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。更核心的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰进一步的结识，因此已经具有全面履行PDT的客观条件。我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。

9、PDT模式的意义 我个人觉得PDT模式的意义有如下几点：a. 有效整合产品研发有关环节的资源，形成统一团队。b. 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。c. 打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。d. 真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。e. 使得公司可以精确把握成本投入与效益产出。 5 PDT的弊端 到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线也许为了各自利益，对处在交汇点上的人员提出不同甚至互相矛盾的工作牵引，使得产品线人员常常感到无所适从。我本人就深深体会到

10、了这点。但是我觉得这个问题的本源不是在于PDT模式自身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全结识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益导致的。 6 为履行PDT中所遇到的重要问题 我感到，华为决心履行PDT并不难，难在精确把握在履行PDT中也许遇到的各类问题，并可以对的解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品构造以及运作特点和IBM极为相似，因此抱负地看，按照PDT模式运作，没有理由不提高公司效益。可是有相称一部分人觉得，华为毕竟是中国的公司，中美两国文化差别巨大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非一方面自上而下地统一思想，在规定30%产品线履行PDT的时候，

11、她强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领略PDT思想。她多次强调，华为要作的是国际公司，要作国际公司就不能总是强调中国特色。华为最后要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领略时再考虑改造PDT的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，履行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线

12、一方面关注的都是如何迅速适应市场需求，纷纷表达不乐意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在，对于按照PDT流程运作的产品线可以合适减少对它们在市场绩效方面的考核，但是强调她们履行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照老式思维，员工的考核重要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，诸多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作筹划都和部门没有什么关系。而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，并且有些部门自身也背有考核指标，依赖所有员工共同完毕，因

13、此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调节了对员工的考核制度，起初是引入产品线有关考核，但是有关考核只能是部门最后考核的一种参照因素，部门完全可以不理睬这个考核，因此仍然浮现某个员工在产品线上考核非常杰出，可是部门考核却比较差。到我离开华为时，这个状况仍然没有变化，但是，华为始终强调，员工考核迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许目前已经实现了。 我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，诸多体会不好在此所有写出来。PDT的思想远非我这个一般基层员工可以所有体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一种爱好交流。至于我们公司与否适合IPD模

14、式或者如何履行IPD，我不敢妄自评论。 产品研发需要系统性的解决方案 一、国内公司产品研发的现状和问题 国内手机厂商由于缺少核心技术，产品缺少持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。据CCID记录，国产手机上半市场占有率仍有50，但记录6月份销售量时，市场占有率只剩余38。11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58。波导上半年终的库存为20.3亿，几乎占总资产42亿元的一半。国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。 汽车产业近来几年发展迅猛，但国内为数不多的自主品牌汽车公司难成气候，特别是缺少具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。在汽车零部

15、件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。谈到中国汽车零部件行业重要存在的问题，博世（中国）有限公司总裁包善恒先生分析道：国产零部件整体发展滞后于整车发展，数量庞大的生产商形成了各自独立的配套体系。特别是对高新技术与产品的开发与国外同行相比尚有很大局限性，尚未形成与主机厂同步的研发能力。由于缺少核心产品平台和零部件配套能力，中国汽车产业受制于人的局面还将长期存在。汽车产业的现状足以让我们对以市场换技术的思路进行反思。 机电产业是老式工业的支柱，据记录，全球有五万亿美元的机电产业。但国内机电公司普遍存

16、在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。在彩电、空调等消费电子行业，国内公司的低价搏杀实在是无奈的选择。机械行业的状况也许更糟。原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。参观时，她们开起来，什么问题也没有，声音也非常柔和。而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周边还要铺上木屑，那是由于漏油太多，会把地上弄脏。同样马力柴油机，我们的卖价不到她们的十分之一。当我们津津乐道于中国成为世界工厂时，也不得不陷入对低附加值式的中国制造的沉思。以上现象代表了国内各行业和公司的普遍状况，产品研发的单薄是导致这些问题的主线因素。并且，国内

17、公司产品研发的单薄不仅是单一环节的单薄，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最后产品整个链条都单薄，固然越是究竟层（如核心技术）越单薄。 如果把公司比方为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国公司经历了从筹划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，公司结识了市场，结识了竞争，结识了营销（Marketing & Sales）的重要性，给公司这架马车装上了一种不错的营销轮子。但研发轮子仍然是那么的弱小，导致公司发展缺少后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为如下几种方面： 无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以

18、手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。国产手机依托渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，获得了巨大的成功。但到，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗入，国产手机缺少核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。 推出的产品质量但是关，可靠性差，性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内公司的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。 产品档次不高。这一体现与产品质量不高

19、有直接的关系，但更多的状况是由于缺少核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。 产品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到目前的40%左右。难怪华为任总也曾向21世纪经济报道记者就大倒苦水：如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！面对毛利率下降的挑战，核心要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。国内大多数公司的经营现实表白，国内公司在控制和减少产品设计成本方面也不擅长。 难道是国内公司不注重产品研发吗？过去，中国公司的确对研发注重不够。正如中国经营报总编指出：在前几年中头版报道的公司曾经非常

20、风光，目前几乎所有销声匿迹了。中国公司有一种急功近利的赌徒心理，一般大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但来年怎么办？后怎么办？中国公司是踏踏实实搞产品的时候了。 目前，应当说国内绝大多数技术型和制造型公司已经越来越注重研发了。但注重研发只是变化公司研发弱势的前提，除此之外，公司尚有太多的工作要做，特别是研发管理体系的建设。 曾经以手机、扩机、商务通，一种也不能少而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，目前已经很难唤起人们的记忆了。局外人觉得没有新产品，肯定是公司不注重研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于公司自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大

21、，光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这样一种庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业同样，国内大多数致力于产品研发的公司在研发管理上困难重重： （1） 缺少明确和前瞻性的研发规划 研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性结识，涉及产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发筹划四个层次。 国内公司一般会有一种远大的产品发展目的，也制定具体的产品开发筹划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺少明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，

22、产品开发人员就会无章可循，她们会在不知该产品在公司将来规划中所处位置的状况下，定义和开发产品。其成果是，各个产品互相拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而公司由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，成果摊子铺得太大，而发现自己不具有充足的资源。 一位专业人士觉得：恒基伟业没有一种相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度但愿掌上电脑、智能手机、记易宝、行业应用等方面都获得成功，成果是哪个方面都未做好。 （2） 跨部门协作困难 产品开发是一项综合性的活动，几乎需要公司所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来

23、了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出目前所有的国内公司，不管她们在组织方式上是采用项目构造、职能构造还是矩阵构造。 一方面，各部门对产品开发的成功原则缺少一致的结识。例如技术部门觉得只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺少一致的目的是带来跨部门协作困难的本源之一。更有甚者，产品开发被觉得只是研发部门的事，其他部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。 另一方面，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的公司都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责

24、有权、运作高效的项目组少之又少。更多的状况是，项目经理的角色更象是一种行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心限度，导致决策的狭隘性和低效。一旦出了问题，部门之间就互相抱怨及推诿责任，备忘录中常常浮现这样的字眼：市场部觉得， 工程部的见解是，生产部觉得。 此外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。诸多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的土壤不良。 （3） 缺少有效构造化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理特别单薄 诸多

25、公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是某些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺少一种联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺少总体的作战地图和作战方案，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺少统一部署和安排，只能届时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等构造化局限性的问题在国内公司中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在部门墙林立的情景下运营艰难、接口不畅、漏洞百出。 国内公司研发流程的此外一种典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏

26、重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发背面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。 尽管，项目管理的措施和工具在国内公司已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考核鼓励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差的。例如：总体进度筹划缺少完整性，也得不到及时修正。进展状况得不到及时报告，由于职能部门各自制定进度表。筹划衔接性差，导致工作衔接性也很差。 产品质量管理特别单薄。在源头上，产品需求的定义不精确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程自身不规范、

27、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺少完整的、明确的测试筹划和技术评审筹划，测试措施和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。 （4） 不注重技术积累及平台建设 谈到技术，我们一方面想到的是国内公司缺少核心技术。的确，绝大多数国内公司在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺少积累和系统性的建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十近年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否认，没有继承性，缺少技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。 不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过原则化、通用化来

28、共享。在这方面，国内公司的体现显然也是很差的。国内一家高科技公司在进行器件归一化工作时，发目前公司多种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。通过度析，最后归并为4种。 （5） 缺少有效的研发人员的考核和鼓励措施 如何对研发人员进行合理的考核和鼓励是困扰着公司的难题。一家精细化工公司的人力资源部在履行绩效管理方案是，研发部经理就提出：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？由于研发工作的发明性和不拟定性，对研发工作和研发人员的评价的确是比较困难。例如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考筹划完毕率和错误率，往往越难的项目筹划完毕率越低、错误也越多，

29、而项目组人员越是辛苦，如果她们的考核却越低，这不是鞭打快牛吗？那谁还乐意去做高难度而重要的项目。于是，公司对研发人员的考核在定量和定性之间、在成果和过程之间、在短期和长期之间摇晃，找不到一种行之有效的考核措施。 在矩阵构造下如何对研发人员考核也是一种难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核这些问题让人难以理出头绪。 绩效考核的不科学也带来了报酬鼓励缺少根据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评估模糊，那研发人员的薪酬就的确靠拍脑袋了，于是薪酬机制

30、引起更多的不满。在这种状况下，项目奖被某些公司看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的鼓励的同步，也带来了诸如减少研发人员对公司的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、承认、沟通、荣誉等非经济性的鼓励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量公司忽视了。一种公司主抱怨研发人员不乐意加班，但她自己很少与研发人员沟通，研发人员准时下班有班车，晚上加班后回家要自己想措施，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员乐意加班？ 与以上公司的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等公司却通过在研发管理上的持续努力，

31、建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。特别是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实行，形成了世界级的研发能力。美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道：在批准成立合资公司前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力正是依托世界级的研发能力，华为的通信产品屡屡在国际市场获得突破。 那么华为、中兴等公司在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，应当建立怎么样的研发管理体系？ 二、IPD-系统性的研发管理解决方案 在国内公司中，在研发管理方面作出努力的固然不仅有华为、中兴、海尔、联

32、想、方太等领先公司。事实上，诸多公司在研发管理上都在进行积极的摸索。 一家电力自动化设备的公司理解到产品开发应当按照产品线和资源线相交叉来运营，于是根据教科书上的阐明建立了矩阵组织构造，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后但愿产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运营半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只得有答复到本来的组织模式。 一家通信设备制造商在同西门子公司合伙时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动的确规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源局限性、产

33、品质量失控等问题并没有好转。一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，成果后来居上，获得了巨大的成功。随着公司规模扩大和产品增长，该公司决定划分部门，加强职能建设，划分了工业设计部、构造部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发职能是加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品开发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。 在以上案例中，并不是矩阵构造不好、西门子的产品开发流程不好，也不是公司不应当

34、强化职能管理。管理是一项系统工程，研发管理固然也不例外。上面三家公司的错误在于没有采用配套的措施，实行系统化的解决方案。 在西方，管理界和公司界从上个世纪90年代初开始就在谋求系统性的研发管理解决方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了挣脱经营困境，IBM实行了以系统性研发管理解决方案为核心的公司再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和措施），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬

35、件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式-集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和措施。系统化的管理体系应当涉及思想、模式和措施三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。 一、IPD是一套产品开发管理的思想。它的核心思想体目前6个方面： 1) 产品开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前程的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设立阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前程的项目。 2) 基于市场的开发：IPD

36、强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是对的定义市场需求和产品概念，开始就把事情做对的。 3) 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一种跨部门的流程，必须有一种跨部门的小组对最后成果负责，协同各项活动，保证沟通、协调和决策的高效。 4) 异步开发模式：将产品开发按照最后产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，迅速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差别性的状况下尽量重用。CBB

37、是实现异步开发的基本和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。 6) 在非构造化和过于构造化当中找到平衡：产品开发是复杂的，由于产品开发人员必须完毕成千上万项活动，而这些活动波及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为构造合理、定义清晰的过程。 但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不拟定性，抱负的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应当是有限度的构造化。不能规定得太死、太细。 二、IPD是一种完整的、可操作的产品开发模式。 所谓模

38、式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统涉及了诸多要素或构成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流程）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、构造化流程、一流的子流程、考核、IPD工具几种方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。因

39、此，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。三、IPD集成了多种最佳实践（Best Practice）的措施，是一套措施集。重要涉及7个方面的措施论： （1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位 （2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析） （3） 衡量原则：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品赚钱时间），CBB等 （4） 跨部门团队：如核心小组法（PDT） （5） 构造化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的构造化流程 （6）

40、项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和构造化的流程为基本，并通过制定一种全面的筹划来实行、协调和监控；管道管理是根据公司业务方略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程 （7） 异步开发及CBB：产品开发的多种措施集成到异步开发模式中，在CBB的基本上实现产品开发的迅速和高效 在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了原则的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统措施。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想

41、、模式和措施是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。 三、IPD在中国公司的实践 IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。与诸多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，也缺少哗众取宠的噱头，但正默默地变化着国内公司的研发管理现状。 华为公司是第一家引进和实行IPD，也是受益最大的国内公司。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上，征询方-IBM的项目经理说：IPD将优化华为公司的整体运作！当时我将信将疑，但几年下来，IPD的确协助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运营。 其实，从98年初，华为就开始自己摸索实

42、行IPD，获得了一定的经验，但走了诸多弯路。当时，华为组织了项目组（重要由一批MBA构成），规定她们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为她们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实行，盼望公司研发从此按照IPD模式来运营。 华为按照新的方案调节了组织构造，基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线履行。看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到诸多人的抱怨，有人觉得，本次变革，不仅没有较好的解决原有问题，同步又产生了不少新的问题，也有人觉得，新的流程占去了她们过多的时

43、间而没有效率，尚有人由于新的工作方式难以适应而不满。其中如下问题尤为突出： 一方面，变革后的PDT从构造上看并不是一种真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充足授权。PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐渐参与，市场方面目前只有一种接口人，并且这个接口人自身又也许忙于其她事情，对于PDT的市场牵引指引作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的PDT基本上还是处在以技术为导向的状态，离市场、顾客需求为导向的目的尚有较大差距。 另一方面，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有较好的定义清晰，同步也缺少合理有效的绩效考核指标。实际运作中有时候不仅没有提高效率，反而

44、使效率减少。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有较好地定义清晰和理顺。PDT并没有获得真正的项目预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。 此外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺少相应的培训或缺少管理方面的技能。同步由于个人业务经验方面的局限性，她们在解决问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、顾客角度去考虑产品开发。涉及某些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻，缺少全流程开发经验，在参与PDT工作之前缺少全面进一步的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，特别是项目管理、跨部门沟通方面的技能。 在研发流程方面，

45、对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在诸多不合理的地方，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，导致人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织构造而制定的多种流程之间的接口松散，浮既有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，挥霍大量的人力、物力。 后来，华为通过度析觉得，不能再闭门造车，需要请教师来帮忙。于是华为决定请IBM作为征询方来协助解决问题。 根据IBM征询的措施论，华为IPD项目划分为关注、发明和履行三个阶段。在关注阶段，

46、进行了大量的松土工作，即在调研诊断的基本上，进行反复的培训、研讨和沟通，使有关部门和人员真正理解IPD的思想和措施。发明阶段的重要任务是方案的设计和选用三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐渐推动的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。 IPD在华为的实行是艰难的，不仅由于IPD牵涉的面很大，并且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩：IPD关系到公司将来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充足结识到它的重要性。通过削足适履来穿好美国鞋的痛苦，换来的是系统顺畅运营的喜悦。而华为总结出来的先僵化，后优化，

47、再固化的经验，也成为了公司纷纷效仿的系统实行原则。 除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内公司都实行了完整的IPD解决方案，这些公司绝大部分是在思捷达征询公司和汉华征询公司协助下实行的，并获得了预期的效果。而实行了IPD部分模块或者通过参与研发管理方面的培训而引进IPD思想的公司在国内估计已经超过了300家。 方太公司在4月启动了IPD实行项目，征询方是思捷达征询公司。双方的联合项目组通过了7个月的努力，设计了一整套IPD解决方案，涉及产品战略规划、研发组织构造、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人

48、力资源管理。 IPD项目实行的难点之一是思想观念的变化。在方太IPD项目中，方太和思捷达构成的联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时间和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说：整个IPD重整至关重要，如果你不懂得它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。IPD项目实行的确需要进行全公司范畴内的培训、宣传和沟通，使有关部门及员工都理解IPD的思想和措施。 IPD项目实行的难点之二是组织和流程的切换。以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同步需要变化人员的评价和鼓励

49、机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐渐过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。但是，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的筹划和安排，方太在9月份实现了IPD组织切换，并从10份开始，IPD流程逐渐在各项目履行。 截止11月30日，方太同步在线产品开发项目为43个，同期不到15个，而研发人员增长不到20%。项目准时完毕率为80%，平均研发周期比缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为公司带来的巨大收益。 笔者在国内推广IPD的过程中，某些人士常常质疑IPD的合用性，觉得IPD只合用于象IBM、华为这种大公司。其实否则！IPD是总结了产品研发各方面的优秀理

50、论和实践而形成的，是业界最佳产品开发措施的集合。因此，IPD思想和措施具有普遍的合用性，并且它具有集成性和系统性的优势。 固然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和措施始终在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者觉得，公司在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，核心在于采用系统性的解决方案！华为在整个公司内部改革中最重要的两个项目一种是ISC(集成供应链)，此外一种就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为履行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广

51、的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些理解。在此，我从下面几种方面谈谈我对华为IPD的粗浅结识，欢迎指正。1IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生公司危机,扭亏大师郭士纳入主IBM,她对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技公司中流行的研发管理模式-IPD的前身。2IPD的特点我觉得IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项始终到产品实验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的有关环节统一到一种团队中-PDT(产品研发团队),团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组涉及开发、测试、中试

52、(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多种产品负责，涉及产品立项、设计、开发筹划、产品发布状况等所有重大问题。任何一种环节的审核、评估都是所有核心代表一起商量决策，任何一种代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一种扩展组，例如开发扩展组涉及有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组涉及有产品数据，工艺，构造等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。IPD是对产品的最后市场效益负责而不是只对产品研发或者其她某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最后的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然

53、低了诸多)。一种IPD事实上就是一种小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相称长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多种产品线，我们比较熟知的IOD事实上只是华为很小规模的一种产品线。类似的产品线在一起构成一种大的产品线，如无线产品，智能产品，互换产品等。每个大的研发产品线均有一种IPMT（集成产品研发管理委员会），她们是由总监级(目前改为产品线总裁)或者资深的产品专家构成，负责对旗下各个产品线的研发活动作核心环节(立项评估，筹划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终结某个产品的研发活动。

54、监控和评估的重要根据就是看这个产品研发成本投入和将来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。IPD模式此外一种重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（涉及核心组和扩展构成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。抱负模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是环绕产品研发展开。3华为IPD的履行状况我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议尚有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，多种筹划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。

55、但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司状况的IPD具体流程以及有关模版）里的人，几乎没有人能说清晰IPD究竟是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。人们只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等核心措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际履行IPD的经验和问题。这个过程持续到了，从开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其她产品线继续以

56、葫芦画瓢按照这个流程走。到了，华为公司规定，究竟，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的有关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。更核心的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰进一步的结识，因此已经具有全面履行PDT的客观条件。我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。4PDT模式的意义我个人觉得PDT模式的意义有如下几点：a.有效整合产品研发有关环节的资源，形成统一团队。b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。c.打通了产品线上个环节，形成产品研

57、发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。d.真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。e.使得公司可以精确把握成本投入与效益产出。5PDT的弊端到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线也许为了各自利益，对处在交汇点上的人员提出不同甚至互相矛盾的工作牵引，使得产品线人员常常感到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我觉得这个问题的本源不是在于PDT模式自身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全结识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益导致的。6 为履行PDT中所遇到的重要问题我感到，华为决心履行PDT并不难

58、，难在精确把握在履行PDT中也许遇到的各类问题，并可以对的解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品构造以及运作特点和IBM极为相似，因此抱负地看，按照PDT模式运作，没有理由不提高公司效益。可是有相称一部分人觉得，华为毕竟是中国的公司，中美两国文化差别巨大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非一方面自上而下地统一思想，在规定30%产品线履行PDT的时候，她强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领略PDT思想。她多次强调，华为要作的是国际公司，要作国际公司就不能总是强调中国特色。华为最后要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要

59、削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领略时再考虑改造PDT的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，履行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线一方面关注的都是如何迅速适应市场需求，纷纷表达不乐意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在，对于按照PDT流程运作的产品线可以合适减少对它们在市场绩效方面的考核，但是强调她们履行PDT的

60、质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照老式思维，员工的考核重要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，诸多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作筹划都和部门没有什么关系。而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，并且有些部门自身也背有考核指标，依赖所有员工共同完毕，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调节了对员工的考核制度，起初是引入产品线有关考核，但是有关考核只能是部门最后考核的一种参照因素，部门完全可以不理睬这个考核，因此仍然浮现某个员工在产品线上考核非常杰出，可是部门考核却比较差。到我离开华为时，这个状况仍然没有变化，但是，华为始终强调，员工考核迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许目前已经实现了。我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，诸多体会不好在此所有写出来。PDT的思想远非我这个一般基层员工可以所有体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一种爱好