目标管理全程实操

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1、楷模的力量：目的管理全程实操目的管理已经是一种耳朵听出老茧再耳熟能详但是的概念了，从1954年管理大师彼得德鲁克首倡目的管理（Management By Objectives，简称为MBO，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念）以来，这一管理模式就逐渐成为现代公司管理体系的最为重要构成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目的管理不象其他的某些管理概念同样仅具有欣赏价值，目的管理提出后来便在美国迅速流行，并不久为日本、欧洲等国家的公司所接受，比全球化的概念更早的全球化。一、什么是目的管理？老话说，“明确的目的是成功的开始”，这一句话可以套用在目的管理之上。目的管理通过划分组织目的与个人目的

2、将许多核心的管理活动结合起来（如既可作业务筹划和控制的手段，也可作员工鼓励或绩效考核的工具），特别特别适合于对各级管理人员的管理。1、目的管理是通过目的来管理所谓的目的管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定期期内组织经营活动所要达到的总目的，然后由组织内各部门和员工根据总目的拟定各自的分目的，并在获得合适资源配备和授权的前提下积极积极为各自的分目的而奋斗，从而使组织的总目的得以实现，并把目的完毕状况作为考核的根据的管理模式。简而言之，目的管理就是通过目的来进行管理。2、目的管理的五大魅力特色才干生存，目的管理有5点不同：1、参与导向目的管理是参与管理，上级与下级共同拟

3、定目的，目的的实现者同步也是目的的制定者2、系统导向目的管理用总目的指引分目的，用分目的保证总目的，形成一种目的手段链3、控制导向目的管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制4、授权导向目的管理促使下放过程管理的权力5、成果导向目的管理注重成果第一的方针3、目的管理八要素一种优秀的目的管理体系要解决好如下8个问题：1、目的是什么？实现目的的中心问题、项目名称2、达到什么限度？达到的质、量、状态3、谁来完毕目的？负责人与参与人4、何时完毕目的？期限、预定筹划表、日程表5、怎么办？应采用的措施、手段、措施6、如何保证？应予以的资源配备和授权7、与否达到了既定目的？对成果的检查、评价8、如

4、何看待完毕状况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目的管理循环4、目的管理不同于老式管理管理者在目的管理的过程中关注的是共同目的的达到状况，而不是将重要关注点放在下属的执行过程中。目的管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，较好地把工作和人的需要统一了起来。老式管理目的管理如何看待利润目的就是利润最大化利润是实现一系列目的后的间接成果如何看待驱动过程驱动，觉得过程带来成果目的驱动，觉得目的带来成果(培训光盘，公开课，内训) 如何看待过程强调规则，程序和制度，目的被放在了一边第一是目的，另一方面才是过程如何看待控制靠施加惩罚性的

5、措施来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点重点是关注谁是对的，容易产生冲突重点是关注什么是对的，鼓励团队合伙适应状况刚性公司，程序性员工柔性公司，知识型员工二、为什么要进行目的管理？目的管理的本质是绩效价值导向，目的管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考核，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。1、目的管理实现公司发展清晰的远景目的管理为公司制定发展蓝图，增进“向迈进的管理”透明的管理通过目的体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”共同的立场使个人目的、团队目的和公司目的融为一体，既避免了本位主义，又能

6、集思广益双向的提高通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质非压的动力通过人人制定目的，迫使每个人为将来做准备，避免短期行为多点的控制通过上下级共同制定目的，便于对目的进行调节及对目的的实行进行控制公正的考核目的管理形成一套完善的目的考核体系，从而使员工的实际奉献大小得到如实的评价2、目的管理实现个人发展挑战精神可以使得个人自我挑战目的积极精神工作不是由她人强加于己，能参与筹划和自己管制创新精神为了达到目的，还得进行多种创新认同感使组织目的与个人目的紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力自我评价在达到目的的过程中，要常常进行自我评价，以利于提高自己的能力自我实现达到

7、目的会获得很大的满足感人际关系能把人与人间之关系，以“连带感”连结三、如何进行目的管理？如下是从规划到实行的目的管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目的管理的核心驱动力量。实操环节一：拟定目的管理共识 目的管理是异常艰巨的系统工程，如果公司高层缺少共识、决心和毅力是绝不也许变化系统惯性的，是不也许推动中层领导和一般员工变化行为方式的。 获得高层支持的基本流程如下： 拟定MBO共识1.获得公司基本资料2.访谈公司负责人与高阶主管，以理解公司目前遭遇之问题类型，并确认公司目前的改善需求与盼望3.指出目前问题用目的管理的解决也许4.回答高层关怀的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等5.或者聘

8、任管理顾问灌输概念，以获得高阶支持的承诺与否达到了真正地共识要注意如下问题： 观念问题与否真正充足结识到目的管理对公司的重要性？目的管理对我司与否合适？公司与否作好了准备，与否已具有了三个先决条件：合适的管理氛围、清晰的组织构造和有效的信息系统？目前与否是最佳的履行时间？实行问题施行目的管理所需要的多种书面工作和递呈报告就应当力求高效精简与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手履行更为合适第一批目的应当选择性质简朴些好，由于太复杂的目的容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难实操环节二：创立目的管理项目小组 在获得高层支持之后，应立即成立目的管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到

9、实行具体事宜，该项目小组事实上是公司负责人挂名的跨职能团队。 创立MBO项目小组(1)小组人数以五至十人为佳，跨职能应涉及直线部门、幕僚部门等(2)履行目的管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好(3)负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力(4)随着目的管理方式的变化，负责部门也可以进行相应变动由于目的管理与公司整体体系密切有关，因此目的管理项目小组要动员多部门共同履行，分工负责。 MBO项目小组的协调工作(1)制定筹划和预算的时候，规定协调财务、筹划部门(2)调节组织架构的时候，规定协调企管部门和总经办(3)进行宣导的时候，规定协调宣传和人事部门(4)进行

10、考核的时候，规定协调人事和绩考部门实操环节三：选择目的管理模式 不同的公司需要采用不同的目的管理模式，模式的选择过程有：分析公司特性，分析管理风格，选择目的管理模式。 1、分析公司特性 公司的特性不同，目的管理的模式不同。 分析公司特性(1)公司市场是成长型还是衰退型(2)公司是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型(3)员工的素质要不要继续培养(4)内部的人际关系好不好2、分析管理风格 管理风格不同，目的管理的模式不同 内部控制松散严密领导作风积极专制型贯彻型被动放任型官僚型3、选择目的管理模式 通过管理风格结合公司特性的分析，我们可以选择基本的目的管理模式： 松散严密积极业绩型或能力型目的管

11、理能力型目的管理被动业绩型目的管理业绩型或能力型目的管理两种基本的目的管理模式的解析如下： 模式业绩型目的管理能力型目的管理特性自上而下的目的管理自下而上的目的管理典型环节总经理根据长期经营筹划制定并发布公司的年度总目的各部门经理根据年度总目的制定并发布部门目的基层单位负责人根据部门目的制定并发布基层目的员工根据所属单位目的制定个人目的将所制定的各级目的绘成目的体系图将改善工作的必要性告知各部门及员工总结出工作待改善的地方和改善工作的措施，经总部整顿和补充后下发全公司员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改善筹划并上报领导员工结合领导见解制定出正式的个人目的专职管理部门汇总后，提出意见报总

12、经理员工实行自我管理，定期报告执行状况员工对完毕状况自我评价，再报上级考核长处目的易于制定只要总目的对的，能最大限度地保证公司经营业绩的实现形成目的链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神目的是自主制定的，不是上级分派的，员工实现目的的热情高、动力大自己找局限性，定目的，定措施，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有助于培养人才对于难以度量业绩的职能部门特别适合缺陷下级制定目的时，易被上级干涉，自主权会受到限制如果总目的错误，会给公司带来劫难性后果由于是目的链，一旦某个环节浮现问题，就会牵一发而动全身目的之间缺少整体性和关联性，过度注重个人目的也许导致忽视全公司目的由于没有可遵循的上级目的，好目的难

13、以制定，甚至有敷衍了事的也许常因授权不彻底而使其效果大打折扣实操环节四：决定目的管理方略 由于目的管理对公司而言是一场变革，变革总会遇到阻力，因此必须对其进行方略性考量。有两种基本的目的管理方略：一步到位方略、分步到位方略。 这两种方略各有优劣： 目的管理方略一步到位分步到位特性把所有部门和所有员工都纳入到目的管理的范畴和对象中来先将目的管理履行到公司的一部分单位和人员，再通过她们的示范和经验的推广，逐渐履行到整个公司和所有人员优缺陷难易顺序先难后易先易后难受阻限度先大后小先小后大履行速度快慢成果体现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形彻底性彻底难彻底适应性公司规模小大

14、业务内容简朴复杂管理水平高低筹办时间长短实操环节五：形成目的管理筹划目的管理是一项系统性工程，如果事先没有一种详尽的筹划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。1、目的管理筹划的格式一种典型的目的管理筹划由4个重要部分 构成：MBO筹划的格式 1、目的界定背景问题项目目的范畴小组规章2、基本筹划工作项目资源产出责任进度筹划拟定执行预算3、控制体系报告体系项目检讨进度报告4、变革管理利害关系人及其权益沟通筹划评估筹划调停筹划2、目的管理的项目分解在筹划中进行工作包分解是十分有必要的，特别是由于目的管理的工作十分繁杂。前期工作除项目小组以外各配合职能部门人士的选择宣导与培训工作的安排履行规划和任

15、务分工执行工作拟定目的的分类和制定目的的原则、程序指引各单位目的展动工作并汇总形成目的体系图规定目的管理工具（如目的卡）的填写和使用措施目的执行过程的控制措施目的完毕状况的考核措施3、目的管理的进程安排如下是某公司的目的管理进程安排的案例：整体进程目的制定进程 总目的单位目的个人目的目的草案12112111221目的定案12512151225目的卡填制121012201230目的检核进程 总目的单位目的个人目的月度核查翌月15日翌月10日翌月5日4、目的管理筹划的准备一般而言，准备一份目的管理筹划应做到：准备目的管理筹划准备一份重要目的的阐明，要清晰，具体和简短准备一份5的战略规划，明确所有重

16、要领域的重要目的准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同核心领域的目的与每一种经理人磋商，拟定其管辖领域的目的，明确要达到目的的绩效原则准备一份达到工作目的的改善筹划建立合适的组织构造及时向每一位经理人和低档经理人（主管）提供必要的信息，使她可以评估工作进度，并采用必要的补救措施定期共同回忆经理人和她们助手的工作状况，如果有必要就重新调节工作方向制定经理人员培训筹划制定经理人员鼓励筹划实操环节六：制定目的管理制度目的管理制度是对目的管理活动的规范，是保证目的管理可以有序贯彻的工具。1、制定目的管理制度的原则目的管理制度的原则告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的高层管理者

17、积极参与、强力推动要有周详的筹划，并特别注重对各级主管的教育和训练沉着确立目的管理制度的思想基本目的要尽量量化目的管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度2、制定目的管理制度的程序3、目的管理制度的框架总则为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范管理原则公司经营管理运作目的通过层层分解，贯彻到每个部门、公司、岗位和员工公司实行全方位的目的筹划管理体系目的筹划管理与部门、岗位职责相联系管理措施定量与定性相结合一般程序1.初定各部门的目的筹划体系，其影响因素和根据为：(1)部门职责范畴、员工岗位职责和责任

18、制体系(2)根据公司发展规划分解到的年度筹划目的(3)下年度对公司外部、内部、部门前景的预测(4)上一期目的筹划执行状况2.公司就各部门目的筹划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达到一致批准意见，由总经理批准下达。特殊状况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目的管理卡4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目的管理卡5.筹划实行及检查。公司根据月度、季度工作状况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目的筹划作出合适的修改6.筹划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完毕目的筹划状况进行总体考核评价，并决定对其奖励和惩罚措施指标体系(1)利润指

19、标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分派(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运送费、办公费(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源(4)劳动人事指标。人员数量、构造、稳定性、工资福利、培训筹划、出勤率(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率(6)其她指标。新产品试制筹划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入筹划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数目的管理卡内容(1)目的筹划具体指标：a.定量指标b.定性指标(2)工作规定和进度：a.完毕指标的工作原则b.完毕指标的时间进度安排(

20、3)公司保障条件：a.公司的支撑政策b.横向协作规定(4)完毕目的筹划的措施体系(5)奖罚规定附则本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行如下是某公司目的管理制度的案例目的的制定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目的财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商拟定该财年的目的每个部门在前一种月的25日之前拟定出下一种月的工作目的，并以目的管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的分别为各个工作的权重以及完毕的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅后来方可作为部门的

21、工作最后得分各个部门的目的拟定后来，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作状况进行分派目的的实行目的的实行过程重要采用监督、督促并协调的方式每月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是理解目的进行的状况，直接与各部门的负责人沟通在这个过程中理解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完毕，为什么没有完毕，并督促其完毕项目目的成果的评估与运用目的管理卡一方面由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批总经理根据每月各部门的工作状况，对目的管理卡进行相应的调节以及自评的调节；目的管理卡，最后以考核得分的形

22、式作为部门负责人的月考核分数部门的员工的月考核分数的一部分来源于部门目的管理卡这些考核分数作为月工资的发放的重要根据之一实操环节七：目的管理宣导目的管理是一项“老百姓工程”，究竟需要实行到每个员工的平常工作中去的，因此非做好细致的宣导工作不可。宣导目的理解什么是目的管理以及如何执行目的管理宣导内容阐明履行目的管理的因素和目的危机、效益解说什么是目的管理及实行环节管理方式的转变、区别解说如何制定目的及什么样的目的是好目的阐明总目的是如何制定的及它与其她目的之间的关系阐明多种目的管理工具，如目的卡的填写与使用解说如何对目的实行过程进行检查和控制各方面的责、权、利关系解说目的完毕状况的考核及奖惩措施

23、内力宣导总经理运用多种机会与手段对员工宣传公司履行目的管理的目的及决心逐级分层为各级管理人员 (培训光盘，公开课，内训) 举办简报择期正式举办目的管理阐明会，对员工阐明履行的因素及目的管理制度的长处印制和下发有关实行目的管理的具体措施的书面文献，便于全体人员具体理解印制目的管理的解说手册、训练教材目的管理推动单位进行巡回解说各级管理人员对本单位员工进行宣传运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传论文与读书会外力宣导完整有系统的授课方式以讨论为主的座谈授课方式公开演讲的授课方式专家授课方式赴外考察、受训实操环节八：制定公司使命公司使命是公司目的管理的宪法，从某种意义而言，目的管理就是使命管

24、理。我们觉得一种完整的使命应涉及如下内容：1、我们是谁？顾客谁是公司的重要顾客？产品或服务公司的重要产品或服务是什么？市场公司重要在哪一种地区或行业展开竞争？技术公司的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目的的态度对公司生存、发展和赚钱的关注哲学公司的基本信奉，价值观念和愿望是什么？3、我们如何看待别人？对客户的价值定位利益清晰、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几种也许的价值方案中最佳的清晰、简朴对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特性上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不肯采用行动弥补这种差别利益协调的有效性与否有

25、效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益有关团队的利益鼓励限度对鼓励公司员工的注重限度何时我们应当变化？变化的时机决定何时进入或退出一种市场决定何时施行不会变化行业竞争基本、但会带给公司在现行行业竞争基本上的临时优势的投资或运作选择决定在什么状况下可以施行变化竞争基本或发明性的举措实操环节九：制定战略目的战略目的是公司在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期成果。1、从使命到战略目的战略目的是在公司使命的基本上制定的。2、战略目的体系公司的战略目的是一种体系，大体可以提成三类：3、战略目的的制定程序制定一种公司组织的战略目的，可采用下列的程序：战略目的制定程序衡量组织的

26、将来经济展望；涉及在多种市场的产品优劣分析衡量组织自身；涉及分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制列出组织在近来和将来也许面对的重要机会和问题设计工作筹划书以争取机会和解决组织问题以工作筹划书拟定当年及将来数年所必须资源和财务报告必要时修正筹划书，并替组织建立目的实操环节十：制定执行目的执行目的是指短期内管理活动预期达到的效果1、执行目的的作用目的的作用指引公司资源分派方向鼓励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效2、影响执行目的的因素目的与多种主客观条件的关系如下图所示：3、执行目的的特性执行目的必须复合SMART原则。4、执行目的的原则目的的原则目的之达到与员工的利益挂钩目的之

27、设立宜因地制宜目的之设立应具有连带之功能目的之设立应利于约束并增进各级主管敬业精神养成目的之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性目的之设立应利于公司与员工共同成长5、执行目的的制定措施我们可以用平衡记分卡来制定执行目的。实操环节八：制定公司使命公司使命是公司目的管理的宪法，从某种意义而言，目的管理就是使命管理。我们觉得一种完整的使命应涉及如下内容：1、我们是谁？顾客谁是公司的重要顾客？产品或服务公司的重要产品或服务是什么？市场公司重要在哪一种地区或行业展开竞争？技术公司的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目的的态度对公司生存、发展和赚钱的关注哲学公司的基本信奉，价值观念和

28、愿望是什么？3、我们如何看待别人？对客户的价值定位利益清晰、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几种也许的价值方案中最佳的清晰、简朴对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特性上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不肯采用行动弥补这种差别利益协调的有效性与否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益有关团队的利益鼓励限度对鼓励公司员工的注重限度何时我们应当变化？变化的时机决定何时进入或退出一种市场决定何时施行不会变化行业竞争基本、但会带给公司在现行行业竞争基本上的临时优势的投资或运作选择决定在什么状况下可以

29、施行变化竞争基本或发明性的举措实操环节九：制定战略目的战略目的是公司在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期成果。1、从使命到战略目的战略目的是在公司使命的基本上制定的。2、战略目的体系公司的战略目的是一种体系，大体可以提成三类：3、战略目的的制定程序制定一种公司组织的战略目的，可采用下列的程序：战略目的制定程序衡量组织的将来经济展望；涉及在多种市场的产品优劣分析衡量组织自身；涉及分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制列出组织在近来和将来也许面对的重要机会和问题设计工作筹划书以争取机会和解决组织问题以工作筹划书拟定当年及将来数年所必须资源和财务报告必要时修正筹划书，并替组织建立目

30、的实操环节十：制定执行目的执行目的是指短期内管理活动预期达到的效果1、执行目的的作用目的的作用指引公司资源分派方向鼓励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效2、影响执行目的的因素目的与多种主客观条件的关系如下图所示：3、执行目的的特性执行目的必须复合SMART原则。4、执行目的的原则目的的原则目的之达到与员工的利益挂钩目的之设立宜因地制宜目的之设立应具有连带之功能目的之设立应利于约束并增进各级主管敬业精神养成目的之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性目的之设立应利于公司与员工共同成长5、执行目的的制定措施我们可以用平衡记分卡来制定执行目的。实操环节八：制定公司使命公司使命是公

31、司目的管理的宪法，从某种意义而言，目的管理就是使命管理。我们觉得一种完整的使命应涉及如下内容：1、我们是谁？顾客谁是公司的重要顾客？产品或服务公司的重要产品或服务是什么？市场公司重要在哪一种地区或行业展开竞争？技术公司的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目的的态度对公司生存、发展和赚钱的关注哲学公司的基本信奉，价值观念和愿望是什么？3、我们如何看待别人？对客户的价值定位利益清晰、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几种也许的价值方案中最佳的清晰、简朴对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特性上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者

32、不能或不肯采用行动弥补这种差别利益协调的有效性与否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益有关团队的利益鼓励限度对鼓励公司员工的注重限度何时我们应当变化？变化的时机决定何时进入或退出一种市场决定何时施行不会变化行业竞争基本、但会带给公司在现行行业竞争基本上的临时优势的投资或运作选择决定在什么状况下可以施行变化竞争基本或发明性的举措实操环节九：制定战略目的战略目的是公司在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期成果。1、从使命到战略目的战略目的是在公司使命的基本上制定的。2、战略目的体系公司的战略目的是一种体系，大体可以提成三类：3、战略目的的制定程序制定一种公司组织的战

33、略目的，可采用下列的程序：战略目的制定程序衡量组织的将来经济展望；涉及在多种市场的产品优劣分析衡量组织自身；涉及分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制列出组织在近来和将来也许面对的重要机会和问题设计工作筹划书以争取机会和解决组织问题以工作筹划书拟定当年及将来数年所必须资源和财务报告必要时修正筹划书，并替组织建立目的实操环节十：制定执行目的执行目的是指短期内管理活动预期达到的效果1、执行目的的作用目的的作用指引公司资源分派方向鼓励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效2、影响执行目的的因素目的与多种主客观条件的关系如下图所示：3、执行目的的特性执行目的必须复合SMART原则。4、执行

34、目的的原则目的的原则目的之达到与员工的利益挂钩目的之设立宜因地制宜目的之设立应具有连带之功能目的之设立应利于约束并增进各级主管敬业精神养成目的之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性目的之设立应利于公司与员工共同成长5、执行目的的制定措施我们可以用平衡记分卡来制定执行目的。实操环节十一：目的沟通目的管理事实上是一种参与式管理，因此在制定目的的过程中沟通很重要。目的沟通的目的拟定上级所已设定的大目的及本单位所承诺的目的将本单位的目的与所属单位的职能性质产生关联将所属各单位的承诺目的转化为较具体的工作项目为各项工作目的设定完毕时间及测定的目的目的沟通的类型直接会谈：这是主管与部属面

35、对面的直接眼盯目的的最佳措施间接会谈：颁发“总目的”及有关资料，使各级单位全体成员，充足理解集体会谈：上级主管采用集体会议方式邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相增援，用以达到共同的目的目的沟通的内容主管应向部属阐明本单位中目的范畴及方向，也应与上级讨论阐明事先个别地与部属检讨各工作范畴、一般环境与条件及如何达到目的的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色互换意见，听取部属对于上述目的意见和见解，讨论该员最适合的工作项目为什么征询部属能否胜任快乐，以建立该员的负责能力。(智网)目的沟通的程序拟定概念-除非工作人员会前已接受了某些目的管理的训练，并且也考虑过她的工作目的，否则主管开始时应先谈有关

36、这项筹划的概念，由于这是工作人员第一次谈到她的工作目的检讨会谈-与工作人员检讨本业目的，询问有关其相应履行的各项目的的感情，并阐明这些目的的内容决定职责-使工作人员理解其自身业务与总目的之间的关系，并决定其自身的职责奠定基本-如果工作人员对目的的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的耗费是最有价值的，由于这是互相关系的重要接触，必须要有一种好的开始进一步讨论-进一步讨论、揣摩，最后必须促使主管和所属工作人员的目的达到一致草拟目的-通过以上会谈的环节，主管和工作人员用一种一般使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目的决定目的-讨论过所有工作的范畴，决定了所有工作目的的成效原则后来，接

37、下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目的的重要性比率，排列其重要顺序资料准备所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责阐明、目的内容等项目归集简要资料发出告知，商定会谈目的沟通的技巧氛围要轻松，态度要认真体现会谈目的保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言把握要点，发掘问题该夸奖、指点之处，要明白指出，不要模糊意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致对的结论，切勿坚持成见或意气用事会谈要点要记录下来，互相承认会谈时间不要太长地点环境要宁静舒服，不受干扰，不受拘束杂务事应事先安排妥当，避免半途打扰，接见访客或接听电话，用心于目的会谈运用会谈机会

38、，提供情报资料，使部属扩大眼界培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同步主管也要表达对达到目的的决心及协助部属克服困难的勇气实操环节十二：目的分解目的制定完毕之后就进入目的展开，目的展开是目的从上到下层层分解、贯彻的过程，目的分解是目的展动工作的第一环。目的分解就是将总体目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的前提，是使总体目的得以实现的基本。1、目的分解的原则进行目的分解时要遵循如下规定：一致性分目的要保持与总体目的方向一致，保证总体目的的实现协调性各分目的之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目的的实现具体性各分目的的体现也

39、要扼要明确，有具体的目的值和完毕时限规定前提性要注意各分目的所需要的条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等2、目的分解的措施在进行具体的目的分解时，系统图法是最常用的。系统图法就是将实现一级目的的手段作为二级目的，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一种“目的-手段”链。这样做的好处是不仅构成了目的体系，并且自上而下又是逐级保证的过程，各级目的的实现也可以落到实处。3、目的分解的原则目的分解的原则重要有两种：时间分解既定出目的实行进度，以便于实行中的检查和控制。这种分解形式构成了目的的时间体系空间分解纵向分解将目的逐级分解到每一种管理层次横向分解将目的项目分解到有关职能部门4、

40、目的分解后的整合目的分解与否得当就要看分解后与否能有机整合。实操环节十三：对策展开对策展开是目的展开的第二个环节，对策展开是是在目的分解的基本上制定实现目的的具体对策措施，目的只有有对策才也许实现。1、对策展开的原则在对策展开的过程中必须遵循如下规定：针对性要分析现状和目的的差距，在找出产生差距的重要问题及其重要因素的基本上制定对策，使对策紧紧扣住重要问题，才干有的放矢的缩短现状与目的的差距重点性对策的有效性不在数量多，而在于与否有力清晰性对策要明确具体，以便实行和控制2、对策展开的措施对策展开的工具是对策展开表。实操环节十一：目的沟通目的管理事实上是一种参与式管理，因此在制定目的的过程中沟通

41、很重要。目的沟通的目的拟定上级所已设定的大目的及本单位所承诺的目的将本单位的目的与所属单位的职能性质产生关联将所属各单位的承诺目的转化为较具体的工作项目为各项工作目的设定完毕时间及测定的目的目的沟通的类型直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目的的最佳措施间接会谈：颁发“总目的”及有关资料，使各级单位全体成员，充足理解集体会谈：上级主管采用集体会议方式邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相增援，用以达到共同的目的目的沟通的内容主管应向部属阐明本单位中目的范畴及方向，也应与上级讨论阐明事先个别地与部属检讨各工作范畴、一般环境与条件及如何达到目的的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色互换意见，听

42、取部属对于上述目的意见和见解，讨论该员最适合的工作项目为什么征询部属能否胜任快乐，以建立该员的负责能力。(智网)目的沟通的程序拟定概念-除非工作人员会前已接受了某些目的管理的训练，并且也考虑过她的工作目的，否则主管开始时应先谈有关这项筹划的概念，由于这是工作人员第一次谈到她的工作目的检讨会谈-与工作人员检讨本业目的，询问有关其相应履行的各项目的的感情，并阐明这些目的的内容决定职责-使工作人员理解其自身业务与总目的之间的关系，并决定其自身的职责奠定基本-如果工作人员对目的的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的耗费是最有价值的，由于这是互相关系的重要接触，必须要有一种好的开始进一步讨论-

43、进一步讨论、揣摩，最后必须促使主管和所属工作人员的目的达到一致草拟目的-通过以上会谈的环节，主管和工作人员用一种一般使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目的决定目的-讨论过所有工作的范畴，决定了所有工作目的的成效原则后来，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目的的重要性比率，排列其重要顺序资料准备所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责阐明、目的内容等项目归集简要资料发出告知，商定会谈目的沟通的技巧氛围要轻松，态度要认真体现会谈目的保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言把握要点，发掘问题该夸奖、指点之处，要明白指出，不要模糊意见分歧时

44、，不要争论，以冷静的态度，共同导致对的结论，切勿坚持成见或意气用事会谈要点要记录下来，互相承认会谈时间不要太长地点环境要宁静舒服，不受干扰，不受拘束杂务事应事先安排妥当，避免半途打扰，接见访客或接听电话，用心于目的会谈运用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同步主管也要表达对达到目的的决心及协助部属克服困难的勇气实操环节十二：目的分解目的制定完毕之后就进入目的展开，目的展开是目的从上到下层层分解、贯彻的过程，目的分解是目的展动工作的第一环。目的分解就是将总体目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的

45、前提，是使总体目的得以实现的基本。1、目的分解的原则进行目的分解时要遵循如下规定：一致性分目的要保持与总体目的方向一致，保证总体目的的实现协调性各分目的之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目的的实现具体性各分目的的体现也要扼要明确，有具体的目的值和完毕时限规定前提性要注意各分目的所需要的条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等2、目的分解的措施在进行具体的目的分解时，系统图法是最常用的。系统图法就是将实现一级目的的手段作为二级目的，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一种“目的-手段”链。这样做的好处是不仅构成了目的体系，并且自上而下又是逐级保证的过程，各级目的的实现也

46、可以落到实处。3、目的分解的原则目的分解的原则重要有两种：时间分解既定出目的实行进度，以便于实行中的检查和控制。这种分解形式构成了目的的时间体系空间分解纵向分解将目的逐级分解到每一种管理层次横向分解将目的项目分解到有关职能部门4、目的分解后的整合目的分解与否得当就要看分解后与否能有机整合。实操环节十三：对策展开对策展开是目的展开的第二个环节，对策展开是是在目的分解的基本上制定实现目的的具体对策措施，目的只有有对策才也许实现。1、对策展开的原则在对策展开的过程中必须遵循如下规定：针对性要分析现状和目的的差距，在找出产生差距的重要问题及其重要因素的基本上制定对策，使对策紧紧扣住重要问题，才干有的放

47、矢的缩短现状与目的的差距重点性对策的有效性不在数量多，而在于与否有力清晰性对策要明确具体，以便实行和控制2、对策展开的措施对策展开的工具是对策展开表。实操环节十四：明确目的责任明确目的责任是目的展开的第四步，是在目的协商的基本上，根据每个部门和每个人的工作目的，明确其在时限总体目的中应当做什么、协调关系是什么以及要达到什么规定等，从而把目的责任贯彻下来。1、明确目的责任的原则明确目的责任必须做到如下几点规定：结合明确目的责任要与多种责任制相结合，建立在责任制的基本上分解每个层次应在明确集体目的的基本上，进一步明确个人的目的责任指标要明确目的责任的内容、数量、质量、时间等规定，以便于执行和检核配

48、备应根据部门和个人所承当的目的责任授予合适的权力，并分派实现目的所必需的多种资源2、明确目的责任的措施明确目的责任要从上到下，按层次逐级贯彻，以建立起目的责任体系，形成目的责任体系图。如下是某公司的目的责任体系图：实操环节十五：绘制目的展开图绘制目的展开图是目的展动工作的最后一步，可以直观形象地显示并明确目的与目的责任。任何人一看目的展开图就懂得工作目的是什么，对策是什么，职责和权力是什么，以及遇到问题时需要哪个部门来支持。1、目的展开图的作用目的展开图能起到如下的作用：具象能直观形象简要的显示目的与目的对策，使每个人都明确自己的目的与目的责任，还能起到动员群众、督促提示和鼓舞士气的作用关联能

49、显示各个目的之间的关系，因而使每个人都明确与自己有关的岗位的目的责任，懂得各个时期的重要工作，便于获得联系、开展协作和协调发展控制便于领导者对众多目的的管理，有助于从总体上对目的进行协调平衡2、目的展开图的措施目的展开图重要是以明确目的和目的责任为中心展开的：实操环节十六：填写目的管理卡目的管理卡是目的管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目的执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目的管理的全过程。1、目的管理卡的功能目的协商目的管理卡记载着目的责任者承当的目的内容、目的值、完毕的期限以及需要上级予以的权限和提供

50、的条件，这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项目的责任目的管理卡记载的内容基本涉及了目的责任者在目的管理中的所有活动，既有责任者的目的责任（涉及目的内容、目的值规定及完毕期限），也有领导者提供的条件和授权控制根据目的管理卡中涉及了实现目的的对策措施以及进度安排。目的责任者要进行自我控制，领导者要进行监督控制评价成果由于目的管理卡具体规定了目的项目和目的值、实现目的的规定等等，便于目的责任者根据它进行目的实行成果的自我评价，也是领导者考核评价目的成果的凭证2、目的管理卡的种类目的管理卡依不同的划分原则有不同的种类(智网)：有效期限长期目的管理卡（3-5年）年度目的管理卡季度目的管理卡月度目的管理

51、卡使用者业务单位目的管理卡部门目的管理卡个人目的管理卡3、目的管理卡的格式目的管理卡栏目的基本内容涉及十二个方面：目的项目指目的项目以及内涵权数指该项目的在总体目的所占的比重（比例）完毕原则各项目的完毕的数量、质量、成本和安全度进度指责任者及领导者都承认的实行目的的筹划进度目的的对策各项目的执行的范畴、对象、工具和流程难点与措施制止各项目的顺利实现的核心障碍以及针对性的清除手段权限与条件指为实现该项目的，领导者授予目的责任者的权力和提供的人力、财力、物力和信息等资源条件，以及目的责任者对领导者和协作部门提出的规定上级责任在各项目的执行过程中上级的控制、培训和辅导责任目的变更由于公司内外主客观因

52、素发生重大变化导致目的无法按原定筹划实现时，对目的完毕的原则、时限乃至目的自身进行调节的条款鼓励措施目的完毕或不能完毕时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬等方面的奖励和惩罚自我评价目的责任者对该项目的实行状况及实现成果的自我评价，以及实行中的重要经验和教训领导评价领导者根据目的管理卡的规定和责任者的自我评价，对目的实行成果的评价和考核意见如下是某公司目的管理卡的样本：4、目的管理卡的使用环节填写目的管理卡的环节具体如下：筹划根据上级下达的任务，下级拟制目的管理卡原件交上级审查；上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份实行目的管理卡作为实行阶段的根据，遵循目的管理卡执行检查在下级进行自我

53、评价的基本上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充修改，下级手中的目的管理卡自行保存，上级手中的目的管理卡则作为资料存档5、从目的管理卡到目的管理手册目的管理手册是近几年浮现的一种目的管理工具，它较目的管理卡内容具体，使用以便。目的管理手册的格式是：前言涉及鼓励性话语、填写和使用阐明目的责任书涉及目的项目、目的值、完毕期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实行人与控制人的签名等目的实行筹划涉及实行目的的对策措施、工作进度安排等目的检查记事栏涉及检查时间、筹划目的值、实际目的值、偏差（涉及绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等目的修正表涉及原定目的、原定目的进度、修改后目的、修改

54、后目的进度、修改理由、领导审批意见等目的成果考核表涉及自我评价与领导评价，其中每项又分为目的执行状况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等实操环节十七：目的检查目的管理重要是员工的自我管理和自我控制，上级进行检查和控制。目的检查是获取运营信息和掌握目的状态，以便及时采用有效的对策措施纠正目的偏差，保证目的得到实现。1、目的检查的内容目的检查的内容重要有五方面：进度检查各项目的与否都按规定进度实行了？有无拖进度的现象？是什么因素拖了进度？质量检查检查交付质量和过程质量等均衡检查检查各项目的与否均衡的发展？有无进度相差悬殊？某些目的被注重、而某些目的又被忽视？协作检查检查部门之间与否有好的配合？个

55、人之间与否有好的配合？对策检查检查与否按对策展开的规定做到人员、时间、项目三贯彻？每项对策的针对性和有效性？2、目的检查的类型如下是几种可供选择的检查措施：关系逐检目的责任者的直接领导者进行的检查自检目的责任者根据承当目的的规定进行自我检查、自我分析互检目的责任者的同级之间的互相检查内容单项检查只检查目的实行中的某一方面的状况，如只检查目的实行的进度等综合检查检查目的实行的全面状况范畴全面检查检查各个目的责任者实行目的的状况抽样检查选择某些部门或个人进行检查时间定期检查对于目的值已量化的目的进行检查不定期检查对于目的值不能量化的目的进行检查3、目的检查的深度目的检查的深度必须按管理层级有明显的

56、辨别：决策层重要检查整体目的进度均衡和重大对策的贯彻状况职能层重要检查横向协调状况和保障措施的贯彻操作层重要检查执行细节4、目的检查的要领路线一般进度情报的反馈重要是送达给执行人，另一方面为送给最高主管方式反馈的方式以书面数字为主频率越快越好，但不必太频繁，以避免挥霍与人力准备无用的报告5、目的检查的工具目的检查的工具一般有目的执行追踪卡和目的检查记事簿两种，目的执行追踪卡重要用于自我检查，目的检查记事簿重要用于上级检查。5.1目的执行追踪卡5.2目的检查记事簿注：目的检查记事薄的记录内容应涉及五个方面：目的项目的完毕状况及与考核有关的数据资料；考核原则中规定的单位、个人之间的协作状况，目的进

57、度均衡状况；被考核单位或个人在目的实行中做出的突出成绩；被考核单位或个人在目的实行中的较大失误或损失及导致失误或损失的重要因素；被考核单位或个人在目的实行中通过发挥主观能动性，解决意外困难的状况。实操环节十八：目的控制目的控制是在目的检查的基本上通过采用控制手段，纠正目的偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目的的实现。1、目的控制的过程目的控制的基本过程重要是：建立控制原则没有原则就没有控制的根据，控制原则是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的某些核心点衡量实行成效没有衡量成效就没有控制的对象，成效衡量是把目的实行的实际成果同衡量原则进行比较，找出实际成果同衡量原则的偏差。并分析产生偏差的因素

58、纠正偏差措施没有纠偏措施就无法进行控制，纠偏措施是根据偏差成因，针对性采用措施以纠偏2、目的控制的措施为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。2.1一般意义的控制2.2管理控制2.3目的控制表：3、控制的要领控制十要诀控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须可以反映出行动的性质和基本规定控制要能作到对差别的发生迅速察觉出来，才干进行有效的避免和避免控制应把握核心点控制要以合适的原则为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要体现出组织的效能控制措施与技术要做到易于理解控制应能指出要改正的行动实操环节十九：目的协调目的实行过程中，需要各方面和各环节上的均衡和调节，这就是目的协调。目的协调涉及均衡保持、协作配合和修改目的三种动作。1、均衡保持均衡保持要做到两点：均衡保持目的措施时间均衡每个目的在目的期限内相等的时间实现大体相等的进度，避免目的实行过程中浮现时松时紧平均