解析知识管理

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1、解析知识管理知识不是一种能被管理的东西。它是为了迎接新的挑战和机遇，在交谈中不断产生和更新的人和组织的能力。负责创造知识价值的人能够被激励和支持，但他们不能象在工业时代那样，仅作为机械的延伸被管理。（知识管理是矛盾修饰法GeorgePor）GeorgePor的观点没有知识管理活动中的骗局，它认为这个提法掩盖了两个更重要的概念：信息的管理和人员的管理。我们不能直接管理知识，我们仅能管理组织中人员所拥有的知识的信息。尽管如此，被管理的信息可能是不完整的，因为个人知识的边界是模糊的，而且当个人缺乏交流或扩展知识时，个人知识的边界是在不断改变的。采纳知识知晓战略要求所有的管理者要与其员工协同工作，确保

2、员工能够工作着学习而且有关他们经验与诀窍的信息能被分享。在一个追求提高知识知晓能力的组织中，信息专业人员基本的作用就是管理信息。高级管理可以要求信息专业人员走得更远一些，不象以前仅有助于鼓励组织内专门技术、诀窍和知识的有效传播，但这些对于信息专业人员而言不是新的作用。彼得.德鲁克开始写有关知识经济给组织带来的挑战已经30年了，而且可以说我们对这种挑战的反映太缓慢了。加强一个组织知识知晓的观点，在文化上要求更开放，但同时伴随着风险和代价。对组织而言没有快速反应：仅仅宣称寻求知识管理（即使它设置了首席知识主管）对迎接德鲁克的挑战是没有影响的。知识管理的激励机制知识本身的外部性导致知识可以低成本共享

3、，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应；而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命的短期性构成了另一对矛盾，知识拥有者为了规避风险、回收投资，自然会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。一般来讲,企业员工基于上述理由会将自己拥有的专门知识作为向上级讨价还价的本钱；而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来，供大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾，必须设计一套知识管理激励系统，使员

4、工乐于创新知识、共享知识和应用知识。笔者认为，知识管理的激励系统应该由知识运行、知识明晰、知识绩效和知识奖惩4大机制组成。知识运行机制知识运行机制的主要作用是促进知识创新、共享与应用。它包括微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制以及知识宽松交流机制。1.微弱市场信号收集机制大多数企业对于微弱市场信号还没有建立起有效的收集机制。现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微的领域竞争。例如，消费者在购买空调之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安装工如何使用空调？安装工通常的解释

5、是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。这些微弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业，从而使售后服务的内容向知识服务延伸，最终使企业的竞争力得到提高。对于消费者的不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报忧。正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是很不利的，因为，挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向，代表了未来的市场需求，是知识创新、技术创新和市场创新的起点。因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励员工将消费者的不满收集起来，及时反馈给经营决策部门和

6、研发部门。2.创新失败宽容机制创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了就有奖励甚至重奖，那么失败了呢？是不闻不问，还是不予理睬？目前，大多数企业对创新失败并没有一个较好的处理机制。要改变这一状况，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强烈，当然创新的成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料供他人参考，真正做到“失

7、败是成功之母”。3.知识分类与标准化制度为了使企业的知识更好地被共享和应用，必须建立知识分类制度和知识标准化制度。知识分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识、例常知识和例外知识进行分类。局部知识是指一个班组、一个部门应该共享的知识，全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。理想情况下，企业应该成为学习性组织，员工应该成为终生学习的个体。然而，由于受时间、经费等资源的限制，员工只能作到“适时学习”，因此，可以根据不同的层次和需求学习局部知识或全局知识。例常知识是指那些经过实践检验已经很成熟的知识；而例外知识是指那些还主要依靠人参与，特别是行家里手根据实际情况灵活处理的知识，这部

8、分知识个性化较强，需要进一步完善、成熟并接受实践的考验。呼叫中心对来电的处理就是例常知识与例外知识结合运用的例子。消费者可以通过电话按键从例常知识的知识库中找寻问题的答案，而找不到的例外知识则转到相应的技术人员处解决。4.文档积累与更新制度每家企业都会进行文档的积累与更新，但大多数企业都没有将其制度化和规范化。建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，分类存档，供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践被整理成规范的文档之后，通过有效的知识分发机制可以被其他

9、兄弟机构共享，从而避免由于知识共享不够、信息交流不畅引起不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。建立文档定期更新制度，就要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，以此确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。5.知识型项目管理机制知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。对知识型项目的参与人员还要强

10、调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。6.外部知识内化机制企业的规模再大、实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，这就给企业提出了一个问题：如何将外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识？解决这一问题必须建立起相应的外部知识内化机制。现在企业都感知到决策失误带

11、来的危害，普遍认识到科学决策非常重要，请专家帮助决策的企业也越来越多。但大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、咨询、评审或鉴定，具有临时性和偶然性。建立外部知识内化机制就是要制定长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识7.知识宽松交流机制知识运行机制很重要的一点就是要建立知识宽松交流的机制和环境。相对环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切，会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。知识明晰机制知识明晰机制就是要将企业知识管理

12、的目标和员工的知识成果明晰化，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果申报制度等。1.知识管理目标发布制度企业要进行知识管理，就必须有目标和规划，这样才能整合企业所有员工的知识，引导企业员工朝着同一个目标和方向前进。以往企业也发布重大攻关项目、技术改造项目和科学研究项目的信息，但这些项目一般都比较重大和正规，对于各部门的知识管理目标注意得不多。阶段性企业知识管理目标发布制度不仅要发布上述项目，还要求企业各部门对下一阶段本部门的知识管理目标予以发布，而这些目标有可能只是小革新、小改造。另一方面，以往企业发布的往往是有关知识创新课题的信息，而对于知识管理的另外两个目标一一知识共享和知识应用

13、注意不多。在这里，阶段性企业知识管理目标不但包含知识创新目标，还包括知识共享目标和知识应用目标。2.知识成果申报制度为了激励员工，必须对取得知识成果的员工予以嘉奖，而要嘉奖，首先必须明确每位员工都有哪些知识成果，因此企业应该建立员工知识成果申报制度。在时间上，员工的知识成果申报制度要求企业员工在每个月末都向其主管领导或主管部门申报近一个月来的知识成果，将其作为每月考评的依据之一。在内容上，员工不但要申报知识创新成果，还要申报知识共享成果和知识应用成果，要求员工汇报一个月来与其他员工交流了多少专有知识，将多少知识应用于生产实践。这样，每个员工都有成果申报，每个员工都能感到知识管理与其相关，从而兴

14、起一个知识创新、知识共享与知识应用的良好氛围。知识绩效机制知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，确定其业绩和效果。它包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的计算机联合评价系统等。1.知识成果稽核制度员工申报了知识成果，上级领导和相应的知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性评定，这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值、填写稽核单、送交知识管理部门。2.计算机联合评价系统员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件、给那些重点客户分发了电子邮件等。显然，用计算机来辅助知识管理

15、是未来的发展趋势之一。对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。知识奖惩机制知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等；惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。1.知识薪酬支付制度将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。2.知识股权期权制度将收益比较难确

16、定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。3.知识晋升制度对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。4.知识署名制度对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果。比如，以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等。这样既可以让被命名的员工受到鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。5.知识培训制度在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度

17、就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。6.知识老化型员工淘汰制度对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如，可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数5彖内,予以黄牌警告；第二年落在倒数5%之内，予以红牌警告；第三年若还落在倒数5%之内，则予以辞退,这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。本文从知识运行

18、机制、知识明晰机制、知识绩效机制和知识奖惩机制四个方面对知识管理的激励机制进行了研究，但这些研究还是框架性的，有待深入。知识管理：21世纪企业管理新模式随着知识经济的来临，基于知识的企业管理模式正在显现。21世纪的企业管理必将是知识管理引领潮流。正如管理学家彼得-德鲁克所言：“知识的生产率将成为一个国家产业、一个公司的竞争力的决定因素，没有任何国家、产业或公司在这方面有自然的优势或劣势，惟一的优势是经济地利用公开可得的各种知识的能力。”知识管理是保持企业持久竞争优势的来源。新世纪的每个企业和企业家都应认清形势，顺应潮流，深刻领会知识管理的内涵和特征，并抓住机遇，有效地实施知识管理战略。一、知识

19、管理的内涵和特征知识管理研究的核心是知识资本的管理。知识资本是继商品资本、货币资本、人力资本之后出现的一种资本形态。“知识资本被定义为公司账面价值和准备为它付出的价钱之差。在以知识为主要资源的经济时代，企业是否具有创造、传播、使用知识的能力正成为其生存发展的决定因素，企业加强知识管理势在必行。一般地说，知识管理是运用先进的信息和通信手段，将企业知识作为“资本财产”来进行管理的一整套独特的企业管理实践活动。知识管理具有以下主要特征：1、突出全球化的“现代意识管理”。重视培养员工的国际化、知识化等现代思想意识；加强“现代意识型”人才的开发和应用，以改善人才结构，带动现代意识管理水平的提高。2、突出

20、知识化的“智力资本管理”。增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，以追求知识资本对企业带来的巨大收益。3、突出网络化的“模块组织管理”。将过去的紧密型超大企业集团和大公司改建为许多“模块式”企业群，使企业既具有“航空母舰”抗风浪优势，又有“快掉头”能力。4、突出产销一体化的“生态营销管理”。对客户、供应商、主要生产厂家及其他相互配合生产和服务方面组成的群体进行有效管理，使各方相互作用、相互连接、相互依存。5、突出创新化的“技术开发管理”。如微软公司提出的“不断淘汰自己产品”的口号。6、突出竞争化的“人才激励管理”在管理层普遍设立CKO（首席知识执行官）；实施人才开发计划，包括

21、终身教育、人才破格提拔任用制度；改善分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。二、知识管理的具体实施方法1、构建支持知识管理的组织体系。知识管理具有责任分散的趋向。因此，要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动。在这一体系中，一是要有负责知识管理活动的领导人，承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动；二是成立专门的小组，完成与知识管理活动有关的任务；三是建立支撑知识管理的基础设施，如统一的信息技术平台、数据库和资料库等。2、设立知识总监或主管。如可口可乐、通用电器等公司都设立了知识主管。设立知识主管的目的是要在“没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系”，以便

22、有效地“运用集体的智慧提高应变和创新能力”。某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是对知识管理的一种误解。这样做的结果，将在不知不觉中把知识管理的重点放在技术和信息的管理上，而不是放在创新和创造力的培养与开发上。一般而言，知识主管的主要职责为：了解公司的环境和公司本身的状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的丰富做出贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展相一致；保证知识库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环

23、。3、加大对知识管理的资金投入。企业知识管理活动需要资金支持，这是毫无疑问的。这里有一个观念问题，反映了企业对知识管理的责任感。要动员企业全体职员为知识管理投资，以保证知识管理活动的正常开展。4、创造有利于知识管理的企业文化。有利于知识管理的企业文化包括良好的职业道德、企业荣誉感和团队精神等。此外，企业领导人的支持是知识管理活动成功的保证。5、制定鼓励知识创造和转移的激励措施。有效的激励措施可以促使员工产生有利于知识管理活动的行为，但更多的公司并没有采取物资奖励手段，而是把激励措施融入企业员工人事管理体系中，每年都对员工从事知识管理活动的表现进行一次评估。6、建立知识与信息的共享网络。主要有两

24、种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。7、建立知识管理评估体系。传统的财务会计方法难以对企业的知识管理活动效果作出有效评估。因此，要研究和建立面向知识经济和知识管理的无形资产评估体系，如无形资产组成指标法、计算知识管理的投资回报率等。8、从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。因为对未来的预测是建立在时下隐约可见的星点迹中之上的，而这些迹象总是体现在客户的需求和愿望之中。此外，通过给客户提供超越业务范围相关知识的

25、服务也是企业获得信息和知识的重要手段。知识管理一一新的管理革命如今，世界上的著名公司都越来越重视无形资产而轻视有形资产，或者说越来越重视知识而轻视库存。据统计，目前有实力的企业的有形资产和无形资产的比例达到1:2或1:3,拥有和利用知识成为时代的真正动力。知识驱动下的管理革命管理大师彼得.德鲁克在知识社会的兴起一书中指出，100多年来人类经历过三次革命，即工业革命、生产力革命和管理革命，这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。随着知识经济的形成和发展，需要有与之相适应的管理模式、管理理论和实践，正如彼得.德鲁克所强调：因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知

26、识成为有效。如果说诞生在美国的泰罗制引发企业管理的第一次革命，那么在人类走向21世纪之时，全球的企业管理将迎来以人性化的知识管理为标志的第二次革命。知识经济对企业管理的影响一是环境的变化，主要体现在两方面：首先是基础变化，知识经济是以不断创新的知识为基础，是典型的知识密集型经济形态；其次是主导型要素的变化，知识经济中主导型要素是人才。二是竞争的焦点。知识经济中竞争的焦点在于谁能创造符合人们新的需求的事实标准，引导时代的潮流。三是战略的调整。在投资战略上，重点转移到人才培训、激励创新方面，同时生产和分配要向知识产品及服务倾斜；在竞争战略上，要注意利用知识产权的武器；在成长战略上，由靠规模经济促企

27、业发展调整到大力依靠无形资产的创造和增殖来实现企业的成长。知识经济时代企业管理的模式主要介绍西方发达国家（重点是美国）的管理上的创新。突出全球化的现代意识管理。重视培养员工的国际化、知识化等现代思想意识；加强现代意识型人才的开发和应用，以改善人才结构，带动现代意识管理水平的提高。突出知识化的智力资本管理。增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，以追求知识资本对企业带来的巨大收益。突出网络化的模块组织管理。将过去的紧密型超大企业集团和大公司改建为许多模块式企业群，使企业既具有航空母舰抗风浪优势，又有快掉头能力。突出产销一体化的生态营销管理。将客户、供应商、主要生产厂家及其他相互

28、配合生产商品和服务方面组成的群体进行有效管理，使各方相互作用、相互连接、相互依存。突出创新化的技术开发管理。如微软提出的不断淘汰自己产品的公司口号。突出竞争化的人才激励管理。在管理层普遍设立CKO实施人才开发计划，包括终身教育、人才破格提拔任用制度；改善分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。我国企业的管理变革第一，以人为本，尊重知识，尊重人才。第二，建立能够为企业员工进行交流的设施和环境，逐步做到企业内部的管理手段和设施的计算机化、网络化。第三，要重视企业结构和领导方面的转变。第四，加强全员的职业培训。管理是一种文化按照美国经济学家熊彼得在经济发展理论一书中的定义，创新是指“企业家实行对

29、生产要素的新的结合。”企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三方面互相促进的结果。虽然我国企业制度创新有待突破，但技术创新已开始全面启动。研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新规律，构建具有中国特色的现代企业管理模式具有重要的现实意义。本世纪八十年代，美国一些经济学家通过对日本企业管理实践的研究，发现以往的管理理论只注重企业中存在的人员、资金、技术设备和组织结构等要素，却没有注意到企业文化要素的存在，于是提出了企业文化理论。该理论认为企业中存在文化，文化中存在力量。这个理论的发现在管理界引发了一场根本性的革命。企业形象的竞争，培育特

30、色的企业文化，对企业形象进行科学的管理，已经成为企业生存和持续发展的关键。企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理文化成为我们的共识。实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支撑；企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。企业文化建设是名牌之魂，是企业面临的共同课题。说起树立企业形象，人们很容易理解为就是做一些广告、宣传工作，或者搞一些专项活动，这些无疑是企业形象工作的重要内容；但更为重要的是，企业形象工作首先是一项科学的、系统的管理工作。企业形象管理思想就是在市场经济条件下产生和发展起来的，以全面

31、提高企业内在素质与外在表现为目标的最新一代管理思想。企业形象管理是企业开展一项综合性的现代管理工作。它以企业的总体形象设计为总纲，以全面质量管理为核心，以产品及服务形象管理为基础，以员工形象管理为龙头，通过强化企业的内在素质和规范企业的外在表现，全面提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。随着市场经济的发展和知识经济时代的到来，企业资产规模的大小已经不能简单地靠固定资产和流动资金的多少来衡量了，一个商标、一个专利、一个品牌本身都可以代表巨额资产。可以说，一个国家拥有名牌企业的多少，从某一方面能体现出一个国家的经济实力，代表一个国家民族工业的发展水平。世界许多著名公司非

32、常注重用优质的无形资产来装备自己，并靠其占领市场，取得巨额利润。这是知识经济时代对企业管理创新提出的客观要求。笔者认为，从长远看，尤其是在知识经济时代到来的今天，一个企业如果没有自己独立的品牌，不注重无形资产的经营，不注重对知识进行管理，就不能在知识经济时代获得持续稳定的发展。因此，企业不能只像过去那样单纯经营产品，获取饿不死也吃不饱的平均利润，必须着意经营企业形象这一无形资产，取得超额利润作回报。全面的企业形象管理能使企业具有强大的凝聚力和社会形象扩散力，拥有良好的产品和服务信誉，拥有较高的顾客满意度和市场占有率，这本身就是一笔巨大的无形资产。从经营有形资产到同时经营无形资产是经营理念上的一

33、个飞跃。OECt理法OEC管理法-英文OverallEveryControlandCleaOEC内容O-Overall全方位E-Everyone每人Everything每件事Everyday每天C-Control控制Clear清理OEC管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。案例：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因

34、运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么顺？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当海尔焊接大王。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了钉子，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，

35、每天提高1%长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。一个核心市场不变的法则是永远在变。我们要根据永远在变的市场不断提高目标。案例：打飞靶50年代，美国人曾靠打固定靶，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。日本人靠打游动靶，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；现在，在信

36、息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打飞靶才能生存。我们要不断调查调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA1环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。标杆管理三方法什么是标杆管理？经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学

37、习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理的三种方法标杆管理主要分为战略性、

38、操作性和国际性三种。1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞

39、争地位。从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。国际性标杆管理，分如下三种情况进行：情况1:外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产

40、更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。情况2:要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。情况3:公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。Lifo管理系统Lifo管理系统是由60年代末从事心理学和

41、企业管理研究的凯挚尔博士和斯图尔特阿特且金斯提出来的。他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的管理系统。当他们在为企业作工作绩效评估的顾问工作时，感到现有的用于评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者容易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方Z而被评估者因觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要发展出一套全新的探索自我与了解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得的智慧与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。Lifo全

42、称为Lifeorientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作“长处管理策略”。其基本理论核心是：通过辨认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。LifO系统受到了来自三方面人生指挥思想的启迪。人本主义大师埃里克弗罗姆在他的名为为自己而活的专著中，说出了一句意味深长的的话：“我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。”LifO系统中关键性的观点由此产生：一个人事业的成功与否取决于他能否管理自己的长处，就好比企业经理运用人力、科技、资金和管理等资源，以达到确定成果一样。一个在企业中的人

43、，要达到预定的事业目标，同样有一个如何有效运用自己所拥有的一切长处的问题。但是，当他过分运用自己的长处时，就容易演化成旁人看来的所谓的缺点。Lifo观念同样受到管理大师彼得杜拉克的管理实务一书的影响，杜拉克认为，管理不只是一套技巧，也是一种态度。管理各种资源的“管理者”应该选定目标，朝着目标不断地前进，并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。这样的管理态度不仅仅可以运用在工作上，也可以运用在任何人生大事上，如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是如何发展出使人管理自己才华、发挥自己才华从而达到极致的方法。LifO就是根据这一人生态度而衍生出的现实有效方法。另外心理学家卡一罗杰斯对咨

44、询、改变和学习过程的本质所做的思考，给两位LifO的创造者以很大的启发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。常规的社会科学的训练，使人们习惯于用固定的理论来评价对方，却没有意识到这样做往往使对方产生自卫性的反感。LifO的核心是一份特别设计的问卷，它能辨认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。（1）卓越型：卓越型的人生目标是“被看成是一个有回报和有价值的人”，他的基本取向通常是“如果我认真负责，并且明确显示自我价值，那么我不必要求也会得到奖赏。”卓越型的优点是为他人着想、理想化、谦虚、信赖、忠诚、接受性

45、强、追求卓越、合作。但当这些优点过度发挥时，就会相对出现否定自己、空想、轻信、愚忠、被动、过度投入、完美主义及盲从等特点。（2）行动型：行动型的个人目标是被看成是一个主动而有能力的人”，他的基本取向是“如果我想要事情发生，我必须使它发生”。行动型的优点是反应快、自信、求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，但这些优点过度发挥时，则出现善冲动、没定性、胁迫、好争辩、赌性强、没耐性。（3）理性型：理性型的人目标是“被看成是客观而合理的人”，他的基本取向是“我必须维持我现有的一切，并运用现有的资源，谨慎而有条理地以过去的基础建未来”。这类风格经常是独善其身、而对一切事情以理性客观

46、的标准来衡量，他的想法经常是“如果每个人都能理性，就不须管别人”，因此相当重视游戏规则。理性型的优点是坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有原则、周全、做事讲求方法、具有分析能力且稳健，相对缺点是墨守成规、缺乏想象力、吝啬、难沟通、易受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分小心。（4）和谐型：和谐型的个人目标是“被看成一个让人欣赏和受欢迎的人”，他的基本取向是“只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励”。和谐型通常非常重视别人的要求。和谐型的优点是善于变通、有实验精神、善于应对、热忱、机敏、适应力强、擅长交际、优秀的谈判者、具幽默感，相对缺点是前后不一致、漫无目标、阿谀奉

47、承、过于近就、没有定见、易妥协、轻挑。不将人分类，不给人贴标签，LifO用描述性及不乏批评性的语言来了解复杂的人类行为和价值观。LifO的精髓在于：它通过问卷方式，使你更了解自己和别人的风格和长处，通过一套训练课程，使长处的应用和效果有大幅度的改善；它是要发展和管理既有的长处，而不是要试着去进行改变个人的进程。它认为，所有的风格都能有所贡献，所以每个人的目标应放在如何视情况而有效运用适当的风格。通过LifO独有的评量问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展应用等手段，企业和其员工可以得到具体的帮助；帮助提高组织中各阶层的试士气，建立更佳的团队合作；减少人际关系中无效益的活动场，寻求较佳的解决问题

48、之道，配合个人长处与合适的工作岗位，协助主管处理压力情况及有效领导不同风格的下属；协助提高销售人员和服务人员的工作成绩，帮助他们学会如何辨识特定顾客并找出有效的影响决策者的方法。f返回顶部打印本页一种新的管理方法价值工程法价值工程（ValueEngineering,VE）又称为价值分析（ValueAnalysis,VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。它4O年代起源于美国，麦尔斯（LDMiles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一

49、些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。1955年这一方法传人日本后与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。麦尔斯发表的专著价值分析的方法使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究

50、对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值一功能/成本。提高价值的基本途径有5种,既：（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；（2）功能不变，降低成本，提高价值；（3）功能有所提高，成本不变，提高价值；（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工作的原则，用于指导价值工程活动的各步骤的工作。这些原则是（l）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。（2）收集一切可用的成本资料。（3）使用最好、最可靠的情报。（4）打破

51、现有框框，进行创新和提高。（5）发挥真正的独创性。（6）找出障碍，克服障碍。（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。（8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。（9）尽量采用专业化工厂的现成产品。（l0）利用和购买专业化工厂的生产技术。（11）采用专门生产工艺。（l2）尽量采用标准。（13）以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，

52、价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被个提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那末这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段一功能分析。在这一

53、阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值工程的的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。价值工程已发展成为一问比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是

54、发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：（1）这是什么？（2）这是干什么用的？（3）它的成本多少？（4）它的价值多少？（5）有其他方法能实现这个功能吗？（6）新的方案成本多少？功能如何？（7）新的方案能满足要求吗？顺序口答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：一是在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目

55、的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。二是在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值政技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域

56、时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。目标管理目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化,是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。一、目标管理的含义“目标管理”

57、的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积

58、极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：I、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制

59、度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3、重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的

60、标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。二、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1.目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和

61、挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目

62、标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。2.实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。3.总结和评估达到预定的期限后

63、，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。三、对目标管理体制的分析目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。1.目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作（TN日则难以实施目标管理。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一

64、个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2.目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。目标管理的哲学假设不一定都存在。丫理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，

65、实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。企业管理十大趋势市场化管理如果说我国的企业管理在70年代以前是供给制与计划经济的生产管理时代，而80年代90年代中期是计划与市场经济的混合管理时代的话，那么，90年代末之后是市场经济的新管理时代，其最基本和最重要的特征是面向市场。由于在市场经济时代，企业发展的所有资源（资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等）都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的惟一环境和企业管理的起点和归宿。价值化管理资本经营在我国企业界的盛行，正是企业管理从实物管理走向价值管理的一次飞跃