汇源营销渠道分析

《汇源营销渠道分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汇源营销渠道分析（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、课程论文题目：汇源公司的营销渠道再造，在对营销渠道 现状分析的基础上，展开关于营销渠道管理设计或者 营销渠道管理方面的策划。题目汇源公司营销渠道再造问题研究与管理建议学号： 2012311225班级： 营销1 2姓名： 谭昊得分：目录摘 要1关键词1一、并购案前汇源公司的渠道建设1（一）渠道结构1（二）渠道管理2二、并购案后汇源公司的战略调整2三、并购案以来的内外部环境分析2（一）宏观环境（PEST）分析3（二）汇源 SWOT 分析3四、基于企业整体战略的渠道设计4（一）确立渠道分销目标4（二）渠道结构设计5五、方案实施与管理建议5（一）选择合适的渠道成员5（二）制订双赢的渠道政策6（三）渠道

2、冲突的监控和解决6（四）渠道效率评价6（五）渠道成员的激励和调整政策6参考文献6汇源公司营销渠道再造问题研究与管理建议1Huiyuan Company Marketing Channel ReconstructionStudies and Management Advice谭昊2（中央财经大学北京102206）摘要汇源公司自成立盛极一时,在可口可乐并购案被否决后却面临着营销渠道再造的困 局。本文将以汇源公司的营销渠道再造为研究对象，通过分析汇源公司在可口可乐并购案被 否决前后的战略变化，找出当前汇源公司面临的最大问题，并结合企业内外部环境，对比企 业整体战略，确定渠道目标，对汇源公司的营销渠道

3、再造提出管理建议。关键词汇源公司渠道再造营销战略管理建议汇源集团成立于1992年，以果汁产业为主体o 2008年，可口可乐提出对汇源进行并购， 硬性条件为完全裁撤汇源原有的销售渠道，汇源依此精减渠道，调整渠道结构、渠道成员， 并大幅裁员，昔日建立起来的渠道四分五裂。然而在2009年3月18号，可口可乐并购案被 否决，打击接踵而来，渠道瓦解，达能退股，汇源集团陷入困局，营销渠道再造迫在眉睫。然而，汇源在转向下游渠道建设的同时并未放松上游的产能扩张，并购案后加大了对上 游果汁原料基地的投资，力求形成汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新 格局。但汇源面临的最大的难题都不在于产能，而在于

4、大量货品积压，销售出了问题。2010 年，其库货金额高达10.43亿元，销售额却只有14.81亿元，汇源面临着巨大的风险一一生 产规模的盲目扩大与销售能力瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债。事实 上，渠道建设的不足带来的销售不足一直是制约汇源发展的关键因素。一、并购案前汇源公司的渠道建设（一）渠道结构在并购案发生前，渠道建设就是最让朱新礼头疼的问题，甚至到了病急乱投医的境地, 他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年今，汇源的销售结构一直在改革重 组，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制到专卖店制，在不同模式之间转换, 但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠

5、道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃 肿而且效率低下，导致渠道成员的忠臣度不高、缺乏稳定性。汇源多次渠道转型，并与经销商争利，渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。1 收稿日期：2015-01-122作者简介：谭昊，女，湖北恩施人，中央财经大学2012级本科生，专业：市场营销。2003年10月，专卖店计划在全国开设1500家，传统主流分销商体系异常抗拒，无果 而终。2006 年，汇源又开始设立项目部，向市场领先者康师傅学习。各产品单独经营。但康 师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了 相互竞争。变革草草维持三个月，宣布取消。受此拖累，邻近2007年春节时，销

6、售依然乏力。彼时，汇源处于关键的上市前期，为 了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，激起经销商的愤怒，后 者担心存货滞销迟迟不肯订货。2008年4月，搞市场承包，让员工做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起 来，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精 减。(二) 渠道管理 对销售额的不切实际的狂热使得汇源整个渠道考核体系颇为急功近利。销售经理们对于 新品上市后的首要任务不是零售终端的开发和产品的陈列活化，而是拼命的向经销商压货 这是短期内完成任务的不二法门。一开始的高订货量会令生产部门产生销售火爆的错觉，进 而加大马力生产，但到

7、年底，汇源才会发现很多产品并不是被售出，而是积压在经销商的库 房里。且由于人员流动频繁，汇源的业务员对公司促销政策、时间、费用有时居然不熟悉， 很多促销政策告知不及时，这使得汇源的市场推广活动频率远低于竞争对手。二、并购案后汇源公司的战略调整并购被否后，汇源重新招募员工和经销商以重整河山。面向全国招募5000名退伍军人 充实到业务一线，并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。然而破坏总是比重建容易，汇源营销渠道再造之路并不平坦，打击接踵而至。交易被否3个月后，华平基金(Warburg Pincus)和达能相继向汇源告辞。资本市场出现大的变动， 而销售渠道瓦解，亟待重建，产能

8、再高产品却无从销售，没有及时的现金流入，整个企业将 面临巨大危机。2010年初，朱新礼决定在汇源内部重新搭建营销领导小组，渠道新变革开始。汇源版 图一分为二，为高果、低果两个部分。其营销渠道架构也进行了新一轮调整，共分三级，其 一为工厂营销区，负责汇源工厂所在地销售；其二为省级大区制，寻找强势代理商拓展市场； 其三为直营公司，主要针对北京、上海等重点市场。汇源渠道产生新变革，直销分支机构增至50家，增设600个销售办事处，增加了1.3 万多个销售代表，覆盖120万个终端售点。此前，汇源通过销售提成与代理商合作，这种模 式严重依赖经销商铺货，一旦经销商不认可某种新品类，汇源则要受制于经销商。为了

9、迎合渠道建设，汇源从可口可乐、康师傅等竞争对手处招聘中高层管理者，并将工 作重心转移到产业战略上来，可能将进军茶饮料及衍生保健品，与天士力制药集团董事长闫 希军商讨跨界合作。除此之外，朱的下一步有可能进军生鲜水果超市以及流通领域。2015 年初，汇源进军预调鸡尾酒市场，新推出的“真炫”，倡导“我真我炫，我选汇源真炫”。诚然，无论是茶饮料、衍生保健品，还是近年来热度不减的预调鸡尾酒，汇源在积极响 应市场需求，拓展产品线，在产能充足的条件下，汇源这一战略无可厚非。然而，个人认为 汇源品牌摆在那里，不能盲目拓宽产品线，淡化原有品牌，虽然在饮料或者日化行业，很多 企业利用多产品策略淡化原有品牌却反倒增

10、进了销售。汇源在积极开发新产品的同时也应注 意原有产品的保护，如汇源果汁可以说是汇源的标志性产品。与此同时，在快速消费品市场 前景大好却竞争激烈的环境下，渠道构建更显重要，由此带来的成本影响将直接影响新产品 的销售。三、并购案以来的内外部环境分析(一) 宏观环境(PEST)分析1. 政治和法律环境中国加入世贸组织以后，随着政府对外商投资政策的放宽，整个市场更趋国际化，跨国 饮料企业巨头纷纷涌入，残酷的竞争压力迫使本土企业快速成长。此外，饮料行业中，原料来源以及不同地域果农的相关补贴政策都将是影响产品成本的 重要因素。同时，法律限制制约了渠道系统的垄断倾向，为渠道管理和创新提供了良好的机制保证。

11、2. 经济环境在资金来源方面，外商投资和并购深刻影响着饮料行业的经济结构，良好的投资、融资 环境可以促进本土饮料企业成长，同时也为企业开展更高层面的品牌经营与资本运作提供保 证。在市场方面，现代市场营销理念已经从无差别市场营销战略向目标市场、细分市场战略 转变。但是同时跨国企业的加入也使得饮料市场的品牌竞争愈发白热化，本土企业可以通过 掌握本土渠道资源来控制产品流通，利用快速密集的分销抢占市场份额，取得先机。3. 社会环境一方面，不同地域的饮料消费习惯和口味具有一定差异，地缘性、亲和力以及较低的运 送成本，使饮料生产地及周边地区的饮料消费呈现较高知名度和占有率态势。饮料企业应当 重视这一点，针

12、对不同区域文化习惯制订不同的生产、销售策略，善用渠道优势。另一方面，生活水平提高，国际化流行趋势时刻影响文化认知，今年来健康理念热度不 减，应掌握市场需求导向，针对性地宣传控制。汇源的进军保健衍生品及预调鸡尾酒市场正 是响应文化潮流的表现。4. 技术环境对饮料行业来说，技术的影响力主要表现在两方面： 一是饮料产品的灌装、包装，尤其对于易变质的果汁类饮料，消毒包装非常重要。 二是企业必须积极利用电子信息技术管理产品库存和运输等物流系统。随着微电子技术 的发展，商业自动化系统可以及时处理收集各种信息，企业可以开发出适合自己运营特点的 订单管理系统，加速资金周转、积极管理、监督渠道成员的商业行为。(

13、二) 汇源SWOT分析1. 企业内部优势(St reng th)(1) 品牌效应：经过16 年的发展，汇源作为纯果汁品牌已经深入人心。(2) 原材料供应链稳定：汇源公司在安徽、辽宁等地新建了多个大型水果基地项目， 相比其他企业而言，加大了对原材料的控制，能够依靠可靠稳定的原材料供应从而确保产能 及产品品质。(3) 生产技术领先：通过一系列质量体系认证，大型流水线生产以及独有的低温灌装、 杀毒技术可以降低成本和保证产品品质，形成高品质和差异化优势。2. 企业内部劣势(Weakness)(1) 产品市场占有率低：汇源饮料的市场占有率低，品牌效应没有形成有效的购买， 特别是低浓度果汁饮料，缺乏竞争力

14、。(2) 营销问题：汇源的品牌活跃度相比其他饮料巨头低很多，产品缺乏广告投入和长 期的品牌维护。(3) 渠道问题：没有合理稳定分销渠道，导致产品不能及时、全面流向市场。(4) 财务压力：果汁行业的生产、营销、物流环节均需要大量的资金支持，08 年金融 危机后汇源的原材料成本也逐渐增加，但是年度利润和净利率都显著下降，企业资产利用率 低，盈利能力不稳定。(5) 企业管理文化问题：企业受到“家族式企业”的传统管理模式的束缚。3. 企业外部机遇(Opportunity)(1)果汁市场需求增长：随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越 来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐

15、收缩，果汁市场需求增加。(2)企业知名度提升：08 年的并购案虽让汇源备受打击，却也吸引了更多消费者关注。 这场收购谈判从外部企业的角度正面、高度评价了企业的价值，使汇源在国际市场上有了高 知名度，对于汇源果汁产品国外市场的进一步发展有很大帮助。四、基于企业整体战略的渠道设计 渠道战略属于基层作业战略的一部分，从公司战略体系来看，直接影响分销渠道战略 的是企业的总体营销战略。要配合多品牌营销战略，汇源的渠道必须具有通用性和良好的管理系统，这样企业才 能拥有对渠道的控制能力，实现多种产品使用共同渠道分销的协同效应，降低分销成本。因此，汇源的渠道应当以通用性较高的低成本分销渠道为基础，引进新的电子

16、技术管 理订单，同时选择、发展具有战略伙伴关系的经销商，培养稳定的渠道成员，形成具有长期 发展潜力和一定风险抵抗能力的分销战略联盟。(一)确立渠道分销目标1. 便利性 饮料属于快速消费品行业，密集的分销让产品快速便捷买到是非常必要的。2. 经济性 饮料行业竞争非常激烈，促销、价格战势不可免，降低分销成本非常重要。3. 增大流量 汇源实施多品牌战略，应追求铺货率，广泛布局，多路并进。4. 市场覆盖面积及密度 行业决定了渠道覆盖面及密度，可以考虑选择分销或密集分销。5. 提高市场占有率，扩大品牌知名度渠道保养，如何最大化发挥渠道效能、善用经销商反馈信息和建议，以及在渠道中实现 品牌营销也是渠道设计

17、的重点之一。6. 渠道控制 厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权掌握渠道主动权， 但万不可只顾压榨经销商，应寻求合作共赢。（二）渠道结构设计1. 渠道长度采用短渠道的好处是可以更熟悉市场、周转迅速，企业对价格的控制能力强，推销效果 好，但是同样的企业需要培养销售人员，熟悉市场也需要花费大量精力与成本；而采用较长 的渠道可以使企业专心于生产，但也容易与市场脱离。根据饮料行业的快速消费特性，身为制造商的汇源以选择二、三层渠道为宜，这样便于 快速分销大量产品，同时自身不需要花费更多资源建立专营店或者招聘更多销售人员，有利 于降低销售成本。2. 渠道宽度渠道的宽度主要有三种类

18、型：独家分销、选择分销和密集分销。独家分销的情况下经销 商与厂商关系密切，适用于专用品分销，市场竞争力低，顾客满意度容易受到影响，同时经 销商对厂家的反控力较强；而密集分销可以提高市场覆盖率，但容易导致市场价格混乱，经 销商管理成本也较高。汇源的果汁产品要求一定的市场覆盖率，但是也要求稳定的市场价格和较低的分销成 本，因此可以采取选择性分销的办法，选择、培养合格的经销商，这样不仅可以降低成本， 还可以获得长期战略伙伴，通过与经销商维持密切的合作关系，共同进步。3. 渠道广度 实行多种渠道分销可以比实行单渠道分销获得更深入的市场渗透，但是也更容易引起渠道冲突，有较高的管理成本。对于汇源来说，需要

19、较好的市场渗透，且配合多品牌战略，不妨考虑两种或以上的渠 道类型。但是为了防止渠道内竞争和渠道冲突，企业可以通过生产不同规格产品或标识不同 品牌的形式，实现产品区分。4. 总结 综上，汇源的渠道设计的最优方应以两到三层的渠道长度为宜，并在不同地域、不同规模层次上选择合适的经销商，同时发展企业客户，如连锁饭店、旅馆等，实现双重渠道分 销，降低风险，增加市场渗透率，在平衡销售成本的基础上，达到利润最大化。五、方案实施与管理建议（一）选择合适的渠道成员1. 考虑经销商的规模、经验、信誉、财务等多方面品质，给出详细的评价；2. 选择地理位置能满足顾客购买便利性的成员，且销售对象为潜在客户；3. 对在不

20、同地域和不同层次的经销商选择有详细的规划，选择最合适数量的经销商，尽 最大可能避免渠道内竞争。（二）制订双赢的渠道政策明确自己的目标是建立具有长期合作关系的战略联盟，避免只争眼前利益。在制订渠道 政策时，企业应当考虑利益均沾，为经销商制订合理的分销配额，给予适当广告费用的支持 和销量返点补贴，同时注意收集经销商的反馈信息与建议，力求与经销商共同成长。（三）渠道冲突的监控和解决1. 渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。2. 管理上设立完善的沟通及预警系统，及时了解和反馈渠道成员之间的动态信息，争取 在冲突未发生之前予以控制。3. 在战略上要建立共同愿景和发展目标。汇源采取销售代理制，是渠道

21、战略联盟的形式 之一，可以继续深化渠道战略联盟意识，以谋取互利共赢。（四）渠道效率评价注意改善渠道效能，通过规划、辅导、指导、培训、顾问等方法改善经销商绩效；注意 渠道数据的收集与整理，通过电子系统得出客观评价渠道效率的数据指标，并建立渠道预警 体系。（五）渠道成员的激励和调整政策 在商品销售政策、价格政策、商品供应政策、货款支付政策上根据不同区域、特点的渠道成员给出明确标准，并实现动态调整政策，在市场调研的基础上给出切合实际的渠道政策， 保证渠道成员能完成、有动力完成销售目标。参考文献1 李先国.分销渠道管理.M北京：清华大学出版社，2007.2 林光.生产运作管理（第2版）.M北京：清华大学出版社，2010.3 肖海林主编.企业战略管理一一理论、要径和工具.M北京：中国人民大学出版社，2008.4 郝雨风.渠道100战最佳制胜之道.M北京：中国经济出版社，2006.5 陈瑜清，林宜萱译.渠道管理的第一本书 M北京：中国财政经济出版社，2005.6 何玉成，郑娜.汇源发展问题的SWOT分析.J华东经济管理，2010（2）.7 叶江南.饮料潜流中国饮料行业的未来变量.N产经报道，2008.8 岳淼.环球企业：汇源困局 tent&c二index&a二show&ca ti d=18&id=22527,2010-11-20.