保险公司服务台建设

《保险公司服务台建设》由会员分享，可在线阅读，更多相关《保险公司服务台建设（43页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、财险公司IT服务台建设思路（草稿）导读一、背景1服务台系统的定位与作用2人寿集团公司成员单位服务台建设状况二、财险公司信息技术部工作现状分析1财险公司信息技术部职责分工现状分析2财险公司信息技术部组织模式分析3财险公司信息技术部对外服务接口、内部流程分析4财险公司信息技术部服务成熟度分析三、财险公司信息技术部IT服务台的建设目的1操作可行性2总体目的和建设目的四、IT服务台的建设的规划建议五、IT服务台建设设想1事件/服务流程建设设想2变更流程建设设想六、其她关注点、下一步工作建议、费用概算财险公司IT服务台建设思路（草稿） 财险公司信息系统通过3年的建设，已经初步解决了信息系统的可用性问题，

2、有效的支撑了公司业务的迅速开展和行业监管需求。信息技术部的重要职责也由以全面建设为主逐渐向综合服务、完善提高的方向发展。公司提出了精细化管控的经营思路，如何提高公司信息技术服务能力，为业务部门提供良好的信息服务接口、为系统内信息技术部提供一种协作的平台、为信息技术部各级领导、主管提供可视化的管控工具，成为了信息技术工作中贯彻精细化管控的一种重要方面。在前期调研的基本上，信息技术部初步整顿了IT服务台建设思路。一、 背景1 IT服务台简介 ITIL 是由CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 业界的服务管理原则库,它把英国各个行业在IT 管理方面最佳的措施归纳起

3、来变成规范，旨在提高IT资源的运用效率和质量。ITIL 最初是为解决英国政府部门IT 服务质量不高的问题而开发的，但后来它不久在英国的公司中得到广泛的认同和应用。ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基本架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实行（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理。 服务管理模块是ITIL架构的核心模块，它是ITIL与其他IT管理措施最

4、不同的地方，即以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程构成；服务支持由事故管理、问题管理、配备管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能构成。 服务台与其他十大ITIL 管理流程不同，没有严格定义的执行流程，它是连接顾客和IT 部门的一种信息互换平台，它能起到双向信息反馈的作用，并且与多种服务管理流程密切有关，为顾客提供与问题、变更、服务级别、发布、配备、IT 服务持续等管理流程的接口，它还是提供高效率的IT 营运服务所

5、不可或缺的核心环节。可以将服务台的作用归纳为如下几种方面：（1） 服务台是顾客与IT部门的初次联系点，服务台扮演了“前台”的角色：u 当客户（或顾客）有问题、抱怨或疑问的时候，服务台需要先对所有来自客户（或顾客）的问题进行记录，即对于发出的错误报告、服务祈求、变更祈求等事故进行记录，起到“记录台”的作用。这不仅规定服务台从业者有较好的沟通能力，更要有非一般的耐心和忍耐力。u 一种成熟的IT服务台还可以在无需联系专家的状况下解决某些客户询问，服务台建立的知识库成为了服务台工作人员的得力助手，服务台成为了一台“应答机”。在上面的基本之上，还规定从业者有较好的学习能力和一定的技术基本。u IT服务台

6、通过截取不有关问题和容易回答的问题，将那些真正必要的呼喊祈求转到二线和三线支持，充当了一种“过滤器”，这样可以有效地减少其她IT服务支持部门的承当，提高了IT服务运作的整体效率。u 作为一种初次联系点，服务台在解决客户祈求时应当具有一定的专业性，从而保证客户不会无休止地谋求解决问题的措施。（2） 服务台是顾客与IT部门的唯一联系点，可以从顾客和IT部门两个角度来看IT服务台的价值：u 对于顾客来说，服务台作为唯一联系点，顾客在其遇到任何问题或需要支持时应当呼喊服务台。这样既可以使二、三线技术人员将更多的精力放在解决重要问题上，还可以保证事件不被遗露。u 对于顾客来说，服务台还需要与第三方硬件和

7、软件的维护供应商进行联系。这时服务台就成为顾客与供应商的“联系点”。u 对于顾客来说，服务台跟踪顾客的事故祈求，并将其提交给后台支持，当事故解决完毕，再由服务台宣布事故的完毕，并将其解决的成果记录到数据库中，因此，可以形象地称服务台是顾客服务祈求的“终结者”。u 对IT部门来说，服务台是和顾客进行信息交互的平台，这时IT服务台就成为了IT部门面向顾客的一种“发布台”。2 IT服务台系统国内的应用状况 从公开的网络信息中我们可以看到IT服务台在各行业的信息系统建设中正在得到广泛应用。u 金融行业：银行（各大银行数据中心、总行信息管理部门等）、保险公司（平安、人寿股份）u 工业、制造业：汽车制造（

8、一汽）、中国石油（所有加油站）u 轻工业：安踏运动鞋（所有零售门店），佐丹奴u 服务行业：中铁快运u IT行业：IBM、HP、ORACLE（metalink）u3 人寿集团公司成员单位服务台建设状况（1） 集团公司：开展集团公司统一IT服务体系研究。（2） 股份公司： 目前在XX股份由上海数据中心负责IT服务台处和IT服务管理及系统研发项目，该项目是XX信息技术重点项目之一，已评为“信息化最佳IT项目实行奖”，并被国家信息化评测中心评估为“最佳IT服务管理奖”。 通过了三期的项目建设，目前的ITSM系统正在由IT服务管理平台向全面的业务服务管理平台转变，全面支撑人寿股份公司的IT系统运营和业务

9、的运营。u 既有系统功能架构如下：附图1. 人寿股份ITSM功能架构u 人寿股份既有ITSM运维模式和使用规模：附图2. 人寿股份既有ITSM运维模式附图3. 人寿股份ITSM平台使用规模u 既有系统的业务量：附图4. 人寿股份ITSM业务量（3） 其她成员单位：养老险公司摸索IT服务台建设。4 小结：（1） IT服务台是ITEL体系、服务提供环节的核心因素。（2） IT服务台已得到较为广泛的应用。（3） 集团公司各成员单位已开展服务体系建设，股份公司在服务体系建设中已经初步形成体系。二、 财险公司信息技术部工作现状分析1财险公司信息技术部重要工作内容处室工作板块工作内容 任务量很大 任务量较

10、大项目规划处BAS/BIS板块系统功能需求开发系统权限申请疑难征询临时数据查询项目性需求省分公司数据支持省公司数据查询系统支持临时数据查询保监会稽核对保监会数据报送对接校验SAP系统功能需求开发系统运营征询规划板块信息技术规划监管机构数据报送根据监管机构、行业、审计规定提供数据OA支持系统部署、开发、运维管理技术编制预算、项目筹划、年度、筹划总结客户服务/电子商务系统建设项目管理系统缺陷/功能完善建议系统运营问题解决开发一处核心业务系统开发服务（承保、核保、收付等）系统功能需求开发系统功能完善（缺陷修改）技术支持（参与业务部门讨论）行业性需求开发应用架构研究应用系统性能优化项目性需求开发二处核

11、心业务系统开发服务（理赔、精算、再保等）系统功能需求开发系统功能完善（缺陷修改）技术支持（参与业务部门讨论）行业性需求开发应用架构研究应用系统性能优化项目性需求应用运维处核心业务系统应用运维业务系统权限申请业务系统数据修改系统缺陷及错误上报数据提取机构筹建支持运维报告疑难征询硬件网络处网络管理网络访问权限申请变更骨干网络运营监控、故障排除网络技术支持广域网络/互联网配备申请桌面管理软件故障报修硬件故障报修视频会议管理视频账户开通视频会议（培训）支持固定资产管理IT设备借用、领用、收回、调拨邮件系统管理邮箱账户维护（开通、变更、注销）邮箱故障排除VPN网络管理VPN账户维护（开通、变更、注销）V

12、PN系统运营监控、故障排除系统/应用部署管理应用系统部署服务备份/恢复服务应用/数据系统迁移系统运营监控、故障排除申请数据库/应用技术支持采购管理IT设备采购IT设备选型、采购、谈判、验收的具体执行部门部门评议部门级队内部/外部事务专项研究投诉/调研接受有关顾客的意见投诉/调研IT系统建设状况向上级进行状况报告按规定向公司领导、集团、有关机构提交报告分公司考核筹划上报（月报/日报）汇总总公司IT人员、分公司的工作报告2财险公司信息技术部职责分工现状分析 随着核心业务系统的基本稳定，大规模的项目性系统建设告一段落。信息技术部的职能也发生了相应变化，除了担任公司系统信息系统的升级改造、完善性开发、

13、平常系统运维外，同步也需要兼顾面向各使用单位的对外服务。相应的，信息技术部的定位逐渐向为各业务部门提供应用的建设与改善和为各级IT部门提供高质量的IT管理服务转变。 信息技术部定位的转变，从主线上规定建立面向客户、服务客户的IT服务平台，以客户的需求和感受为导向，逐渐树立高质量、高满意度的IT服务形象。这是信息系统充足发挥作用的必要途径，同步也是提高信息技术部在公司内部形象、地位的必要途径。 上述工作中，实际已经体现了如下的服务类别：u 数据服务：对外数据发布；对内数据提供；异常数据解决等u 应用开发服务：应用系统完善性修改；应用系统开发需求；行业性需求开发等u 技术规划和培训服务：业务系统建

14、设IT方案；对外发布IT系统信息；信息技术专项培训；u 语音、视频服务：视频会议支持u 顾客支持服务：终端设备报修；设备借用；OA、邮件系统平常问题；热线电话等u 权限申请：业务系统权限申请；u 基本平台服务：监控服务；故障申报；问题解决；备份服务；系统部署；u 安全服务：安全评估；安全培训；u 测试类：顾客测试支持；功能测试；性能测试 上述服务类别只是一种初步的划分，在服务台建设中还需要按照一定的措施论进行具体的梳理。3财险公司信息技术部组织模式分析财险公司目前重要以组织形式的方式为主，通过相应职能，划分了各个职能处室，开展平常管理、服务工作。如下图的阐明。（1）组织构造图项目规划应用运维硬

15、件网络业务部门顾客55IT服务提供者开发二处开发一处（2）参照材料：职能型组的一般分析u长处：每个雇员均有一种明确的上级。雇员按专业划分，在组织内构成比较专业化的部门。项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。u问题：部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目的；缺少明确的负责人，客户也许找不到联系点，防碍客户参与进项目管理中；项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动4财险公司信息技术部对外服务接口分析（1） 对外服务接口u 电话：桌面服务热线电话；一般电话沟通；u OA：数据提取/修改、权限

16、申请、视频会议、月报、应用开发需求等；u 邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；u 口头交流：桌面维护、笔记本申请；（2） 对内服务接口（IT人员内部）u 开发JIRA平台：系统开发任务；性能问题；修正性问题开发等。u 运维JIRA平台：系统运营问题上报；运营征询；系统变更；网络变更；数据库变更等。u 邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；（3） 服务接口状况分析 总公司目前有两套运维管理工具在支撑运维管理流程的运营：OA系统和JIRA平台，已经实现流程管理的电子化，并获得明显效果。 OA系统：除承当公文流转的职责外，在运维管理和应用管理领域，还承当着需求采集、审核会签和外部流程跟踪的职责。重要面

17、向业务部门和分公司IT部门。扮演着面向业务部门的需求采集窗口的角色。 运维JIRA平台：承载基本设施运维的有关流程，重要涉及：权限申请、数据修改、数据提取、系统缺陷及错误上报、疑难征询的解决（含硬件网络调节需求及问题上报）。重要面向分公司IT和总公司应用/网络硬件维护部门，扮演着基本设施运维管理流程承载者的角色 开发JIRA平台：承载应用开发的有关流程，重要涉及：需求开发、系统缺陷修改、项目性开发、数据提取。重要面向应用开发处室和应用开发商，扮演着应用开发管理流程承载者的角色u 既有工具平台示例：（4） 服务接口存在的局限性u 接口方式除较规范的流程平台外，还存在较多的口头、电话等方式，使具体

18、服务内容、服务时间、服务质量无法跟踪，存在服务水平上的风险。u 服务接口没有统一的记录分析，无法全面的呈现信息技术部对外服务质量，也无法使各级主管、领导掌握服务进展状况。u 目前的平台更多的是承载了工作流转的功能，在管理规定的固化和强化方面的功能尚有待进一步开发。例如故障管理流程对于故障解决时间、响应时间的自动化监控、对于跨部门分派次数的自动监控和升级等。u 目前诸多流程环节是在两个平台中交叉完毕，不便于统一管理。运维管理有关的流程应当统一纳入运维管理流程平台，而OA系统更为专注的面向公文流转。u 运维管理流程平台没有与周边有关系统的集成。例如与监控系统的集成可以对重要告警进行全程跟踪和管理；

19、与邮件和短信平台的接口可以实现及时告知，提高工作效率；5财险公司信息技术部内部流程分析（1） 目前总公司运维流程已经建立起一套多级支持体系的运维流程体系，既有的核心应用运维和基本设施运维流程将县支公司、中支公司、省分公司、总公司四级机构纳入统一流程进行管理，各级公司可以在总公司的统一管理规定下进行较好的协同工作，保障了运维流程的执行效果和效率。（2） 目前总公司在IT服务管理方面建立起了核心应用开发、核心应用运维、基本设施运维等管理流程，较好的覆盖了公司平常运维管理中的有关工作，应用开发和运维管理两条线的重点工作已基本纳入管理流程中，较好的解决了管理与协调的问题。（3） 既有的管理流程更多的来

20、源于平常运维工作需要，严格意义上讲，既有的流程重要是实现了工作流转的功能，更多的是实现了“用”，距离“管”和“控”尚有较大差距。需要在立足自身需求的同步，借鉴最佳实践，对流程进行重新设计，完善流程的管理规定和管理规则，明确顾客、业务部门、信息技术部在流程中承当的角色，建立一套IT服务管理流程体系，真正意义上做到-对外实现面向客户、对内强化服务管控。（4） 既有流程示例：u 开发流程：u 应用运维流程：u 基本运维流程：6财险公司信息技术部服务成熟度分析（1） IT服务管理成熟度四个阶段的解释成熟度阶段阶段阐明与特性可用该阶段的重要特点是IT服务管理基于部门的职能分工，各职能部门的关注重点是如何

21、保障其维护系统或基本设施的正常运营，员工基本上扮演救火队员的角色，资源和精力基本都被被动的救火所占用，没有精力去考虑管理提高方面的工作。此阶段的一般体现是：员工每天的工作就是被动的接到故障报告，然后疲于奔命的加班解决故障，通过人们的辛苦工作来实现系统基本上是可用的。各部门之间缺少协调机制，各部门只关注自己的问题。公司的资源和精力几乎所有消耗在平常的救火中，管理层不清晰自己的IT状态究竟如何，更无法做到必要的管理和控制。可管该阶段的重要特点是IT服务管理的有关工作已经可视化和规范化。领导层可以清晰的懂得公司的IT服务管理状况以及具体工作的执行过程；运维管理工作可以按照规范的流程进行执行，并且流程

22、自身具有必要的管理政策，各部门之间能较好的协调与合伙。此阶段的一般体现是：具有了有关的监控、流程和数据分析工具，各项IT服务有关工作基本实现流程化管理，公司资源可以在管理改善方面进行相应投入，管理层的管理规定可以较好的通过流程进行传达，员工的绩效可以实现量化、可管的考核。可控该阶段的重要特点是建立了面向客户的服务管理体系，公司内部的管理流程、管理政策、管理工具等都是以客户的规定为导向，以更好的为客户提供服务为出发点；公司内部的各项管理活动的例外都能得到有效的控制，各项管理规定能得到较好的切实执行。此阶段的一般体现是：组织层面有专职对外服务的部门；各项工具、流程、数据的建设和管理充足考虑客户的需

23、求；公司的各项管理规定都能被严格执行，所有的例外都能被及时发现并进行修正，公司甚至会聘任外部的审计机构或在公司内部建立审计部门对IT服务管理的工作进行合规性审计。领导创新该阶段的重要特点是公司已经将IT服务管理有关的组织、流程、工具、信息等方面融合成了有机的整体，可以根据客户和市场的需求，做出迅速的反映，并进行迅速的调节；同步随着IT部门自身管理水平的提高，IT部门可以运用自己的专业知识对客户和市场需求进行理解，并能通过自身的技术创新，来领导业务的创新，协助业务部门增长收入。此阶段的一般体现是：IT部门能较好的理解业务和市场，客户和市场的变化能被迅速适应，并可以通过技术创新带领业务创新。例如招

24、行是最早推出网银业务的银行，其IT服务管理的先进性协助公司实现了业务先进性。（2） 财险公司IT服务成熟度分析 从业内对IT服务管理成熟度的定位来看，要想实现信息技术部IT服务管理向面向客户方式的转变，信息技术部的IT服务管理成熟度必须达到可控阶段，至少要达到可管阶段的成熟阶段。信息技术部目前的成熟度大概是在可用阶段的成熟阶段和可管阶段的起步阶段之间，距离目的尚有一种较明显的提高空间。三、 财险公司信息技术部IT服务台的建设目的1 总体目的u 通过IT服务管理项目的建设，提高信息技术部的服务管理成熟度，逐渐将服务管理成熟度提高到可管和可控阶段，实现对业务部门、各级信息技术部的高质量服务，提高部

25、门形象。u 提高各级IT主管、领导的管理把控能力，提高IT管控，实现IT核心业绩指标的量化、可视化。u 提高IT系统维护、建设人员的工作效率，建立IT部门人员自己的核心业务平台。u 作为公司IT治理的一部分，逐渐提高部门服务能力，为达到IT引领创新的目的做出奉献。u 优化组织构造，实现以流程为串联的矩阵式组织架构。如下图的阐明：开发一处项目规划处应用运维处硬件网络处业务顾客55IT服务提供者开发二处变更管理事件管理服务祈求2 建设目的（1） 建立服务目录和对外服务门户，使顾客可以以便的访问IT服务。（2） 优化运维管理流程：事件管理流程、服务祈求管理流程、需求管理流程、发布管理流程、变更管理流

26、程的设计、落地。（3） 建立统一，整合的IT服务管理流程平台。（4） 实现运维管理信息的统一，对IT服务管理活动进行端到端全过程记录和管理。（5） 充足借鉴ITIL最佳实践，建立运维管理衡量指标，强化量化管理。（6） 建立统一、集中的知识库，提高支持效率，实现知识共享和对外服务。（7） 信息方面通过统一的运维管理流程平台实现运维管理信息的统一、集中寄存，并强化报表分析、管理考核、知识库的建设。（8） 依托流程机制，建立IT服务类信息发布、互换平台。四、 IT服务台的建设的可行性分析1工具支持：没有ITSM工具，ITIL始终无法落地，没有合适的工具，ITIL就无法真正落地。（1） 国际化软件产品

27、：u BMC： BMC Remedy ITSM Suite；BMC Magic Service Desk Suite Remedy解决方案涉及事件、问题、变更和资产管理模块，底层开发平台的灵活性是其最大优势。u CA： 管理解决方案、桌面管理、作业调度管理解决方案、eTrust 安全管理解决方案、BrightStor存储管理解决方案等，产品非常全面。ServicePlus Service Desk解决方案可以与Unicenter解决方案集成，共同管理基本设施，也可以独立实行。u HP： OpenView Service Desk及OpenView品牌下公司管理产品线中的资产库存、配备以及有关工

28、具，例如OpenView Compliance Manager与OpenView SOA Manager。 Service Desk与OpenView实现紧密集成。OVSD自身在遵从ITIL上非常严格，而在收购Peregrine之后，OVSD的灵活性将得到增强。u IBM： Tivoli 流程集成、Tivoli变更和配备管理数据库（CCMDB）、Tivoli流程管理软件、Tivoli的技术平台；Tivoli License Manager；IT服务管理的有关服务。 Tivoli软件的配备管理数据库领引了ITSM的热点，同步，Tivoli技术平台上针对各个具体领域（例如监控）的软件工具正日益完善

29、。u 参照文章：（2） 中小型产品： Adventnet、Frontrange两款软件可以迅速部署、符合IT部门基本管理需求。（3） 自开发型（摘录一段网络文章）： IT部门拥有开发力量，技术人员的自负往往会让她们觉得开发一种ITSM工具并不难，并且CIO们也会觉得养一帮子开发人员不用干嘛呢？于是，一帮子开发人员开始自创“最符合自身公司IT管理需要的ITSM工具”。但最后的成果往往由于不是很理解ITIL，开发出来的工具并不符合IT管理的需要。而仅仅是一种工作流工具，与OA的思路无异。2操作可行性：（1） 公司精细化管控的经营规定，对于IT服务提出了更高的规定，如何提供可量化、流程化的IT服务，

30、并不断改善、提高是信息技术部贯彻精细化管控的重要方面。（2） 信息技术部各级领导对IT服务台建设已有一定的结识，对增强IT服务管控有一定内在规定。（3） 信息技术部及各级信息技术部的核心岗位已具有最基本的人员配备，岗位职责逐渐明晰。（4） 目前流程化、跨处室合伙的开发、运维流程已初步建立，流程化的工作方式与工作规定已经为各岗位人员及主管接受，并且有进一步改善的规定。（5） 财险公司基本设施监控系统、开发流程、应用运维、基本运维流程初步成形，具有了推动IT服务管理的基本。五、 IT服务台的建设的规划建议 从上述建设目的可以看到，IT服务管理建设的工作还是较多的，如果充足考虑ITIL最佳实践，将来

31、的逐渐建设和优化的工作还会进一步增长，为了保证IT服务管理的建设工作可以迅速见效，建议采用“整体规划、小步快走、急用先上”的原则进行分阶段的建设。IT服务台类项目的建设与一般意义上的工具实行或开发类项目有着很大的不同，IT服务台最后虽然会以工具为载体来实现其内在的价值，但是IT服务台最后的价值体现不是工具载体所实现的功能，而是其所蕴含的管理规定和管理规则。正是由于IT服务台类项目的这种特点，为了保证IT服务台类项目的建设成功，征询设计工作是必不可少的，甚至会耗费与最后工具落地相称甚至更长的时间在征询设计工作上。为了保证本次建设的最后效果，征询类工作是必不可少的，并且从业内的经验和我们自身的实际

32、特点来看，聘任外部的专业征询顾问更可以起到事半功倍的效果：u IT服务台征询类工作规定征询顾问必须具有IT服务台有关的专业理论知识和丰富建设经验，承当此类工作的人员必须具有ITIL和ISO0的认证证书以及近年的此类工作的实际建设经验。u 承当IT服务台征询工作的人员必须在一段时期内将精力完全投入到征询设计工作中，不能同步承当其她与此无关的工作以保证其征询设计细想的延续性和完整性。u IT服务台征询工作在工作过程中肯定会与不同的部门、不同定位的人员进行大量的沟通、解释和说服工作，征询顾问必须拥有中立的身份，才干保证征询工作的有效开展。u IT服务台征询工作规定征询顾问站在客观和全面的角度得出征询

33、设计成果，而征询设计成果常常会与不同部门和级别的领导进行沟通和探讨，征询顾问要敢于在领导面前给出不同的建议，可以和领导进行“平等“交流，第三方的征询顾问可以更好的保证工作效果。1 第一阶段：夯实基本 建设内容：u 征询梳理部分 服务目录征询梳理服务（部分） 自服务门户征询设计服务 服务台、事件管理流程征询设计服务 服务祈求流程征询设计服务 报表征询设计服务（部分） 知识库征询设计服务（部分）u 实行建设部分 服务目录落地发布（部分） 自服务门户落地实现 服务台、事件管理流程落地实现 服务祈求流程落地实现 报表落地实现 知识库落地实现建设收益u 建立对外单一服务联系点，对来自业务部门和使用单位的

34、服务祈求和故障上报实现统一受理、统一跟踪、统一调度、统一反馈，明确和简化各级客户的上报流程和上报途径，提高服务效率和质量，提高客户满意度。u 建立对外服务门户，服务客户可以通过自助服务的方式上报服务祈求、查询工单解决状态和信息，缩短服务途径、提高服务效率。u 初步建立服务目录，对外实现面向客户的服务方式，对内建立服务导向的服务流程体系和管控机制。在明确服务内容、服务流程、服务方式的基本上，让客户可以更清晰、更透明的理解我们的服务内容和服务方式，做到对外服务的清晰化、原则化和规范化，并对将来实现服务水平管理奠定基本。u 建立规范化的故障解决和服务祈求解决流程，理顺目前多种流程管理平台的分工界面，

35、提高内部管理的规范化，提高服务效率。u 建立知识库系统，实现内部运维知识的集中与共享，减少由于核心员工不在岗而导致的知识缺失风险，提高故障的解决效率。u 实现故障解决和服务祈求解决过程的可视化和量化管理和考核。2 第二阶段：逐渐扩展 建设内容：u 征询梳理部分 服务目录征询梳理服务（持续优化） 需求管理流程征询设计服务 发布管理流程征询设计服务 变更管理流程征询设计服务 报表征询设计服务u 实行建设部分 服务目录落地发布（持续优化） 需求管理流程落地实现 发布管理流程落地实现 变更管理流程落地实现报表落地实现建设收益：u 将所有对外服务纳入服务目录管理，将信息技术服务部所有对外服务实现清晰化、

36、原则化和规范化管理，全面改善客户感受，提高服务质量。u 将除故障和服务祈求受理外的另一种对外服务窗口需求受理服务纳入已有的流程化、规范化服务体系，实现重要对外服务窗口的规范化管理，进一步提高客户服务的规范性和便利性，提高客户满意度，提高服务形象。u 建立规范化的需求解决、发布解决、变更解决流程，理顺目前多种流程管理平台的分工界面，提高内部管理的规范化，提高服务效率。3 第三阶段：全面铺开 建设内容：u 征询梳理部分： 问题管理流程征询设计服务 配备管理流程征询设计服务 CMDB征询设计服务 平常操作流程征询设计服务 报表征询设计服务u 实行建设部分 问题管理流程落地实现 配备管理流程落地实现

37、CMDB落地实现 平常操作流程落地实现 报表落地实现建设收益：u 全面推动信息技术服务部运维管理工作的流程化建设，建立面向客户，以服务为导向的服务体系。提高客户端到端的服务体验，全面梳理信息技术服务部在业务部门和使用单位心目中高质量服务、值得信赖的形象。 问题管理流程提高积极问题管理流程，实现防患于未然，从主线上提高系统稳定性，进而提高服务质量。 配备管理和CMDB建设让信息技术服务部可以清晰的理解管辖范畴内的所有设备的使用状况、运营属性，可以做到对自己的“家底”了然于胸；并且通过各个设备间关联关系的维护，实现变更影响性分析，减少由于变更而导致的系统故障，提高系统的可用性，进而提高服务水平。

38、平常操作管理实现对平常运维工作的规范化管理，提高管理水平，减少人为失误，提高资源运用率。4 第一阶段工作重要内容及工作筹划（厂商建议，供参照）六、 IT服务台建设设想1参照原则IT服务台建设应以国际化原则为参照，以顾客的实际状况为实行根据，在原则的框架下，对顾客既有流程逐渐梳理、合适改造，遵循并体现顾客的既有管理规定与管理目的，形成合用的服务流程。参见下图的阐明。2流程框架u 事件流程：故障/运维u 问题流程：故障/运维u 变更流程：开发u 配备流程u 服务祈求流程：权限申请、征询、资源申请u 需求和立项工作需要再考虑3事件/服务流程建设设想（1） ITIL原则事件流程（2） 财险公司ITIL

39、事件/服务流程设想u 事件/服务流程设想u 财险公司三级运维体系4变更流程建设设想（1） ITIL原则变更流程（2） 财险公司矩阵化变更流程设想5系统构架七、 其她关注点1 与集团IT服务体系建设的协调（1） 集团整体IT服务体系建设还在进行中，目前以股份公司牵头摸索。（2） 股份公司IT服务体系初具规模，以上海数据中心为重要载体，以基本运维为主，同步兼顾股份内部业管流程、业务服务流程。（3） 股份公公司IT服务平台、监控平台（基本设施监控、业务监控）均采用BMC的产品为底层平台（Remedy/Patrol），由神州太岳负责实行。（4） 在建设中考虑将来与既有服务台体系的对接。2 与既有OA、JIRA平台的边界划分分析（1） OA特长：跨部门的公文流转平台。（2） JIRA平台：轻量级、维护简朴，对接、扩展性、服务支持力度不强。（3） 建议：通过流程的重新梳理，运维管理有关的流程应当统一纳入运维管理流程平台，而OA系统更为专注的面向公文流转。例如目前的诸多顾客需求的受理是通过OA系统来实现的，此类流程应当纳入运维管理流程平台来进行统一管理；目前OA系统中承当的某些流程审批环节除了有关主管部门规定的必须通过“发文”形式实现的审批，都应当纳入运维管理流程平台。