生产计划管理培训课件

《生产计划管理培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划管理培训课件（174页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 生产计划管理21 1、生产管理系统分析、生产管理系统分析敏捷敏捷生产对策生产对策-计划策略分析计划策略分析2.2.敏捷生产的计划系统敏捷生产的计划系统年度策略年度策略生产计划的组织生产计划的组织-需求预测需求预测月度主生产计划月度主生产计划产能负荷产能负荷计划计划 物料需求计划物料需求计划3 3、排程与生产控制、排程与生产控制订单流管理订单流管理 周周/日排程计划日排程计划 急单急单/插单插单大订单处理大订单处理 小订小订单处理单处理 现场调度与跟踪现场调度与跟踪-库存控制库存控制 系统工具系统工具4 4、绩效管理与改善、绩效管理与改善34 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售紧急订单多紧急订单

2、多批量小批量小市场需求波动大市场需求波动大新产品投放加快新产品投放加快产品规格更改频繁产品规格更改频繁交货期短交货期短快速响应快速响应质量质量价格价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外成本额外成本 1.1 市场压力和柔性生产难点分析市场压力和柔性生产难点分析5 生产计划管理的日常工作构架生产计划管理的日常工作构架资源组织目 标管理交货期质 量成 本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物料人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制6 应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特特 性性优化

3、思路和方法优化思路和方法1多品种多品种不稳定不稳定调整多调整多品种多品种多换线多换线多2小批量小批量批量小批量小样件多样件多效率效率/成本成本压力压力3交期短交期短4内外部瓶颈限制内外部瓶颈限制7企业战略规划企业战略规划生产运作生产运作营营 销销财财 务务生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划与控制生产计划与控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置生产线布局生产线布局采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管 理狭义工厂管 理生产系统运行生产系统设

4、置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量控制质量控制人力资源人力资源制造型企业的生产要素分析制造型企业的生产要素分析8为什么需要生产计划管理?销售部门的偏好销售部门的偏好:最好备有足够存货，最好备有足够存货，可以随时因应订单需求可以随时因应订单需求 由于由于“客户是上帝客户是上帝”，生产部门最好，生产部门最好“无条无条件件”配合配合 随时应付客户的紧急插单与订单变更随时应付客户的紧急插单与订单变更生产生产/采购部门的偏好采购部门的偏好:以经济批量以上的批量投产以经济批量以上的批量投产 尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备准备 尽可能使

5、生产线稳定，不要过多因订单而临尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化时变化高层管理的要求高层管理的要求:-尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能增加产销业绩，降低生产成本 尽可能控制库存，避免经营风险尽可能控制库存，避免经营风险 9生产计划不当的直接后果:1 1.可能一方面库存积压，一方面可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求不能及时满足出货需求2 2.生产准备不充分，供应商供货生产准备不充分，供应商供货不及时不及时3.3.生产负荷不均衡，暴起暴落，生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，综合生产效率低落，成本高成本高，质量不稳定质量不稳定4 4.交期延误，造成销售机会损失交

6、期延误，造成销售机会损失5.5.产供销失衡，各部门各行其是，产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。推诿塞责。.10生产计划管理的基本目标1 1.使营销活动更顺畅使营销活动更顺畅缩短交货周期，提高准时交货率缩短交货周期，提高准时交货率统筹制造资源，更好应对市场与订单变化统筹制造资源，更好应对市场与订单变化 2 2.使生产与供应适当稳定使生产与供应适当稳定 更早的准备，更周全的制造资源规划更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）（人、机、物、等）更高的生产率，优化成本更高的生产率，优化成本3.3.平衡风险，使经营更稳健平衡风险，使经营更稳健 减少不必要库存减少不必要库存 减少产、供、销相

7、关部门的接口障碍，减少产、供、销相关部门的接口障碍，平平 顺流程接口顺流程接口 11柔性生柔性生产计划分析对策表产计划分析对策表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6

8、现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益121.产品与工艺的分析（生产导向）2.市场与客户需求的分析（营销导向）3.瓶颈分析（例外管理）1.2 生产类型与计划策略分析生产类型与计划策略分析13低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动大型机大型机器设备器设备机械机械电子电子化工化工材料材料产品结构、产

9、品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段1.2.1 基于产品与工艺的生产分析基于产品与工艺的生产分析时装时装14狭义的B OM狭义上的BOM(Bill of Materials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（Product Structure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。XABECD O PR15BOM定义的理解13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O012

10、3结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树16广义的B OM广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。广义的BOM =产品结构+生产工艺流程+工业工程(IE)优化首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺

11、流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。1717优化生产流程，提升效率的优化生产流程，提升效率的 IE步骤：步骤：1.定义关键工艺路径定义关键工艺路径2.确定需求节拍时间确定需求节拍时间3.绘制流程关系图绘制流程关系图4.对所有流程单元完成观察对所有流程单元完成观察表表识别所有无附加值的识别所有无附加值的浪费浪费累加并确认操作时间累加并确认操作时间5.绘制生产周期绘制生产周期/节拍时间节拍时间图图1.降低准备时间降低准备时间2.在采取改善行动之后，对所有在采取改善行动之后，对所有流程操作重新完成观察表流程操作重新完成观察表3.创建标准作业创建标准作业（St

12、andard Work）完成生产产能分析完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业表完成标准作业组合表完成标准作业组合表多技能培训计划矩阵表多技能培训计划矩阵表4.创建新的生产周期创建新的生产周期/节拍时间节拍时间状图状图5.完成作业单元设计完成作业单元设计1818 关键路径关键路径 确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。程单元所组成的路径之中最长的流程组合。定义关键工艺路径BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFL

13、OWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJI CP-IVFUJI IP-IIFINAL ASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJI GLVFUJI CP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARD PREP.TOPSIDE PLACEMENT CELLBOTTOMSIDE PLACEMENT CELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARD LEVEL TESTINGSHIP19产品在工序间的

14、移动方式产品在工序间的移动方式 缩短生产周期，首先要缩短产品在工序缩短生产周期，首先要缩短产品在工序间的传输时间。间的传输时间。产品在工序间的移动有三种方式，不同产品在工序间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。的移动方式有着不同的生产时间。1.顺序移动方式顺序移动方式2.平行移动方式平行移动方式3.平行顺序移动方式平行顺序移动方式 201.顺序移动方式顺序移动方式一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批

15、移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量不大、单件作业时间较短的情况。不大、单件作业时间较短的情况。21顺序移动方式顺序移动方式设产品的批量为

16、设产品的批量为n,在顺序移在顺序移动方式下的生产加工时间为动方式下的生产加工时间为TS,m道工序加工时间之和道工序加工时间之和为为Tm,则：则：mTm =n ti i=1 ti第第i道工序的作业时间道工序的作业时间m工序的总数工序的总数;n产品的批量产品的批量假设产品的批量为假设产品的批量为4件，件，工序数为工序数为4个，各工序的个，各工序的作业时间如前图所示，假作业时间如前图所示，假设该批零部件在各工艺工设该批零部件在各工艺工序之间无停放、等待时间序之间无停放、等待时间，工序间的运输时间忽略，工序间的运输时间忽略;则产品总加工时间为：则产品总加工时间为：TS=Tm=4（10+5+20+15）

17、=4 50=200min222.平行移动方式平行移动方式 每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业续加工，产品在各道工序上平行作业;此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。工序时间 10190 200150 160 170 18040工序号作业时间122030130 140341052015110 1205060708090 10023平行移动方

18、式平行移动方式平行移动方式的加工时间平行移动方式的加工时间Tb为：为：mTb =ti+(n-1)tc i=1 tc 产品加工工序中最长的工序时间产品加工工序中最长的工序时间假设假设tcmin产品产品,批批量为量为4件，工序数为件，工序数为4个，个，各工序的作业时间如前图各工序的作业时间如前图所示，则产品总加工时间所示，则产品总加工时间为：为：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）20=110min243.平行顺序移动方式平行顺序移动方式 此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每道工序开始加工的时间。25顺序移动方式顺序移动方式在运用此移

19、动方式时在运用此移动方式时,设备在设备在加工一批产品时无停歇时间加工一批产品时无停歇时间,立即送下一道工序立即送下一道工序,但总加工但总加工时间大于平行移动的加工时时间大于平行移动的加工时间间,而比顺序移动的时间少而比顺序移动的时间少 mTbs =n ti -(n-1)tw i=1tw为每相邻两工序间较短的为每相邻两工序间较短的工序时间工序时间如前图中：一、二道工序中如前图中：一、二道工序中，较短的工序时间为，较短的工序时间为t2=5min,二、三道工序二、三道工序之间也为之间也为t2，以此类推，以此类推，因此本例中因此本例中bs为：为：bs（10+5+20+15）（）（）（）min 26选择

20、移动方式应考虑的因素选择移动方式应考虑的因素1.产量产量单件小批量生产宜采用单件小批量生产宜采用顺序移动方式；顺序移动方式；大量大批生产，特别是大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平采用平行移动方式或平行顺序移动方式。行顺序移动方式。上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综

21、合考虑以下因素：式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：2.订单的缓急情况订单的缓急情况对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采用平行移动式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。3.工序劳动量的大小工序劳动量的大小和产品的重量和产品的重量工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。4.设备调整与切换时间设备调整与切换时间 4.车间车间 的布局情况的布局情况 2727节拍时间节拍时间（TAKT Time）-第二个成品下线与第一个

22、成品下线之间的周期。节拍第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。时间建立起了生产线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立节拍时间节拍时间=可利用的生产时间 客户需求确定需求节拍时间在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次 2828平衡生产节拍TAKT Time=(2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时)150 台/周 =30 分钟分钟/台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求客户需求台/周150例子：例子：公司

23、公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息，每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。2929绘制流程关系图图中描述出当前流程非常混乱图中描述出当前流程非常混乱 PFIOP 450 28WCIOP 280 18INSP AREAOP 170 12 MAZAKOP 40/50 3OP 400/410 25SIP 740OP 290/300 19RAWMATERIAL 1MILLINGCENTERMAKINODIX I OP 30 2OP 40/100 10 OP 230/240 15 OP 340/350 22 WAR

24、E HOUSEOP 530 32 WELDINGAREAOP 90 6COATINGOP 490 30 SURFACETREATMENTAREACLEANOP 70 4 OP 125 8OP 165 11OP 260 16OP 320 20OP 370 23 OP 430 26 OP 460 29TURINGCENTEROP 110 OP 190 13INSP AREAOP 80 5OP 130 9OP 220 14OP 270 17OP 330 21OP 380 24OP 440 27OP 520 31 7Work-Out前前 3030WCV/LRough TurnMill Split fa

25、ceTackWeldFinish TurnV/LMill KeywaySimi Finish5 AxisSimi Finish5 AxisRough TurnV/LFinish MillOD5 AxisFinish MillOD5 AxisRM1559M30 G06/G10 Front Case CMMInspectionShipGrit BlastSpray CoatingFPICleanDeburrSpecial ProcessesParts would be assembled before going to Deburr and tumbling21818353594242库存周转率

26、=14生产周期=7 Days节拍时间=11.45 Hrs.R/M StockFrontCaseFinish MillOD5 AxisFinish MillOD5 Axis42424 Axis6Tumble DeburrTumble2.5Simi Finish5 Axis35Work-Out后后 3131Old Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=17,017 feet生产周期生产周期=19 hoursA

27、ction Workout ResultsB1B 飞机维修飞机维修(润滑润滑&维修维修)流程流程群策群力行动之前群策群力行动之前工具间润滑剂工具库3232如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程)New Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=1,381 feet生产周期生产周期=3.85 hoursAction Workout Resul

28、ts改善之后改善之后轻便工具和设备轻便小车润滑油小车92%提高提高80%提高提高工具间工具间3333TURN BORE DRILL SPFACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30 mins.生产线节拍平衡板群策群力前测量测量3434标准作业分析分析确定标准作业的步骤：1.产能分析 用来确定当前及将来的产能情况2.标准作业组合表 用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表 用来确定标准工作所涉及的工位的布局图标准作业标准作业 -一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作使

29、所有的问题显现出来并提供工具实施改善使所有的问题显现出来并提供工具实施改善 3535工作时间定额工作时间定额单件时间单件时间准备与结束时间准备与结束时间作业作业时间时间作业宽作业宽放时间放时间个人宽个人宽放时间放时间休息宽休息宽放时间放时间单件单件时间时间准备与结准备与结束时间束时间单件单件时间时间准备与结准备与结束时间束时间3636标准时间的设定方法3737多技能培训与调度矩阵表员工姓名工位工位10工位工位19工位工位30工位工位40工位工位43工位工位45张利民张利民OOOOO李敏李敏OOOOO范波范波OOOOO费晓费晓OOOOO曾伟曾伟OOOO杨建国杨建国OOOO许倩许倩OOOO钱程钱程

30、OOO陆飞陆飞OOO张力张力.OOOO3838IE优化举例优化举例 物料号物料号 1234M56G78计划生产周期计划生产周期 10描述描述HOUSING ASSEMBLY计划每批次数量计划每批次数量 30每周需求量每周需求量150计划计划 WIP 数量数量300班次班次/每天每天 2每班次有效工作时间每班次有效工作时间 7.53939Layout孔加工中心 车削加工中心 磨削加工中心办公区 装配 检验 去毛刺 办公区清洗中心 原材料/成品库存区 包装区23465789101114040010020030040050060070080090操作流程操作流程.#设备设备#操作名称操作名称 工时工

31、时/件件(分钟分钟)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面车削 钻孔 磨削加工 清洗 去毛刺 装配 检验 包装 总计 3371256126458表面处理 4141大规模生产举例大规模生产举例 通过这个例子我们可以观察到的浪费通过这个例子我们可以观察到的浪费?返工返工 运输和传递运输和传递 库存库存 不必要的流程不必要的流程 等待等待 过度生产过度生产 不必要的动作不必要的动作 为了消除这些浪费，我们需要做什么？为了消除这些浪费，我们需要做什么？4242车削 磨削 钻孔 表面处理清洗去毛刺装配I检测包装0510152025303540T/T3371256126

32、4生产线节拍平衡板 4343Mass Production Example被建议的布局图被建议的布局图需要多少员工？需要多少员工？他们作什么他们作什么(工位分配工位分配)？010020030040050060070080090节拍是多少？节拍是多少？最快出产时间是多少？最快出产时间是多少？4444Mass Production Example建议的员工数量计划建议的员工数量计划 如果需求量增加了怎么办？如果需求量增加了怎么办？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T7045 备货生产方式备货生产方式（MTS,Ma

33、ke to stock）v 在对市场预测的基础上，有计划在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显供应顾客，产成品存货是其最显著的特点著的特点v 顾客定制程度较低顾客定制程度较低v 生产效率高生产效率高v 要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求v 生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量量”组织组织生产过程各环节的平衡生产过程各环节的平衡 订货生产方式订货生产方式 （MTO,Make to order）收到顾客订单才按顾客要求进行收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等设计、采购、组织生产、发货等工作工作 各批

34、的规格、数量、质量和交货各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同期等可能都不同 产成品存货较少产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，生产管理的重点是确保交货期，按按“期期”组织生产过程各环节的组织生产过程各环节的衔接平衡衔接平衡1.2.2 基于市场需求分析的生产类型基于市场需求分析的生产类型46还可将订货生产方式分细分为还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货组装、订货制造订货制造和和订货工程订货工程三种方式三种方式 订货组装方式订货组装方式ATOq 预先生产出半成品存预先生产出半成品存货，按顾客要求组装货，按顾客要求组装成不同的产品成不同的产品q 类似于备货生产方式，类似于备货生产方

35、式，零部件标准化和通用零部件标准化和通用程度高，生产批量大，程度高，生产批量大，效率较高效率较高q 既适合采用流水线降既适合采用流水线降低成本，也可满足顾低成本，也可满足顾客不同要求客不同要求q 代表着产品设计和制代表着产品设计和制造综合改进的方向造综合改进的方向 订货工程方式订货工程方式ETO 按顾客要求设计制按顾客要求设计制造，即收到顾客订造，即收到顾客订单后先要进行工程单后先要进行工程图纸设计，之后进图纸设计，之后进行采购、外协、生行采购、外协、生产技术准备和制造产技术准备和制造 三种方式中订货工三种方式中订货工程方式的生产周期程方式的生产周期最长，生产和作业最长，生产和作业管理的重点是

36、缩短管理的重点是缩短设计周期，提高零设计周期，提高零部件的标准化和通部件的标准化和通用水平用水平 订货制造方式订货制造方式MTOv 按顾客要求制造，产按顾客要求制造，产品已设计好，可按计品已设计好，可按计划提前进行采购原材划提前进行采购原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v 产品生产期限等于生产品生产期限等于生产周期，可缩短交货产周期，可缩短交货期期v 如果预测不准，造成如果预测不准，造成原材料和外协件积压原材料和外协件积压v 生产和作业管理重点生产和作业管理重点是加强预测和缩短采是加强预测和缩短采购提前期和生产周期购提前期和生产周期47产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组

37、织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程OLT备货生产型备货生产型订货组装订货组装/包装型包装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型生产管理类型与生产管理类型与订单交付期（订单交付期（OLT，Order Lead Time)交货日期OLTOLTOLT48订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提产出提前期分析前期分析Production Lead Time(PLT)Throughput Time (TPT)Tota

38、l Production Cycle Time(TPCT)Door to Door Lead Time49关键关键BACABC占占用用资资金金销售额销售额/出货量出货量ABC（2-8法则）分析法则）分析 产 品 与 客 户 的 分 类产 品 与 客 户 的 分 类关键关键关键关键501.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）1）产能的限制）产能的限制产能小于市场的需求产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制）市场的限制市场的需求小于产能市场的需求小于产能3）物料供应的限制）物料供应的限制供货商

39、无法如期供应所需的原料供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制）新产品研发的限制缺乏新的产品缺乏新的产品新产品未能迅速上市新产品未能迅速上市5）管理政策的限制）管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？瓶颈管理（瓶颈管理（TOC，Theory of Constraint）认为：一个企业计划）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈与企业能力的最佳配合，对

40、瓶颈环节进行有效的控制，其余环节环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步与瓶颈环节同步51生产瓶颈能力分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位4 0.38158工位5 0.35171125286158125158125521.2.4 计划策略分析矩阵材料通用性材料通用性+BOM分析分析材料专用用性材料专用用性-BOM分析分析+流量流量ABC分析分析-提前期宽裕量提前期宽裕量+提前期宽裕量提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C

41、类客户：交期延长 or 价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿a)改善生产系统，缩短生产周期b)改善供应链，缩短采购/供应周期产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调MTO：按单生产：按单生产MTS：按库存生产：按库存生产PTO：按单采购：按单采购PTS：按库存采购：按库存采购（OLT-PLT）53计划策略脱困路径之一：Design for Manufacture/Cost 标准化、通用化、系列化 变量消减工程（VRP,Variety Reduction Program）消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等 工程师：PDM（产品/工

42、艺设计数据库）采购员：采购目录数据库 跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产 供应商早期介入54低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动中大型中大型设备设备时装时装机械机械电子电子化工化工材料材料产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构

43、寿寿命命周周期期阶阶段段主要的应用领域：主要的应用领域：55计划策略脱困路径之二：流程与时间的改善流程与时间的改善 短期策略：短期策略：订单评审手段（市场细分订单评审手段（市场细分+客户定位客户定位+利润导向）利润导向）产品加工移动方式的调整产品加工移动方式的调整 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）内部杠杆）计划方法与工具的有效应用（计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+）中长期策略中长期策略 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）工业工程、精益生产改善工业工程、精益生产改善 供应链改善

44、供应链改善5657经营规划经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的详细的工作排程工作排程产品决策产品决策需求预测需求预测和订单和订单内部生产能力内部生产能力人人-机机外购物料外购物料 库存控制库存控制外部生产外部生产能力能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 工厂运营计划的基本流程与构架工厂运营计划的基本流程与构架 58年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日日 生产计划生产计划生

45、产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周排排程程现现场场调调度度月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部销售部计划部计划部物流部物流部财务资源准备财务资源准备制造资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源使用制造资源使用制造资源59企业中常见的计划体系问题 一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、

46、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划 给出的理由：生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造）生产周期短（小于1周，如快速消费品）后果：只有刘备和张飞，没有诸葛亮 具体分析：602.2 （年度）综合生产计划（年度）综合生产计划(Annual)Aggregate Plan 生产预算生产预算(Production Budget)综合生产计划综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列

47、为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算转化为生产预算61（年度）综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理62（产品系列）年度生产计划的三种基本策略1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2月份月份约约 当当 产产 量量1）跟随策略）跟随策略生产、采购、人力资源生产、采购、人力资源、质量运行不稳定，料、质量运行不稳定，料工费不易达到标准成本工费不易达到标准成本，影响毛利

48、率，影响毛利率;但市场风险低，库存周但市场风险低，库存周转率高转率高.2）均衡策略）均衡策略生产、采购、人力资源生产、采购、人力资源、质量运行稳定，料工、质量运行稳定，料工费易于控制到标准成本费易于控制到标准成本，毛利率较好，毛利率较好;但市场风险高，库存周但市场风险高，库存周转率低转率低.双月双月/季度平台季度平台混合策略混合策略63月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085

49、008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量4416441644169876987698761012010120101205155515551558

50、8701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00 外协费率：36.20 开机不足费率：0.50 超定额库存费率：0.55 单位产品标准成本388.80 年利率1.08%加班费小计4,128.00 外协费小计0.00 开机不足费用小计0.00 超定额库存费小计4,139.30 库存利息支出94,999.08 总增量成本：103,266.38 64销售和生产计划销售和生产计划SOPSOP生产安排生产安排 物料计划物料计划(

51、MRP)MRP)供应计划供应计划执行执行执行执行粗能力计划粗能力计划RCCPRCCP能力计划能力计划(CRP)CRP)主生产计划主生产计划 (MPS)MPS)销售预测销售预测运输计划运输计划运输行程安排运输行程安排执行执行分销计划分销计划 (DRP)DRP)库存控制库存控制2.3（月度）生产计划体系与流程（月度）生产计划体系与流程651 1）产）产 销销 计划会计划会SOPSOP（Sales&Operation Planning)Sales&Operation Planning)1.1.会议目的会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划需求计划MDSMDS（订

52、单（订单+预测预测+周转周转+新品投放）的确认，新品投放）的确认，细化到产品规格细化到产品规格 主要问题与瓶颈的分析主要问题与瓶颈的分析 生产经营预算的具体执行生产经营预算的具体执行2.2.主导部门：主导部门：总经理总经理/副总经理，副总经理，CEO/COO CEO/COO 3.3.主要参加部门主要参加部门销售总监、大客户经理销售总监、大客户经理生产厂长生产厂长/经理经理计划、采购、物流经理计划、采购、物流经理项目总监项目总监/经理、财务总监经理、财务总监/经理经理66产销计划SOP 的难点与重点需求预测的确认与调整，减少偏差需求预测的确认与调整，减少偏差1、获得数据真实来源（例如：大客户出货

53、信息）减少“牛鞭”失真效应2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退）风险 指数 （时序、因果）4、总结规律 周期 季节 趋势 保底67时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划68产品周期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。1 1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。周而复始。2 2、产品生命周期：任何成功的产品都有、产品生命周期：任何成功的产品

54、都有 导入期、成长期、成熟期和导入期、成长期、成熟期和衰退期衰退期4 4个阶段。个阶段。复苏复苏高潮高潮衰退衰退萧条萧条复苏复苏导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期69风险风险应对规划应对规划 产品导入期产品导入期*回避回避（回避风险指改变项目计划）（回避风险指改变项目计划）*转嫁转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）值以下）*接受接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）70发生的频率发生的频

55、率高高低低可能数量可能数量少少多多悲观悲观最可能的最可能的加权平均加权平均=（乐观数（乐观数(O)+4 x 最可能数最可能数(ML)+悲观数悲观数(P)）6贝塔分析贝塔分析乐观乐观71决策树决策树决策名称决策名称决策成本决策成本概率概率和收益和收益期望值期望值=EV（概率和收入（概率和收入-成本）成本）72指数平滑预测法指数平滑预测法快速成长快速成长期期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值)很抽象，还是再看看范例吧！73范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份凯美瑞轿车的需求为142辆。实际需求为

56、153辆。用指数平滑法，=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对凯美瑞轿车的需求约为144辆。如何取值？1：4：174时间序列预测时间序列预测成熟期成熟期&衰退期衰退期 朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来75数据的季节波动数据的季节波动 时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势 有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，

57、或每季统计数据更容易找出季节变动形式 季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中762 2）主）主 生生 产产 计计 划划 会会MPSMPS（Master Production Schedule)Master Production Schedule)1.1.会议目的会议目的 工厂级（二级）的跨部门沟通协调工厂级（二级）的跨部门沟通协调 围绕产销计划围绕产销计划SOPSOP的要求，进行两大能力的平衡的要求，进行两大能力的平衡粗生产能力粗生产能力RCCP+RCCP+关键物料能力平衡关键物料能力平衡 主生产计划主生产计划MPSMPS的确认，细化到产品规格的确认，细化到产品规格 主要问

58、题与瓶颈的对策主要问题与瓶颈的对策 对生产能力计划对生产能力计划CRPCRP、物料需求计划、物料需求计划MRPMRP、库存控制计划等，提出、库存控制计划等，提出关键要求关键要求2.2.主导部门：主导部门：生产厂长生产厂长/计划经理计划经理3.3.主要参加部门主要参加部门销售计划销售计划/订单主管订单主管采购、物流经理采购、物流经理/主管主管生产经理生产经理/主管主管设备经理设备经理/主管、工艺、质量经理主管、工艺、质量经理/主管、项目主管主管、项目主管工厂人力资源经理工厂人力资源经理/主管主管77三方面的作用：1、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导2、长中短期计划衔接与过渡（年-月-周/

59、日）3、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力7879808182 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度三种能力的总和83 生产能力分三类生产能力分三类设计设计能力能力验收能力（工艺标准能力）验收能力（工艺标准能力）实际实际能力能力 其它影响因素其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等原材料供应和劳动力因素等综合设备能力综合设备能力原材料供应原材料供应劳动力劳动力做计划前做计划前，84 作业工时产能分析图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周 期期非非 周周 期期宽宽 放放

60、异异 常常 绩绩 效效加加 工工取取 放放1.备料备料2.机器调机器调整整3.检查检查4.清洁清洁 1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延 1.不良不良2.机器故机器故障障3.换模换模4.停工停工 1.效率效率2.加工速度加工速度 工工时时产产能能周期工时产能周期工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能851）人工生产效率指标86人工效率与经验曲线（熟练度）一般手工操作（工位或生产线）熟练度标准如下作业经验时间 效率熟练度1个月 50%2个月 70%3个月 90%4个月或以上 100%87人工负荷需求案例某车间某车间6月

61、份在册操作工为月份在册操作工为48人，当月人工综合效率为人，当月人工综合效率为90%；该车间为；该车间为1班制，班制，8小时，小时，23个工作日个工作日/月。月。以下为以下为7月份的生产计划表，请问该车间月份的生产计划表，请问该车间7月份的用工策略如何安排？月份的用工策略如何安排？产品产品A AB BC CD DE EF FG GH HI I合计合计标准工时标准工时(Min)(Min)8.768.7612.3812.385.965.9611.1311.139.389.3811.511.58.848.849.699.6913.4313.437 7月份计划产量月份计划产量(件）件）12000120

62、0035003500130001300028002800450045003800380035003500160001600038003800工时需求（工时需求（MinMin）6 6月份人工综合效率月份人工综合效率90%90%加班率加班率115%115%班次班次/天天1 shift1 shift有效工时数有效工时数/班：班：8 Hour8 Hour工作日工作日/月月23 Day23 Day7 7月份员工技能状况月份员工技能状况熟练工熟练工3030半熟练工半熟练工1818新工人新工人多技能工多技能工其他其他）（不加班）需求人数）（不加班）需求人数）（可加班，参照前月）（可加班，参照前月）需求人数需

63、求人数）（可加班，不必参照）（可加班，不必参照前月）需求人数前月）需求人数882）综合设备效率（OEE）89综 合 设 备 效 率(OEE)例题：假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8：0017：00，其中用餐、休息时间为1小时（可以停机），在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天平均换型2次，每次15分钟，每天平均更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产节拍为0.4分钟，当月的日均生产数量为750个产品，其中日不合格品平均为50个。请计算其当月综合设备效率。90 开动率=综 合 设 备 效 率(OEE)=操作效率=质量效率=OEE =91负荷分

64、析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈92产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时负荷时累计累计备注备注分对分对析策析策93产能负荷

65、图最大最大产能产能 1 2 4 6 7 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 3010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）（阴影部分为作业中的工作量）日期日期工工 时时余力余力负荷负荷正常正常产能产能94月度产品负荷计划（范例）产品 计划产量 工序号 设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.0150595月度负

66、荷计算表（范例）机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B290小计1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.296 改变库存水平改变库存水平 改变劳动力数量改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率（加班通过工作时间改变生产率（加班/综合工时制）综合工时制）转包转包 弹性工作制弹性工作制97 主动影响需求主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产不同季节产品混合生产984）物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零