我国中小民营企业员工流失原因及对策研究学士学位

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1、大学本科毕业论文国内中小民营公司员工流失因素及对策研究摘 要随着现代市场经济环境的改善，国内的中小民营公司面临着新一轮的发展机遇。但是，中小民营公司在高速发展中产生了人才流失的危机：一方面，中小民营公司的迅速发展离不开人才；另一方面，中小民营公司引进人才难，留住人才难，用好人才更难。因此让公司感到最有压力的是自有人才的大量流失给公司的发展甚至生存带来了难以估计的影响。本论文环绕中小民营公司人才流失问题展开了具体的分析和讨论。通过对一般中小民营公司员工流失分析研究，阐明公司员工流失对公司的发展和生存的重要性。本文结合中小民营公司的实际状况，在借鉴某些研究成果的基本上分析公司员工流失的因素，最后根

2、据国内中小民营公司人力资源管理的现状，对中小民营公司中员工流失的因素进行了具体的分析。对如何才干减少人才的流失，在人力资源管理层面给出了相应的对策研究，以避免中小民营公司不必要的人员流失，并运用人力资源管理对控制中小民营公司员工的流失问题及如何做才干更好的留住人才问题进行了比较全面的研究。核心词：员工流失 人力资源管理 对策分析 ABSTRACTAlong with the development of modern market economy environment improvement, Chinas small and medium-sized private enterprises

3、 are faced with new opportunities for development. But, in the high-speed development of small and medium-sized private enterprises in the brain drain of the crisis: on the one hand, the rapid development of small and medium-sized private enterprises from talents, On the other hand, small and medium

4、-sized private enterprises to introduce talents and retain talents, with good people more difficult. So lets feel most pressure enterprise has the loss of qualified to enterprises development and survival brought inestimable influence.This thesis surrounding the brain drain problem of small and medi

5、um-sized private enterprises on the detailed analysis and discussion. Through the general staffs loss analysis of small and medium-sized private enterprises, enterprise research staffs loss for the development and survival of enterprises. Based on the actual situation of small and medium-sized priva

6、te enterprises, and some results in reference on the basis of analyzing the reasons, the enterprise staffs loss in small and medium-sized private enterprises based on the present situation of human resource management of small and medium-sized private enterprises, the factors of employee turnover ar

7、e analyzed in detail. How to reduce the loss of talents in human resources management level, and the corresponding countermeasures are studied, in order to avoid unnecessary personnel of small and medium-sized private enterprises, and loss of human resource management of small and medium-sized priva

8、te enterprises to control the loss of employees and how to retain talent problem better.Key words: Staffs loss Human resource management The countermeasure analysis目录摘 要IABSTRACTII前 言11 公司员工流失研究综述21.1 有关理论概述21.1.1员工流失的定义21.1.2员工流失与员工流动的区别21.2有关理论研究综述31.2.1 国内研究概述31.2.2 国外研究概述42 国内中小民营公司员工流失现状63 中小民营

9、公司员工流失的因素分析83.1 中小民营公司人力资源管理水平不高83.1.1招聘工作不细致83.1.2 绩效考核不科学83.1.3 公司的薪酬制度不合理93.2 公司前景不明朗或内部管理混乱93.3 缺少适合员工职业发展的筹划93.4 缺少吸引员工的公司文化103.4.1 对人的重要性结识局限性103.4.2 缺少和谐的人际关系环境113.5 公司劳动合同制度不规范114 员工流失对中小民营公司的影响124. 1 导致中小民营公司人力资源成本的巨大挥霍124.2 员工流失减少员工工作绩效水平124.3 员工流失会减少员工士气134.4 员工流失容易导致客户流失134.5员工流失容易导致商业秘密

10、泄露145 有效控制中小民营公司员工流失的对策155.1完善公司的人力资源管理制度155.1.1建立良好的选人和用人制度155.1.2 健全的绩效考核管理165.1.3 有竞争性的薪酬与福利及对的的鼓励165.2 内部管理规范化185.3 职业爱好与职位匹配，实行卓有成效的职业生涯管理185.4 塑造独特的公司文化，增强公司吸引力195.4.1确立以人为本的管理理念,注重员工发展205.4.2 发明和谐的人际关系环境205.5规范公司的劳动合同管理21结论与展望23道谢24参照文献25前 言随着中小民营公司由小到大、由弱到强的发展成为中国社会主义市场经济的重要构成部分，中小民营公司的人才发展问

11、题日益突出。21世纪是知识竞争时代，谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源，谁就会在经济赛局中稳操胜券。中小民营公司面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，核心在于充足结识到公司人才资源的重要性，并精心哺育公司人才，形成公司参与市场竞争的特色和优势，才干在日益剧烈的竞争中求生存、谋发展。但是由于社会、历史和自身等诸多因素，人才在中小民营公司中的流失现象相称严重，据中国经营报调查发现：全国中小民营公司一般员工的年流动率特别是规模不不小于50人的民营公司的员工流动率高达50%左右，中高档管理人员、技术人员每年也有约20%的人寻思跳槽。这些人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2一3年。其中，最短的仅为几十天

12、，最长的也不超过5年。中小民营公司员工流失率过高因素可以说是多方面的，同步公司员工流失对公司带来的某些负面影响涉及客户流失、商业机会流失、生产率下降等，的确为公司的发展带来了瓶颈。因此中小民营公司如何才干留住优秀人才，受到了公司家及学者们的高度注重。1 公司员工流失研究综述1.1 有关理论概述1.1.1员工流失的定义南开大学的谢晋宇专家将英文“EmP1oyee Turnover”翻译为“员工流失”。张勉、李树茁、张德等学者沿用了这种译法，也有其她学者翻译为“离职”。本文是站在公司的角度分析研究问题，采用谢晋宇专家的翻译措施更合适。在学术界，员工流失大多以莫布雷的定义为基本，即“从组织中获取物质

13、收益的个体终结其组织成员关系的过程”。有些学者建议应当用劳动合同来界定组织成员关系与否存在，由于这样可避免把股份制公司中的股东变换纳入员工流失的状况，并且国内存在诸多停薪留职和下岗的状况。本文中员工流失定义为“一种从公司获取货币性报酬的人中断作为公司成员的关系的过程”。一般地，按员工流出公司的意愿可把员工流失划分为三类：自愿流失、被迫流失和自然流失。按照员工与公司间的从属关系可划分为两种，一种流失是员工与公司彻底脱离工资关系或者说员工与公司脱离任何法律承认的契约关系的过程；另一种流失是指员工虽然未与公司解除契约关系，但已构成离开公司的客观事实，后一种流失目前在国内的公司中已经很突出。在各类员工

14、流失中，自然流失属于自然现象，被动流失公司可以控制，两者都属于偶发事件，其风险性相对较低，本文不予讨论。本文的研究对象是员工的自愿流失。1.1.2员工流失与员工流动的区别从某种限度来说，员工流动无论是对于一种国家，还是对于一种公司是很正常的，甚至是必不可少的、是不可或缺的。固然，员工流动应当是在一定范畴内的，是在一定客观因素的控制之下的，一种合意的、积极的、受控流动。这样的流动才干是正常的、故意义的。但是如果当员工流动超过了一定的范畴，是预料之外的，那么，这种流动就将是不正常的、是有害的，事实上就是一种员工流失。员工流动和员工流失两个概念的区别：所谓员工流动，其自身是一种社会性的概念是指人员从

15、一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以是根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来拟定。其实质上就是说，员工的任用要随时按照员工、岗位的规定以及其她客观环境的变化而不断进行调节。也就是说要使人员流动起来，从而达到人力资源配备的最优化，做到人尽其用；而员工流失是对于微观个体来说的，其实质是指一种超常规的人员流动，是指员工非合意的流动。这种“人员流动”，对微观个体来说，主线就是一种损害。员工流失是公司资源的一种损失，是公司对其发展原动力的一种废弃，说得严重一点，是扼杀公司的一种顽疾。人员的流动，核心在于“合理”，否则，就是“流失”。 亚太人力资源协会做了一记录分析

16、，员工流失率不高于10%较好，但也不越低越好，最低一般不低于8%。由于如果流失率超过了10%，那么员工流动速度太快，将会影响公司的正常经营和运转，如果低于8%，那么公司将会是一潭死水，许多经营理念和措施都将跟不上社会日益严酷的竞争。因此说，员工的合理流动应当保持在8%与10%之间。在这个度之外的都将是不合理的员工流失。1.2有关理论研究综述1.2.1 国内研究概述与发达国家的研究相比，目前国内对员工过度流失的研究无论是从数量上，还是从质量上都还存在着较大的差距。虽然有诸多文献是研究中小民营公司的，但大多环绕中小民营公司的人力资源管理展开，目前专门针对民营公司员工流失问题的研究还基本处在起步阶段

17、。国内广泛注重和研究公司人力资源管理，是在20世纪90年代后来，并且大多数对人力资源管理问题的研究都还处在比较宏观的层次，缺少微观层次的进一步细致的研究。但值得欣喜的是，有些研究者开始比较细致的研究公司员工流动的问题了。1999年，学术界提出：公司每年人员流失率保持在10%左右属于正常的员工流动，如果超过这个比率，就会给公司的发展带来一系列的负面影响，就属于员工过度流动；员工流失分析与研究(王虹、陈剑辉、吴善，)、如何避免公司人才流失(张雪飞、于鸣君、肖利哲，)从理论上比较细致地分析了人才流动的因素、成果，对国内公司有效地控制人才一流失提供了某些新的管理思路和措施。尚有罗明忠觉得，“员工对公司

18、的组织承诺度低，公司难以留住优秀人才，跳槽现象时有发生”的最重要因素之一，就是国内中小民营公司在劳动用工制度上普遍采用的是短期劳动合约即短期雇佣。由以上的研究成果可以看出：国内学者普遍觉得中小民营公司员工的过度流失归咎于内部人力资源管理机制的不完善。1.2.2 国外研究概述在美国，有关公司人才流失的研究从20世纪50年代就开始了。至今各发达国家在该领域的研究，均有了长足的发展，陆续建立了某些典型理论模型，涉及马奇和西蒙模型、普莱斯模型、莫布雷中介链模型和扩展的莫布雷模型。马奇和西蒙模型是最早试图将劳动力市场和个体行为融合一体来考察和研究员工流失的尝试。但是，这一模型缺少充足的实证和经验的调查研

19、究，并且在两个分离的模型中无法充足评估各个变量所起的作用。普莱斯模型的积极奉献在于，它尝试将公司变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。从个体心理学角度讲，这一模型有一大缺陷，那就是它不能明确回答个人是如何认知和估计流出影响因素和变化工作机会的。这一模型是建立在假设员工可以相应地衡量多种决定因素的后果的基本上的，忽视了个体价值观、知觉及衡量过程的差别性。莫布雷中介链模型强调将流出作为一种选择过程，并把对工作满意度与流出的关系直接作为员工流出的先兆的观点提出了质疑。该模型不能完全解释员工流失行为。既有的研究不能有效地评价这些有关员工流出的解释。在员工流出决策过程中，员工角色选择、员工流动的难易限

20、度，以及工作机会的多少等因素的作用还需要进一步研究来证明。扩展的莫布雷模型叫将前面几种模型结合起来，试图尽量全面地捕获到影响员工流出的各类复杂因素。对于这样一种非常复杂的模型，不也许有哪一方面的专门研究成果能百分百地予以全面的论证和支持。这一模型的意义在于运用图形来较为全面和直观地描述出员工流动的行为过程。2 国内中小民营公司员工流失现状有记录资料显示，中国公司寿命短，平均只有6-7年，而中小民营公司寿命更短，平均只有2.9年。中小民营公司发展的瓶颈，一般来说就在于缺少人才，而其缺少人才的一种重要因素在于人才的大量流失。对此，国内的中小民营公司如果不提前在留住人才上采用措施，将来在国内市场上很

21、难生存。国内的中小公司由于社会、历史和自身等诸多方面的因素，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处在弱势地位，同步某些人才在公司中也难以发挥自己的所有才干。因而，人才流失现象相称严重，给公司带来了不可估计的损失。在流失的人才中大部分流入了外企或合资公司。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，她们具有特有的特长，有管理经验，是公司的中坚力量。某大学社会学系对国内62家中小民营公司所做调查也发现，中小民营公司中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为23年，其中最短的仅为50天，最长的也但是5年。人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约国内中小公司发展的瓶颈

22、。熊春国等从岗位和学历的角度研究中小民营公司员工流失状况，发现其呈现出如下特点：第一，营销人员、管理人员最容易流失。其因素也许是：中小民营公司营销人员面临着非常大的市场风险。中小民营公司营销人员的薪酬一般不设底薪、全额提成。高度的市场风险，使中小民营公司营销人员不断流失。民营公司存在较严重的“重营销、技术，轻管理”现象。管理人员特别是基层管理人员的工资是比较低的，另一方面，民营公司管理较混乱，管理人员开展工作的难度很大，因此管理人员付出与回报的不对称导致了她们流失。第二，学历越高，流失率也越高。其因素也许是：大数中小民营公司实行的是军事化或半军事化的管理，这种严肃的管理方式使高学历人员很不舒心

23、。她们喜欢的是在一种相对宽松的环境下开展工作，而她们又有能力去寻找这样一种环境。因此，她们一旦觉得自己不能忍受时，就会跳槽而去。尽管中小民营公司的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理和科学。中小民营公司目前的薪酬管理水平很难做到让高学历人员满意。在劳动力市场上，高学历人员处在的是卖方市场。有利的条件使想获取更合理的薪酬的高学历人员频繁流失。新员工有很强的流失意愿。产生这种成果的因素也许是：第一，中小民营公司在招聘员工时一般喜欢过度宣传自己，而新入职的员工对公司的盼望值都较高。但随着时间过程的推移，中小民营公司存在的多种问题逐渐暴露出来，使得新员工难免产生一种失落感。当新员工在后来的工

24、作中不能平抑这种失落感时，她们就会流失。第二，大多数新员工是抱着较高的职业盼望进入公司的，但愿在获得较高报酬的同步能预见自己在公司里的职业生涯发展。而中小民营公司员工频繁流失流动的氛围却使新员工规划自己的职业生涯变得不现实。职业生涯发展通道不明确常常是新员工特别是应届大中专毕业生流失的理由。从以上的研究成果来看，针对中小民营公司这一公司类型，研究其员工流失行为的成果较少，而中小民营公司作为国内公司的主体，在国民经济发展中占据着重要的地位，员工作为公司的核心资源，是公司持续发展的核心。因此，研究中小民营公司员工流失的因素，找出核心的影响因素，以采用应对措施，减少流失对增进公司的稳定发展，具有重要

25、的现实意义。3 中小民营公司员工流失的因素分析3.1 中小民营公司人力资源管理水平不高3.1.1招聘工作不细致这是对岗位的任职条件缺少明确结识。一种岗位的任职条件的拟定需要借助工作分析，工作分析是指对组织中的各项内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具有的基本条件等进行分析研究的过程。但是相称多的中小民营公司没有开展这项工作。只是单纯的想去招聘工作人员，哪怕招聘回来的人员着手这项工作需要从头学起。二是招聘时相应聘者的工作经历和以往的工作体现不做调查。虽然面试时面试者会自带简历，但许多简历水分太多缺少真实，但面试考官一般都一句带过，往往是听取面试者的陈述而做决定。三是相应聘者的甄选措施单

26、一，面试凭印象。这种面试措施很容易就会失去优秀人才。3.1.2 绩效考核不科学绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。在绩效考核中，中小民营公司一般会根据考核成果把员工分为上中下几类。如员工总数的20%被划入A，代表公司承认的优秀员工；员工总数的70%被划入B，代表工作体现良好，是员工中的主体；其他10%被划入C，代表体现差或工作态度不端正的那部分。但是在实际操作中，考核的目的不明，分类不清析，失去考核意义；考核方式简朴，原则不科学，影响考核效果；考核指标失衡，全重不合理，忽视考核重点；考核不够透明，事后不沟通，减少考核价值。总之绩效考核原则不明确，并且带有公司老板或管理

27、人员主观性，考核措施比较单一，致使考核政策和考核成果不合理，存在无效甚至失败的绩效考核，从而导致中小民公司员工的不正常的流失。3.1.3 公司的薪酬制度不合理 诸多员工初到中小民营公司是为了优厚的经济待遇，一旦公司不可以提供员工所盼望的薪酬时，其积极性就很容易受到打击，因此员工流失的也许性也会增大。薪酬待遇不公平。美国心理学家亚当斯（J S Adams）于1965年一方面提出公平理论。这种鼓励理论重要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。如果公司不及时满足她的需求，员工就会自动减少投人以达到心理上的平衡，最后很也许导致员工流失。薪酬福利筹划不灵活。由于中小民营公司的薪酬制度不灵活而不能做出相

28、应的变动，这样就会影响员工的积极性，最后导致员工流失。3.2 公司前景不明朗或内部管理混乱这里存在两个方面的问题：一是公司缺少明确的发展目的，或因经济环境的不稳定，公司自身技术、资金、人力的缺少，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前程，没有安全感。另一方面，公司内部管理混乱、工作职责不明确。缺少基本的管理制度，导致员工无所适从，不懂得应当怎么做才符合公司的规定，虽然努力工作，也难以获得承认。这种环境使那些想有所为的员工无法较好地发挥作用，她往往试用期一满就离开了。除了上述因素，缺少职业安全感，工作原则过高，也都不同限度地导致员工跳槽，但整合起来看，导致员工高流失率的重要因素的公司

29、在管理上的不到位，或者说公司对人力资源管理的环节及管理质量均有待改善。3.3 缺少适合员工职业发展的筹划 一般来说，人们应聘到中小民营公司工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和途径问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展筹划。作为公司员工，其职业发展的途径，一般是从低档的岗位或职务向高档的岗位或职务升迁，从简朴工作向复杂工作过渡，或从不爱慕的工作岗位到爱慕的岗位等。如果员工发现公司无法实现其职业筹划目的，她就也许跳槽到更适合自己发展的其她单位去。在中小民营公司中，一是员工一般是被聘在某一固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也很少有机会从低到高逐级上

30、升；二是由于民营公司多数为起步阶段的中小型公司，必然会存在着资金及能力上的缺陷，无法像那些大公司同样有自己的培训基地、足够的资金及时间满足员工的规定。当员工觉得自己的能力得不到提高时，就不得不选择离开这个公司。 3.4 缺少吸引员工的公司文化3.4.1 对人的重要性结识局限性 目前，许多民营公司特别是中小民营公司更多地采用“经济人”的人性假设。1957年，美国麻省理工学院专家道格拉斯麦格雷戈（Douglas Mcgregor）初次提出X理论和Y理论。X理论假设觉得一般人均有好逸恶劳，尽量逃避工作的特性，并且一般人都胸无大志，一般满足于平平稳稳完毕工作，而不喜欢具有“压迫感”的发明性的困难工作。

31、X理论事实上采用的是“经济人”的人性观假设。侧重于从薪酬福利的角度来看待员工的流失问题，如果公司不关怀员工，不把员工看作公司的珍贵资源，而是把员工当作“物”来管理，对员工过度使用，不关怀员工的真正需求，仅有高薪是留不住优秀员工的，反而这样会加重员工的不满情绪，最后导致中小民营公司较高的流失率。许多中小民营公司文化用亲情替代规则。中小民营公司老板觉得，血浓于水，亲戚是自己人靠得住，她们参与管理效率高，因而看中血缘的占上风。据一项对全国31个省和1000多家私营公司调查的成果显示，从资产上看，51.8%的公司为业主一人独资公司。在所有被调查的公司中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其她

32、投资者中，16.8%是业主的亲属。这种产权构造形成了家族制公司的前提。在所有管理人员中，26.4%由投资者担任，16.8%是公司主或是重要投资者亲属，5.0%是她们的邻居或同乡。有37.5%公司主觉得“公司要稳定发展，就必须由公司主本人或其家人来管理”。这样外来的优秀员工能力得不到发挥，如果优秀人才的能力得不到发挥，她很也许就会选择流失。3.4.2 缺少和谐的人际关系环境 由于中小民营公司内部关系比较复杂，使公司内部各成员之间的思想不一致结识、分析和解决问题常常发生观点的分歧，使她们之间的交流就有一定的障碍，导致公司内部人际关系紧张，缺少人情味，员工凝聚力削弱，员工的不满情绪得不到适时发泄，积

33、累到一定限度就会流失，最后导致中小民营公司员工因公司内部环境而流失率很高。3.5 公司劳动合同制度不规范中小民营公司规模小，对于公司员工劳动合同问题的观念意识淡薄。据有关资料调查，中小民营公司中只有36.3%的人在进入公司时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头合同，其他的人既无文字合同，又无口头合同；此外，劳动合同内容过于简朴粗糙，很不规范。据调查，中小民营公司中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗等作了规定。合同不规范不完备，使公司雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处在不利的劣势地位。这就导致员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，导致员工的流失率较高。

34、4 员工流失对中小民营公司的影响流动出人才，流动鼓励人才。正常的人员流动，有助于生产力的发展，但无序和没有法律规范的盲目流动，却会给公司和社会带来负面效应。人才流失是公司资源的一种无形损失，是公司对其发展原动力的一种废弃，说得严重一点，是一种慢性自杀。4. 1 导致中小民营公司人力资源成本的巨大挥霍雇员从进入公司到离开公司所波及到的各项成本如下：获得成本。涉及：招聘成本、筛选成本、录取成本和安顿成本。开发成本。涉及：入职培训成本、定向培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。使用成本。涉及：维持成本、奖励成本和调剂成本。保障成本。涉及：劳动事故保障成本和多种福利保障成本。离职成本。涉及：离职补偿成

35、本、离职前低效成本和空职成本。以上多种成本中获得成本、开发成本和离职成本只是员工流失导致的直接成本。4.2 员工流失减少员工工作绩效水平以上分析了不合理的员工流失导致的直接成本。其实，不合理的员工流失及更替员工还会给中小民营公司带来间接的成本损失。由于公司员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一种重要的间接成本。这涉及两个方面的成本，一是由于员工在流失之前，由于己经心不在焉而导致的效率损失，一是由于该职位在被新员工弥补之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出这在本来的岗位上占有重要地位，其流失后导致的成本损失比因其流失而产生的职位空缺导致的成本损失更为重大。并且这种成本损失的影响常常、

36、会延续到接替其职位的新员工能充足胜任其工作为止。一般在员工流失后，其她员工不得不来协助完毕辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。再者，由于流出者和流入者人力资本具有一定的差别性，流失高质量人才或流失具有很大潜力的员工对公司导致的损失将是长期的。在这种状况下，很容易导致公司对人力资本的投资受到限制，甚至打击公司的人力资本投资积极性。这明显不利于中小民营公司的长远发展。4.3 员工流失会减少员工士气不合理的员工流失对中小民营公司产生的悲观影响或间接成本损失尚有：一部分员工的流失对其她在岗人员的情绪及工作态度产生的悲观影响。这是由于员工的流失很也许会刺激更大范畴的人员流失，并且向其她员工提示尚有其她

37、的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的公司。特别是看到比较优秀的员工流失时，其她在职工工会误觉得公司的发展前景有问题，而影响工作的热情。4.4 员工流失容易导致客户流失有流失意图的员工由于工作的不敬业导致客户的满意度减少。虽然国内对此记录较少，国外的研究成果表白不敬业对客户满意度减少和客户流失的影响非常大。不能忍受减少服务质量的客户有也许寻找新的服务公司而转向竞争对手。 诸多流失的员工带走了与她们建立起信任关系的客户，使公

38、司整体形象受损。这种客户的流失集中表目前公司的高层市场人员和核心技术员工的流失上。重要表目前两方面：跳槽到竞争对手的员工流失。为了在新的工作谈判上为自己争取最大利益，员工会把与原有客户的关系作为加入新公司的筹码。流失员工会通过和客户建立良好的个人关系来吸引客户。在竞争对手的产品、服务水平不小于等于公司的产品和服务的状况下，客户只要能接受对方的产品价格，客户流失的也许性将大大增长。“自己做公司”的员工的流失。宁为鸡头不为凤尾的观念作为国内深厚的文化老式对员工的价值观产生很大的影响。此类员工往往构成了高年资员工流失的重要部分。她们有些带着加入公司为了学习创业需要的知识进入公司，学到有关的能力后就另

39、起炉灶，并以多种有吸引力的措施鼓动客户随之流失。4.5员工流失容易导致商业秘密泄露商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采用保密措施的技术信息和经营信息。作为公司的一项无形财产，它可觉得公司带来现实的或者潜在的经济利益或者竟争优势。 近年来员工流失侵犯商业秘密案件呈上升势头，商业秘密泄露给竞争的公司会对原公司导致极大威胁。公司不也许针对自己的员工采用保密措施，特别是对参与项目的技术骨干。这样随着员工流失商业秘密很也许泄露。例如，员工对设计图纸、产品配方的盗取，如果拿到对手那里，公司在市场的竞争优势也许会完全丧失。在劳动法不是很健全的状况下，流失员工容易构成对公

40、司商业秘密的威胁。由于流失彻底解除了公司与员工之间的信任关系和法律关系。流失人员在没有任何约束的状况下，对新从事的工作任务会故意识或无意识地用到此前所波及的商业秘密。员工流失导致商业秘密泄露的典型例子如通用公司与三个流失员工的纠纷案，员工跳槽到竞争对手那里构成了对原公司竞争的威胁。再如，11月4日创维原中国区营销总经理陆强华率众出走，并通过媒体披露创维内幕，致使创维陷入市场竞争的被动局面。5 有效控制中小民营公司员工流失的对策5.1完善公司的人力资源管理制度5.1.1建立良好的选人和用人制度（1）谨慎选人。公司应当严格把好招聘关，避免因急需用人，粗糙得进行挑选而带来的员工无谓的流动。公司应当理

41、解员工的真实状况，涉及其学历、特长、个性特点、跳槽因素、家庭状况、价值观念等。公司不要忽视面试环节，不要因急需用人就省去必要的环节，面试可以进一步理解应聘者与否适合公司以及公司与否需要这样的员工，可以减少后来因挑选不慎而带来的员工流失所导致的损失。公司在招聘员工时，应追求年龄和学历以及经验的最佳组合，着眼于最合适的人选，但不一定是最优秀的人选，以免由于大材小用导致人才流失。为了找到最优秀的员工，在员工的选拔任用上，做到文凭和水平兼顾、专业和特长兼顾、既有能力与潜在能力兼顾，把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。公司在招聘时应当给应聘者真实的、可靠的、精确的、完整的有关职位

42、的信息，不要由于想留住中意的人才就给其不切实际的承诺。空口的诺言同步还会损害公司在人才市场上的名誉，给将来的招聘工作导致困难。因此，在招聘时，最佳的措施就是坦率的面相应聘者，以诚相见。公司应当向应聘者客观简介公司，涉及公司的优势、劣势、存在的机会、面对的威胁以及公司的发展目的、战略、规划和可以实现的工资、奖金与其她报酬、福利。这样，当她们进入公司后会有心理准备，虽然发现公司有不尽如人意的一面，也不会有强烈的反映。（2）内部晋升。许多中小公司在有晋升机会时，往往优先考虑公司的内部员工。立足于从公司内部选拔、培养公司骨干，这种措施可以稳住优秀员工。内部晋升可以肯定员工所获得的成绩，极大地鼓舞员工的

43、士气，提高员工的工作热情、工作积极性以及工作满意度。因此内部晋升是许多公司留住人才的绝招。当公司有晋升机会时，应当先从内部提拔员工。这样既有助于员工个人发展及公司整体发展，又有助于避免人才的过度流失。5.1.2 健全的绩效考核管理建立公正有效的绩效考核体系，让每个员工都满意。每个员工都但愿自己所付出的辛苦与汗水、自己所做出的工作成绩可以得到公司的信任、肯定与承认。绩效考核对留住员工有着非常重要的作用。如果公司可以制定出具有竞争力的薪资和福利，那么就可以大大提高员工的工作热情与积极性。公司对员工的绩效进行定期考核，把考核贯彻到实处，并且要运用科学的考核措施和考核原则。公司要对每个员工进行客观公正

44、的评价，不由于公司主的好恶来评价一种员工。公司要健全内部的多种监督机制，从而来保证考核工作的公平与公开。对公司员工来说，她们最关怀的就是绩效考核的客观公正性，由于绩效考核的成果直接与薪资、福利、升迁以及她们在公司中的地位密切联系。一旦公司员工觉得她们得到的考核成果不公平，那么她们就会产生悲观心理，对工作丧失积极性，由于受到挫折时常抱怨，与同事的关系变得紧张，影响正常的工作，最后离职。5.1.3 有竞争性的薪酬与福利及对的的鼓励一种有效、合适的薪酬制度，有助于吸引和保存有能力的、能干的员工。组织的薪酬制度已被证明对战略绩效有重要的影响。有效的薪酬制度必须反映工作性质的变化及其工作的环境，真正贯彻

45、按劳分派的原则，设计科学、合理的薪酬制度，切实保证员工的合法物质利益，才干调动员工的积极性，吸引和稳定高素质的员工队伍。公司给员工的薪酬可以涉及多种不同的薪酬与福利，如基本工资、加薪、鼓励性的薪酬，以及其她福利及服务等。（1）注重奖酬的公平性。亚当斯的公平理论指出，当一种人出成绩并获得报酬后，她不仅关怀自己所得报酬的绝对量，并且关怀自己所得报酬的相对量。她会进行种种比较来拟定自己所获报酬的合理性，比较的成果将影响后来工作的积极性及稳定性。奖酬外部的公平性。公司员工所得的报酬与相似或相近地区、相似行业或相似规模以及其她公司中工作性质相似的员工的报酬差距不能太悬殊，公司要用品有竞争力的奖酬的原则来

46、吸引急需的员工。奖酬的内部公平性。公司内部从事不同工作的员工，所得的奖酬应与她们所从事的工作的相对价值相一致。员工从事技术含量高、难度大的工作获得的奖酬应当比从事技术含量低、难度小工作的员工所得到的奖酬高，奖酬都同样反而是一种不公平，是一种对人才的不公平。奖酬的个人公平性。同一公司中从事相似工作的员工所得到的奖酬应与她们的绩效相相应。虽然从事同一种工作，但付出不相似。有的员工尽心尽责，有的员工却得过且过。对于这两种员工，公司要善用绩效考核来取精髓、去糟粕。对于尽心尽责的员工予以嘉奖，提高其工作的积极性；对于得过且过的员工给其一定的警告，督促其进步。机会的公平性。公司要为员工发明平等的机会、公平

47、竞争的条件与环境，使人尽其才、物尽其用。把合适的员工安排到合适的岗位上，做到人岗匹配，这样可以加强员工的稳定度。（2）注重福利的多样化、个性化。每个员工都是不同的，均有着不同的个性，因此公司在福利上要注重多样化、个性化。公司应当借鉴成功公司的做法，在费用容许的范畴内，让对公司有奉献的员工选择自己所需要的福利项目，这种“自助餐”式的福利政策，起到了较好的鼓励效果，使公司的员工更有干劲和工作的热情。常用的福利方案有“五险一金”（五险涉及：医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险，一金指住房公积金）、带薪假期、出国进修、团队人寿保险、公司的股票。为了留住优秀员工，公司可以在员工服务一定年限后

48、予以以上福利。（3）注重精神鼓励。根据马斯洛的需求层次理论，人在发展的不同阶段会有不同的需求。人不仅有物质的需求，也有精神上的需求。人们都关怀自己切身的物质利益，这是肯定的、不用怀疑的。但是别忽视人是有头脑、有思想、有智慧的，人不仅需要有物质方面的满足，并且更需要有精神方面的满足，涉及对工作的爱好、责任感、自尊心、事业心、个人的地位、荣誉感、自我实现等其她方面的需要。知识管理专家玛汉坦姆仆通过大量的实证研究后觉得，鼓励员工的前四个因素为：个人成长、工作自主、业务成就和工作财富。由此可见人们更看重个人的成长，物质上的满足只是最浅层次的满足，只有精神上的快乐，才会让人得到真正满足。在现代，比较容易

49、得到物质上的满足，因此公司更应当注重精神鼓励，使员工得到精神上的满足。5.2 内部管理规范化 要营造吸引人才的良好环境，必须实行和实现公司的规范化管理。它应涉及两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。公司内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在我们人力资源管理中综合各部门经验管理，真正做到科学管理。其中有几种重要管理环节我们应当务必注意。第一，要做到既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。我们应根据经营发展战略和公司实际来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体筹划，并且这些规划成筹划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展筹划，让员工看到

50、将来将会变好，员工自己在我们公司尚有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作原则，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力和工作任务过于繁重。同步它也是其他诸如考核、如果我们能理解员工的个人筹划，并努力使之达到目的，就必然使员工产生成就感，没有人会乐意离开一种能不断使自己获得成功的组织。5.3 职业爱好与职位匹配，实行卓有成效的职业生涯管理 员工除了对薪水的需求外，尚有成长、工作晋升的需要。员工注重的是自身的长期发展。因此要想保证优秀、合格的员工在组织内长期稳定地工作，必须设计和管理

51、员工的职业生涯，让员工对自己的将来有明确的预期。实行卓有成效的职业生涯管理要做好如下几种方面：一是提供更多的内部晋升机会。对员工来说，有机会获得晋升可使其结识到自己在目前公司中具有良好的个人发展前景。二是发明充足的内部流动机会。如果员工在公司的进步及晋升机会的减少，她们很也许会离开目前公司到别处去谋求发展机会。这必然使得人才流失的公司要到人才紧缺的劳动力市场上去进行费钱费时的招募和培训，以重置人员。中小民营公司要想留住人才，要注重员工的职业生涯规划与培训。使员工与公司风雨同舟，为公司奉献力量就得为员工发明一种能使其有工作成就感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有

52、效手段。中小民营公司中从事人力资源管理的力量也许局限性，在实际操作中，没有多少精力比较全面细致的为每一种员工制定具体的职业发展筹划。但是开展诸如职业规划基本知识培训、职业选择培训等活动，充足调动全体员工对自己职业发展的爱好，让员工参与到自己的职业规划活动中来，既能减轻人力资源管理的工作量，又能使员工产生参与感与认同感，还能做好员工的职业发展规划，从而使人力资源管理又向前跨了一步。5.4 塑造独特的公司文化，增强公司吸引力 公司文化是公司的思想和行为的总和，是公司在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于公司自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，

53、并随着公司的发展而日益强化，最后成为公司进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一种公司之因此可以成为优秀的公司，一种十分重要的因素，就是它成功地发明了一种可以使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为公司核心价值观念的公司文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的公司文化下，员工才干树立积极的工作价值观，才干真正感受到成功的乐趣，才干体会出人格的被尊重，也才干体现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。目前公司文化发展的新趋势重要有：注意学习氛围的培养，学习型公司在公司文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好公司形象，更注重公司精神与公司价值观的人格

54、化。公司文化将从商业氛围升华出来，更注重人。5.4.1确立以人为本的管理理念,注重员工发展 在管理实践的基本上,通过长期的发展，“以人为本”的管理思想和管理哲学逐渐形成。当公司把“以人为本”的管理哲学做为指引思想,民营公司管理转变人力资源管理模式，不再采用“经济人”的人性观，而是采用“社会人”的人性观。中小民营公司要想有长足的发展，必须突破种族观念的束缚，形成一套量才施用、公平竞争的用人机制，大胆启用品有管理特长和专业技术的人进人公司高中层，做到用人不疑，疑人不用。一方面对员工要合理授权，合理授权就是合理的拟定管理的权限。另一方面是建立合理的晋升制度，要根据员工的才干，尽量提供晋升的机会。5.

55、4.2 发明和谐的人际关系环境 中小民营公司协调公司内部人际关系的途径：思想上的沟通与交流。要不断改善沟通措施，加强上下左右的思想交流，增长交往频度，消除心理障碍，这样才干加深理解、统一结识、形成和睦良好的公司内部人际关系。情感上的协调。公司要加强情感沟通和需求沟通，培养领导者的亲和力，在公司内部不同层次成员之间维系更加牢固的凝聚力。行动上的协调。在公司内部人际关系中，无论是思想结识因素还是情感因素最后都要通过行为体现出来。有效的信息沟通可以使员工明确公司的战略目的、价值观、绩效考核的原则、薪酬政策以及行业规范等方面的具体规定，同步也使管理者更好地掌握员工对组织的但愿、个人的需要、能力和发展的

56、状况，以做到知人善任，用人所长。鼓励借助于管理者与员工之间实既有效的信息沟通，使个人目的与组织目的紧密地结合在一起，实现行为互动。为使信息可以畅通无阻。管理者可以是常常到部门走动走动，与员工面对面谈心，也可以运用现代化的沟通方式一电子邮件来与员工们实既有效互动。只有当员工真正感受到上司对自己的用心时，她才会更加注重每次予以她的回报，才会对公司更加忠诚。如IBM前CEO郭士纳使飘忽不定的IBM稳步向前，与她建立有效的沟通渠道不无关系。5.5规范公司的劳动合同管理中国公司的人力资源管理是一种公司对员工的单向管理，在管理的过程中广大员工是弱者，一般只是被动接受的角色。在西方，人力资源管理是一种双向的

57、过程，员工与公司处在强弱对等的位置，由于工会力量的存在，因此员工的意愿可以通过工会得到反映。由于中国的人力资源管理只是公司管理工人的一种措施，其目的就是增长公司竞争力。由于中国人力资源管理的片面和弊端，但很难解决劳资关系的问题。规范的公司劳动合同制度的最后目的要实现劳资关系的和谐，而人力资源管理也是要实现公司劳资关系的和谐，由于只有和谐的劳资关系才干实现公司的竞争力不断提高。因此，变化人力资源管理理念，注重调节劳资关系，注重员工的承认和接受，从单向向双向转变，是劳动合同法对中国公司提出的一种崭新课题。必须制有关的制度，对员工流动进行管理和控制。一方面，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，公

58、司不能无端解雇员工，员工也不能擅自离开公司，否则，违约方须向另一方交纳违约补偿金。另一方面，可实行培训补偿制度。公司可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基本上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以拟定员工离职时所导致的损失，并规定补偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约补偿金，避免公司耗费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营公司因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还也许以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与公司利益共享、风险同担，有助于员工稳定。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的合同。依法签订的

59、劳动合同,能保障员工的人格尊严、安全健康和获取劳动报酬、参与民主管理等权利,使员工在劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护、享有社会保险和福利的权利以及法律规定的其她权利。同步劳动合同也是把双刃剑,对员工有一定的约束力,员工应当履行劳动义务,提高职业技能,遵守劳动纪律和职业道德,维护公司的利益。合同中商定违约责任,根据公司的状况不同工种、岗位的违约金额及附带责任,制定员工流失管理有关规定,作为劳动合同的附件,因此,劳动合同对员工的流失能起到一定的克制作用。结论与展望人力资源是最核心的资源，“公司之间的竞争是人才的竞争”己经成为不争的事实。因此针对员工流失给公司所导致的影响，在借鉴前人的理论基

60、本上，对中小民营公司中员工流失的因素进行了详尽的分析。对如何才干减少人才的流失，留住公司需要的人才进行了探讨。对运用人力资源管理控制中小民营公司员工的流失问题及如何做才干更好的留住人才问题进行了比较全面的研究。通过研究，本文对中小民营公司员工流失问题得出如下结论:一、员工流失受多方面因素的影响，在诸多因素中，更多的应注重人力资源开发和管理方面的因素。二、要控制中小民营公司员工的流失，老板们要意识到：人才的争夺，本质上是公司间竞争优势之争。中小民营公司要避免无法真正吸引并留住人才的状况，运用好优秀的人才，才干造就一流的公司。建立科学的用人机制，做好人尽其才，是控制人才流失的基本。民营公司老板要建

61、立“注重人才，以人为本”的现代人才观点。三、控制流失率的目的在于让人员更好的流动起来，以满足公司的新陈代谢，而不是盲目的以减少流失率为目的。由于本论文作者理论知识有限，资料不是十分充足，加之在论文期间受届时间和篇幅所限，因此文章会有些不当之处，敬请有关专家和学者指教。道谢参照文献1 刘伟萍中国民营公司北京机械工业出版社，（7）2 许昆鹏中小民营公司知识型员工流失倾向研究中士学位论文全文数据库，（6）3 谢晋宇员工流动管理经济管理出版社，（8）4 顾秀君民营公司人才流失的因素及对策分析中国民营科技与经济，5 陶裕春，张成周现代人力资源开发与管理南昌江西人民出版社 ， （6）6 孙陶生管理学原理河

62、南人民出版社，7 段萍浅谈公司人才流失的现状及对策商场现代化，8 郭京生，张立兴公司员工流失率高的因素和对策北京交通管理干部学院学报，（6）9 李亚民营公司公司文化北京中国方正出版社，（9）10 刘亚玲，刘娜浅谈国企人才流失天府新论，（6）11 杨清珍，吕洁国内国有公司人才流失现状及其危害性商场现代化，12 罗明忠长期雇佣：民营公司不可忽视的选择之一 广东青年干部学报，（7）13 顾秀君民营公司人才流失的因素及对策分析国内民营科技与经，（2）14 昊茂森民营公司人才流失的因素探讨科技征询导报，（4）15 金素珍民营公司人才流失的对策研究特区经济，（7）16 彭毓蓉有关公司人才流失的思考云南财经大学学报，（6）