企业管理需求如何推动ERP的发展

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1、ERP与公司管理之管理需求推动ERP的发展自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向迅速发展，浮现了制造业。随之而来，所有公司几乎无一例外地追求着基本相似的运营目的，即在给定资金、设备、人力的前提下，追求尽量大的有效产出；或在市场容量的限制下，追求尽量少的人力、物力投入；或谋求最佳的投入/产出比。就其外延而言，为追求利润；就其内涵而言，为追求公司资源的合理有效的运用。 这一基本目的的追求使公司的管理者面临一系列的挑战：生产筹划的合理性、成本的有效控制、设备的充足运用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等。日趋剧烈的市场竞争环境使上述挑战对公司具有生死存亡的意义。于是，应

2、付上述挑战的多种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，一方面提出并且被人们研究最多的是库存管理的措施和理论。人们一方面结识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能精确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的因素，在于对物料需求控制得不好。然而，当时提出的某些库存管理措施往往是笼统的、只求“大概差不多”的措施。这些措施往往建立在某些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于谋求解决库存优化问题的数学模型，而没有结识到库存管理实质上是一种大量信息的解决问题。事实上，虽然在当时结识到这一点，也不具有相应的信息解决手段。 计算机的浮现和投入使用，使得在信息解决方面获得了巨大的突破。 在20世纪50年代中

3、期，计算机的商业化应用开辟了公司管理信息解决的新纪元。这对公司管理所采用的措施产生了深远的影响。而在库存控制和生产筹划管理方面，这种影响比其她任何方面都更为明显。 大概在1960年，计算机初次在库存管理中得到了应用，这标志着公司的生产管理迈出了与老式方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国浮现了一种新的库存与筹划控制措施计算机辅助编制的物料需求筹划(Material Requirements Planning，MRP)。 MRP的基本原理和措施与老式的库存管理理论与措施有着明显的区别。可以说，它开辟了公司生产管理的新途径。 老式的库存管理理论觉得，要想减少库存费用，只有减少服务水平，即减少供

4、货率；或者反过来，要想提高服务水平，就必须增长库存费用。有了MRP，这种信条就不再成立。 成功地运用了MRP系统的公司的经验表白，它们可以在减少库存量，即减少库存费用的同步，改善库存服务水平，即提高供货率。于是在公司管理领域发生了一场革命：新的理论和措施逐渐建立，而老式的理论和措施乃至整个的老式学派的思想都受到了重新评价。 初期的MRP，即物料需求筹划，是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。而20世纪80年代发展起来的MRPII，已延伸为制造资源筹划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产筹划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整

5、个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和解决逻辑以及有效的信息解决手段。到了20世纪90年代，又浮现了ERP(Enterprise Resource Planning)的概念，进一步发展了MRPII的理论和措施。 MRPII/ERP的发展经历了5个阶段。 (1)20世纪40年代的库存控制定货点法； (2)20世纪60年代的时段式MRP； (3)20世纪70年代的闭环MRP； (4)20世纪80年代发展起来的MRPII； (5)20世纪90年代浮现的ERP。2.1初期库存管理引起的订货点法 在计算机浮现之前，发出订单和进行催货是一种库存管理系统在当时所能做的

6、一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是，拟定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是立即要用，但却发现没有库存的物料。然后，派人根据缺料表进行催货。 订货点法是在当时的条件下，为变化这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测将来的物料需求的措施。这种措施有多种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则。“补充”的意思是把库存填满到某个本来的状态。库存补充的原则是保证在任何时候仓库里均有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们但愿用这种做法来弥补由于不能拟定近期内精确的必要库存储藏数量和需求时间所导致的缺陷。订货点法根据对库存补充周期内的需求量预测，并保存一定的安全库存储

7、藏，来拟定订货点。安全库存的设立是为了应对需求的波动。一旦库存储藏低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。 订货点的基本公式是： 订货点单位时区的需求量订货提前期安全库存量 如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算： 1006200800 当某项物料的既有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。订货点法的解决逻辑如图2.1所示。订货点法曾引起人们广泛的关注，对它进行讨论的文献也诸多，按这种措施建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”。然而，在实际应用中却是面目全非。

8、其因素在于订货点法是在某些假设之下，追求数学模型的完美。 下面，我们对这些假设进行讨论。 1.对多种物料的需求是互相独立的 订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以拟定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一种很重要的规定，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，就会在装配时发生各项物料数量不匹配的状况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却减少了。由于不也许每项物料的预测都很精确，因此积累起来的误差反映在总供货率上将是相称大的。 例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是

9、90%，而联合供货率却降到34.8%。一件产品由20个、30个甚至更多种零件构成的状况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别拟定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事。 应当注意，上述这种零件短缺并非由于预测精度不高而引起，而是由于这种库存管理模型自身的缺陷导致的。 2.物料需求是持续发生的 按照这种假定，必须觉得需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的。这往往是由于下道工序的批量规定引起的。 【案例】 我们假定最后产品是活动扳手。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。活动扳手不是单件生产的，当工厂接到一批订货

10、时就在仓库中取出一批相应数量的扳手柄投入批量生产。这样一来，扳手柄的库存量就要忽然减少，有时会降到订货点如下。这时就要立即下达扳手柄的生产指令，于是又会引起扳手柄毛坯的库存大幅度下降。如果因此引起原材料库存也低于订货点，则对扳手毛坯也要进行采购订货，如图2.2所示。 【点评】 由此可见，虽然对最后产品的需求是持续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不持续的。需求不持续的现象提出了一种如何拟定需求时间的问题。订货点法是根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但是对于不持续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。事实上，采用订货点法的系统下达订货的时间常常偏早，

11、在实际需求发生之前就有大批存货放在库里导致积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型自身的缺陷导致库存短缺。3.库存消耗之后，应被重新填满 按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不仅没有必要，并且也不合理。由于很也许因此而导致库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。 4.“何时订货”是一种大问题 “何时订货”被觉得是库存管理的一种大问题。这并不奇怪，由于库存管理正是订货并催货这一过程的自然产物。然而真正重要的问题却是“何时需要物料？”当这个问题

12、解决后来，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来拟定订货时间，再通过提前期来拟定需求日期，其实是本末倒置的。 从以上讨论可以看出，订货点库存控制模型是环绕某些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一种库存控制模型是那个时代的理论错误。因此不再具有重要的实用价值。但它提出了许多在新的条件下应当解决的问题。从而引起了MRP的浮现。2.2复杂物料需求带来的时段式MRP 时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基本上发展起来的，亦称为基本MRP，或简称MRP。 MRP与订货点法的区别有三点：一是通过产品构造将所有物料的需求联系起来；二是将物料需求辨别为独立需求和非独立需求并分别

13、加以解决；三是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。 如前所述，老式的库存管理措施，如订货点法，是彼此孤立地推测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系，从而导致库存积压和物料短缺同步浮现的不良局面。MRP则通过产品构造把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的互相匹配关系，从而使多种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。此外，MRP还把所有物料按需求性质辨别为独立需求项和非独立需求项，并分别加以解决。如果某项物料的需求量不依赖于公司内其她物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目；如果某项物料的需求量可由公司内其她物料的需求量来拟定，则称为非独立需求项目或有关需求项目。如原材料、零

14、件、组件等都是非独立需求项目，而最后产品则是独立需求项目，独立需求项目有时也涉及维修件、可选件和工厂自用件。独立需求项目的需求量和需求时间一般由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。而非独立需求项目的需求量和时间则由MRP系统来决定。 所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或筹划时区记录和存储库存状态数据。 在老式的库存管理中，库存状态的记录是没有时间坐标的。记录的内容一般只涉及库存量和已订货量。当这两个量之和由于库存消耗而不不小于最低库存点的数值时，便是重新组织进货的时间。因此，在这种记录中，时间的概念是以间接的方式体现的。 直到1950年前后，这种落后的措

15、施才有了某些改善，在库存状态记录中增长了两个数据项：需求量和可供货量。其中，需求量是指目前已知的需求量，而可供货量是指可满足将来需求的量。这样，物料的库存状态记录由4个数据构成，它们之间的关系可用下式体现： 库存量已订货量需求量可供货量 例如，某项物料的库存状态数据如下： 库存量：30 已订货量：25 需求量：65 可供货量：10 其中，需求量也许来自客户订单，也也许来自市场预测，还也许是作为非独立需求推算出来的。当可供货量是负数时，就意味着库存储藏局限性，需要再组织订货。这样一种通过改善的库存控制系统可以更好地回答订什么货和订多少货的问题，但却不能回答何时订货的问题。表面上看，当可供货量是负

16、值时即是订货时间，似乎已经回答了这个问题。其实否则。已发出的订货何时到货？是一次达到？还是分批达到？什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？该需求是应一次满足还是分期满足？什么时候库存会用完？什么时候应完毕库存补充订货？什么时候应当发出订货？对于这一系列的问题，老式的库存控制系统是回答不出来的。当时，库存筹划员只能凭经验来作出决定。 时间分段法使所有的库存状态数据都与具体的时间联系起来，于是上述核心问题可以迎刃而解。下面，我们通过例子来阐明时间分段的概念。 【案例】 如果把前例中的库存状态数据以周为单位给出时间坐标，则也许如表2.1所示。目前，我们便可以回答前面所提出的各个与时间有关的问题

17、了。从记录中看到，这里有一批已发出的订货，总计25件，将在第5周到货；在第2周、第4周和第10周分别浮现3次需求，其数量分别为20、35和10，总数为65。此外可以看出，库存总储藏，即库存量和已订货量之和，在前9周是足够用的，但供应与需求在时间上不合拍，第4周可供货量浮现负值，而已发出订货在第5周才达到。如已发出的订货可以提前1周达到，则可避免第4周的库存短缺。有关这一点，库存筹划员可以提前4周从库存状态数据得知并采用相应的措施。第10周的库存短缺应通过新的库存补充订货来解决，其需求日期为第10周。下达日期即可由此根据提前期推算出来。 维护、更新准时间分段的库存状态记录所要进行的数据解决工作量

18、是相称大的。这一方面是由于此类库存状态记录的数据项多；另一方面是由于既要解决数量关系，又要解决时间关系。从上例可见一斑。在给出时间坐标之前只用了4个数据项，而在给出时间坐标之后，则用了40个数据项。此时，虽然数量关系不变，时间关系却要重新解决。在一种典型的公司中，如果对25000项物料按周划分时间段，在筹划期为一年的状况下，就要解决多达500万个基本数据，这样大量的信息解决只有计算机才干胜任。 目前，人们建立和使用的MRP系统已经成了一种原则的形式。这种原则形式涉及着系统运营所根据的某些前提条件和基本假设。 MRP系统的第一种前提是规定赋予每项物料一种独立的物料代码，这些物料涉及原材料、零部件

19、和最后产品。这些物料代码不能有二义性，即两种不同的物料不得有相似的代码。下面要谈到的主生产筹划、物料清单和库存记录都要通过物料代码来描述的。 第二个前提就是要有一种主生产筹划。也就是说，要有一种有关生产什么产品和什么时候产出的权威性筹划。该筹划只考虑最后项目，这些项目也许是产品，也也许是处在产品构造中最高层次的装配件，这些装配件可根据总装配筹划装配成不同的产品。主生产筹划考虑的时间范畴，即筹划展望期，取决于产品的合计提前期，即产品所有零部件的生产提前期和采购提前合计之和。筹划展望期的长度应当等于或超过产品的合计提前期，一般为318个月。主生产筹划的形式一般是一种准时区列出的各最后项目产出数量的

20、矩阵。 主生产筹划是ERP的一种非常重要的筹划层次，后来我们还将具体讨论。 MRP系统的第三个前提是在筹划编制期间必须有一种通过物料代码表达的物料清单(Bill of Material，BOM)。BOM是产品构造文献，它不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同步也要指出这些项目之间的构造关系，即从原材料到零件、组件，直到最后产品的层次从属关系。 MRP系统的第4个前提是要有完整的库存记录。也就是说，所有在MRP系统控制下的物料都要有相应的库存记录。 除了以上4个前提条件外，实行MRP系统还要满足如下几种隐含的假设条件。 (1)要想使系统可以有效地工作，就必须保证BOM和库存记录文献的数据完整性。确

21、切地说，这个规定不是针对系统运营而言的。由于虽然输入数据不对的，系统也能输出技术上“对的”的报告。然而，正如计算机人员常讲的那样，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。这样的垃圾数据固然不能实既有效的管理。因此，保证文献的数据完整性是针对管理效果而提出的规定。 (2)MRP系统还规定所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的。一般状况下，在编制筹划时，每项物料的提前期都应当是一种固定的值。虽然提前期的值可以更改，但不容许一项物料的提前期同步具有两个或两个以上的数值。MRP系统无法解决订货提前期未定的物料。 (3)MRP系统规定所有受其控制的物料都要通过库存登记，从而有一种入库状态(虽然是短暂的

22、)，然后，才可觉得满足某项订货而发放出去。这样，生产过程的每个阶段实质上是通过库存信息来监控的。 (4)MRP系统在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐。因此，子项的需求均在父项的订货下达时发生。 (5)MRP系统还假定每项物料的消耗都是间断的。例如，某父项物料由50个子项构成，那么，MRP在进行计算时就正好分派出50个，并假定它们被一次性地消耗掉。 MRP系统的目的是拟定每项物料在每个时区内的需求量，以便能为对的地进行生产和库存管理提供必要的信息。虽然，这并非MRP的惟一目的(例如，MRP还为能力需求筹划提供输入等)，但这却是最重要的目的。从人们的主

23、观愿望来说，这个目的同其她非MRP库存控制系统的目的并没有什么差别。MRP系统与其她库存控制系统的差别仅仅反映在如何实现这种愿望的能力上。例如，用订货点法很难做到在恰当的时间对一项物料按恰当的数量订货，而要拟定对的的到货期则更成问题。对于已发出的订货作业进行修改，用订货点法则基本上办不到。 MRP系统从主生产筹划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入可以拟定“我们将要生产什么？”通过BOM可以回答“用什么来生产？”把主生产筹划等反映的需求沿各产品的BOM进行分解，从而得知“为了生产所需的产品，我们需要用些什么？”然后和库存记录进行比较来拟定出物料需求，即回答“我们还需要再得到什么？”通过这样的

24、解决过程，使得在MRP系统控制下的每项物料的库存记录都总能对的地反映真实的物料需求。这一过程如图2.3所示。下面讨论具体的数据解决过程。 MRP系统对每项物料的库存状态准时区作出分析，自动地拟定筹划订货的数量和时间，并提示人们不断地进行调节。物料的库存状态数据涉及：库存量、估计入库量、毛需求量。 其中，库存量也称为库存可用量，是指某项物料在某个时区的库存数量。估计入库量是指在本时区之前的各时区中已下达的订货，估计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量是为满足市场预测或客户订单的需求或上属物料项目的订货需求(可以是多项订货需求)而产生的对该项物料的需求量，这是一种必须提供的数量。净需求量则是从毛需

25、求量中减去库存可用量和估计入库量之后的差。在计算上，净需求量的值可以通过库存量的变化而得到。措施是一方面按下面公式求各时区的库存量： 某时区库存量上时区库存量本时区估计入库量本时区毛需求量 当库存量浮现第一种负值时，就意味着第一次浮现净需求，其值等于这个负值的绝对值。后来浮现的库存量负值，则以其绝对值表达了直至所在时区的净需求量合计值。 物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此，MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺，MRP将在净需求发生的时区内指定筹划订货量，然后考虑订货提前期，指出订货筹划下达时间。表2.2体现了上述解决过程。 表2.2只是表白MRP的数据解决原理，在实际

26、应用中，对订货数量可以根据所选择的订货方略不同而有不同的做法。 MRP系统之因此能成为生产库存管理的得力工具，重要由于如下因素： (1)可使库存投资减少到最小限度； (2)可对生产中的变化作出敏捷的反映； (3)可以对每项物料提供将来的库存状态信息； (4)库存控制是面向生产作业的，而不是面向台账登记的； (5)强调需求、库存储藏和订货作业的时间性。 上述几条因素相辅相成，使得MRP系统的输出信息可以成为其她生产管理子系统的有效输入信息。这些子系统涉及能力需求筹划、车间作业管理、采购作业管理等。2.3物料与生产管理集成的闭环MRP 2.2节所简介的MRP只局限在物料需求方面，一般称为基本MRP

27、。物料需求筹划还仅仅是生产管理的一部分。物料需求筹划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，并且还必须受到生产能力的约束。因此，只有基本MRP还是很不够的。于是，在基本MRP的基本上，人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层意思：一是指把生产能力筹划、车间作业筹划和采购作业筹划纳入MRP，形成一种封闭系统；二是指在筹划执行过程中，必须有来自车间、供应商和筹划人员的反馈信息，并运用这些反馈信息进行筹划调节平衡，从而使生产筹划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一种“筹划实行评价反馈筹划”的过程，如图2.4所示。下面，我们对闭环MRP系统的工作过程作一简朴简介。 销售与运作规划(Sales

28、 Operations Plan)拟定每一种产品族的生产率水平，展望期13年，一般按月或周分解。 在面向库存生产(Make-to-Stock，MTS)的环境下，要根据目前库存量、但愿于筹划期末达到的库存量目的和筹划期内的销售预测量来拟定每类产品的生产率。 在面向订单生产(Make-to-Order，MTO)的环境下，要根据目前未完毕订单的数量、但愿于筹划期末达到的未完毕订单的数量以及筹划期内的销售预测量来拟定每类产品的生产率。 有关面向库存生产和面向订单生产的概念，将在背面作具体简介。 在制定了销售与运作规划之后，再通过主生产筹划对其作进一步的细化，按最后产品(或最后项目)、而不是按产品类拟定

29、生产率水平。展望期可为318个月，一般以周为时区单位进行分解。 然后，由物料需求筹划对主生产筹划作进一步的分解，拟定各个层次上的物料需求的数量和时间。 在按照物料需求筹划下达生产订单之前，要通过能力需求筹划来核算公司的生产能力和由物料需求筹划所产生的能力需求负荷之间的平衡关系。由于公司的生产能力是有限度的，因此物料需求筹划要受能力需求筹划的约束。如果能力需求筹划的输出报告表白不可行，则应重排能力需求筹划。如仍不能解决问题，则将有关信息反馈到物料需求筹划，对其进行重排。如还行不通，就要把信息反馈到主生产筹划，甚至销售与运作规划，进行相应的重新安排。同样，在筹划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以

30、及相应的平衡调节。 所有这些筹划之间的协调、平衡，信息的追踪和反馈都必须借助计算机才干实现。 在2.2节我们曾讨论了物料需求筹划的逻辑，能力需求筹划所遵循的逻辑是基本相似的，如图2.5所示。 对已下达和筹划下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线阐明自制件的加工顺序和原则工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求筹划的作用。工作中心用来阐明生产资源，涉及机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的成果是产生一份以工作中心的原则工时表达的能力需求筹划。这些原则工时是为满足物料需求筹划所必需的。能力需求筹划指出为执行主生产筹划因此，也就是为执行销售与运作规划所必需的能力。 必须

31、强调，闭环MRP系统中的各个环节都是互相联系、互相制约的。如果一种公司通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求筹划所需的生产能力，则应修改物料需求筹划，甚至主生产筹划。固然，这只是一种不得已的措施。制定能力需求筹划的目的无疑是要使主生产筹划得以执行。 能力需求筹划要根据调度规则为生产订单的每道工序安排一种筹划的开始日期。典型的调度规则要考虑排队等待和竣工检查的时间，并把原则工时数转化成天数。 在编制生产筹划时使用常规日历是很不以便的，由于筹划员必须随时查看日历以避开周末和节假日。制造公司可使用工厂日历。这种日历只对工作日计数，从而可使筹划员只通过简朴的算术运算来进

32、行日期安排，而不再紧张非工作日的干扰。 例如，表2.3是一份生产订单。加工对象是物料代码为80021的定位栓。需求日期是第412个工作日。这是由物料需求筹划根据其上层物料项目的需求来拟定的。 工序的调度是从指定的需求日期开始，根据调度规则，反过来向前拟定每道工序的筹划完毕日期。假定检查需要用两天，于是，精车加工必须在第410个工作日完毕。假定工作中心文献指明在工作中心3每天有两班，每班8小时，那么，加工所需的27.3个小时将占用两天。假定在精车加工之前有两天的等待时间，那么，粗车加工必须在第406个工作日完毕，等等。原则工时的计算是单件工时乘以数量，在此例中尚需加上准备时间。在操作人员需要时间

33、来做好机器准备的场合，这样分开计算时间是合理的。 应当强调，表2.3所示的这些信息是装在计算机中的，这些筹划的竣工期并不出目前发向车间的文档材料中。由于物料需求筹划尚需不断地检查这些需求日期，看看与否发生变化。例如，定位栓的父项物料还需要某种铸件才干构成，而铸件的质量出了问题，最早于第422个工作日才干得到一批新的铸件。于是必须变化主生产筹划来指明这一点，在计算机中有关定位栓的生产订单也将给出一种新的完毕日期，即422，而工序30的竣工日期改为420，工序20的竣工日期改为416，等等。 借助于工艺路线，可以得出以各个工作中心为背景的能力需求筹划。表2.4表达了2号工作中心上的一份能力需求筹划

34、。 在表2.4中，将能力需求筹划表格切成了两部分，以求简要。事实上，固然要涉及更多的订单信息。 能力筹划员的工作是拟定目前能力与否能满足能力需求筹划所反映的需求，或者应如何获得满足筹划的能力，或者作为最后不得已的一种解决措施，给出不能满足筹划的反馈信息。 如果筹划不能满足，那么直至主生产筹划，甚至销售与运作规划，将不得不变化。固然，这只是不得已的最后一种解决措施。能力筹划员的工作是设法给出满足筹划的能力。一旦认定能力需求可以满足，那么，就通过有关能力需求筹划执行状况的投入/产出控制报告(将在第9章简介)，来监控能力需求筹划的执行。一般来说，实际的执行总要和筹划有些偏差。因此，应指出筹划容许的偏

35、差限度，一旦从产出报告中发现偏差超过容许限度，则应采用措施，使生产运营重上筹划的轨道。 指引车间执行能力需求筹划则通过派工单(将在第10章简介)来实现。派工单由计算机产生，每个工作日一开始就送达车间现场，向工长提供对的的作业优先级。 应当强调，在一种闭环MRP系统中，反馈功能是非常重要的。无论是车间还是供应商，如果意识到不能准时完毕订单，则应给出拖期预报。在不使用MRP的状况下，所规定的订单完毕日期往往和实际的需求日期脱节，因此，拖期完毕也往往无关紧要。但在MRP环境下，所规定的完毕日期即是实际的需求日期。这样一来，当规定的日期不能满足时，尽快地给出反馈信息就是十分重要的了。拖期预报是闭环MR

36、P系统反馈信息的构成部分，系统如果不曾收到这样的报告，即觉得可以满足筹划的需求。这里遵循的是“沉默即赞成”的原则。 闭环MRP系统是20世纪70年代浮现的事物。在此之前，很难发现任何闭环MRP系统。当时，主生产筹划尚未得到较好的理解，生产能力的筹划和调度虽然有所尝试，但由于没有有效的优先级筹划作为根据，因此这种尝试一般也没有效果。当时的计算机尚不能使筹划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正地驾驭筹划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的浮现才使现代的MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解(而不是按月分解)的能力，使得MRP成为一种实际的筹划系统和工具，而不仅仅是又

37、一种订货系统(尽管MRP作为订货系统优于订货点法)。因此，闭环MRP是计算机时代的产物。2.4生产与财务管理一体化的MRP 1.MRPII的形成和特点 在长期的公司管理实践中，人们结识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相似的，只但是角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺少统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造公司的生产过程中，一种基本的问题是“在什么时候需要什么物料？”在许多制造公司中均有好几种系统来回答这个

38、问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否认了这些日期，尚有催货单等。由于没有一种统一的系统可以较好地回答上述的基本问题，于是就产生好几种系统。而这些系统的工作都不能令人满意。 闭环MRP系统的浮现，使生产筹划方面的多种子系统得到了统一。只要主生产筹划真正地制定好，那么，闭环MRP系统就可以回答上述的基本问题。但这还不够，由于在公司管理中，生产管理只是一种方面，它所波及的是物流，而与物流密切有关的尚有资金流。这在许多公司中是由财会人员另行管理的，这就导致了反复，甚至冲突(数据不一致)。 在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答如下三个问题：我们

39、要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？销售与运作规划也是用来回答上述问题的。 问题在于，经营规划和销售与运作规划是分别制定的。在许多公司中，制定销售与运作规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也从不去理解销售与运作规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其她不与生产直接有关的部分，那么但是是把销售与运作规划的总和用货币单位来表达。 于是，人们想到，能否建立一种一体化的管理系统，砍掉不必要的反复，减少冲突，提高效率呢？ 但凡已经成功地实现了用闭环MRP系统进行生产管理的公司都会觉得，这是可以做到的。甚至觉得不这样做未免可惜：既然库存记录的精确度足以

40、支持MRP系统，为什么不能进而用于财会核算呢？既然MRP系统中的生产筹划的确反映了实际状况，为什么不能进而用货币单位来表达它，从而使经营规划也总能反映实际状况呢？ 众所周知，在自然科学的研究中，人们结识越深刻，问题就变得越简朴，就会在不同的现象中找到同一规律。对管理科学，也同样如此。 把财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRPII迈进了一大步。 从把主生产筹划视为MRP的核心输入之时开始，人们就意识到市场预测将是主生产筹划的核心输入。但在当时的许多公司中，市场销售部门并不关怀MRP，而只是把它看作一种生产控制技术。虽然这些部门有时也提供市场预测，但只是按规定行事，并非真正理解主生

41、产筹划的功能。只有在闭环MRP得到成功应用的公司中，市场销售部门的管理人员才结识到MRP系统不仅与她们有关系，并且是她们的“好帮手”。由于只有借助于MRP系统，才干在多种生产约束条件下制定出合理可行的销售筹划。反过来，也只有依托MRP系统，才干使生产迅速地适应销售方面的变化。 对于工程技术，人们也已结识到它在整个管理系统中的作用。特别是那些生产复杂产品，或引入新产品而需要在生产中解决一系列工程技术问题的公司，更加需要把工程技术管理与生产管理、销售管理、财务管理等有机地结合起来，更加需要把工程技术准备筹划与生产制造筹划、财务筹划等多种有关的筹划合理地衔接起来。例如，由工程技术部分提供的物料清单，

42、在过去只是生产管理的参照文献，而在MRP系统中已成为一种控制文献，即用它来控制物料需求的分解途径。 把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一种一体化的系统，称为制造资源筹划(Manufacturing Resource Planning)，英文缩写还是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRPII。 MRPII有如下特点。 (1)MRPII把公司中的各子系统有机地结合起来，形成一种面向整个公司的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。 (2)MRPII的所有数据来源于公司的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。 (3)MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针

43、模拟出多种将来将会发生的成果。因此，它也是公司高层领导的决策工具。 MRPII由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别。但它涉及了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。 2.MRPII的合用性 MRPII对于制造业是普遍合用的。有关这一点，常常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，因此，发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。从以上的简介可以看出，制造公司的生产管理要循环往复地回答如下4个问题，即： A：我们将要生产什么？ B：我们用什么来生产？ C：我们有什么？ D：我们还应得到什么？ 这4个问题可以分别由主生产筹

44、划、物料清单、库存记录和物料需求筹划来回答，它们共同构成了一种基本方程式，称为制造业基本方程，这个方程可以用如下的概念公式来表达： ABC=D 它对所有的制造公司均是相似的，因此是一种原则逻辑。有关文献指出：“这是制造公司中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能变化它。” MRPII以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的解决来模拟制造公司的生产经营过程亦即上述的制造业基本方程。由于制造业基本方程的普遍存在，MRPII也是普遍合用的。 对MRP的合用性产生疑问的另一种因素是由于初期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的初期，制造业的原则逻辑尚未被普遍结识。特别是由于

45、MRP来源于机械制造业，其初期工作者使用“零件”、“部件”等术语。因此，虽然在制造业的不同行业中都存在着制造业基本方程，然而，人们却往往只看到不同，觉得她们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员结识到有原则的财务管理工具，如应收账款、应付账款、总分类账、明细分类账、预算、原则成本等。一位专职的财务人员离开一家公司进入另一家公司，她不会看到“与众不同”的财务系统；而在制造业的其她环节上，则没有原则的工具。 目前MRPII已向人们提供了制造业管理的原则工具和原则的知识体系，并且已被广泛地应用于实践。制造公司的各级管理人员可以并且应当使用诸如销售与运作规划、主生产筹划、物料需求筹划、能力

46、需求筹划等工具来控制和管理自己的公司，这正如财务人员早已有的原则财务工具同样。 在MRP浮现之前，人们但愿状况保持不变，以使得生产订单和采购订单的日期保持有效。每逢浮现变化，人们则陷入被动。现代的MRPII为管理人员提供了一套强有力的筹划和控制的工具，使用这样的工具可以较好地应付生产制造环境中永恒的变化。2.5集成公司内外部信息的ERP ERP是公司资源筹划(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，作为新一代MRP，其概念由美国GartnerGroup于1990年初一方面提出。通过短短几年时间，ERP已由概念发展到应用。目前，MRP软件供应商已普遍宣布自己的集成系

47、统是ERP产品。在制造系统市场上，ERP成了一种流行的名词。究竟什么是ERP？它的功能特点是什么？它是什么背景下提出来的？它的发展状况如何？本节环绕这些问题进行讨论。 1.GartnerGroup有关ERP的定义 Gartner Group是通过一系列功能原则来界定ERP系统的。Gartner Group提出的ERP功能原则涉及如下4个方面。 1)超越MRP范畴的集成功能 涉及质量管理，实验室管理，流程作业管理，配方管理，产品数据管理，维护管理，管制报告和仓库管理。 2)支持混合方式的制造环境 既可支持离散型制造环境又可支持流程型制造环境；按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力以及在国际范畴

48、内的应用。 3)支持能动的监控能力，提高业务绩效 在整个公司内采用筹划和控制措施、模拟功能、决策支持能力和图形能力。 4)支持开放的客户机/服务器计算环境 规定客户机/服务器体系构造；图形顾客界面(GUI)；计算机辅助软件工程(CASE)；面向对象技术；关系数据库；第四代语言；数据采集和外部集成(EDI)。 以上4个方面分别从软件功能范畴、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP作了界定。这4个方面反映了至20世纪90年代，对制造系统在功能和技术上的客观需求。 2.ERP的功能特点 上述的功能原则1所列的8项扩展功能均是相对于原则MRP系统来说的，这些扩展的功能仅是ERP超越MRP范

49、畴的首要扩展对象，并非ERP的原则功能清单。由于ERP的发展尚未达到MRP那样的原则和规范，目前尚不能像“MRP原则系统”那样形成一种“ERP原则系统”。事实上，像质量管理、实验室管理、流程作业管理等许多不涉及在原则MRP系统之内的功能，在目前的某些软件系统中已经具有，但是还缺少原则化和规范化。 有关管制报告(RegulatoryReporting)功能的扩展，是由于各国政府对制造业强制执行的环境控制、就业安全及消费者保证等法律法规越来越严格，从而引起大量解决多种遵循法律法规状况报告的需求。对于管制报告方面的需求，发达国家更为迫切。由于不同的国家也许有不同的法规，这方面的功能不可避免地存在客户

50、化的问题。 上述功能原则2所说的“混合方式的制造环境”可以涉及三种状况。 (1)生产方式的混合。这一方面是指离散型制造和流程式制造的混合。由于公司的兼并与联合，公司多元化经营的发展，加之高科技产品中涉及的技术复杂限度越来越高，使得无论是纯正的离散型制造环境还是纯正的流程式制造环境在一种公司中都很少见，一般是两者不同限度的混合。另一方面是指单件生产、面向库存生产、面向订单装配以及大批量反复生产方式的混合。 (2)经营方式的混合。这是指国内经营与跨国经营的混合。由于经济全球化、市场国际化、公司经营的国际化，使得纯正的国内经营逐渐减少，而多种形式的外向型经营越来越多。这些外向型经营也许涉及原料进口、

51、产品出口、合伙经营、合资经营、对外投资直到跨国经营等多种形式的混合经营方式。 (3)指生产、分销和服务等业务的混合。这是指多种经营形成的技、工、贸一体化集团公司环境。 为了支持混合方式的制造环境，ERP系统必须在两方面突破MRPII的局限。 一是在原则MRPII系统中，始终未专门波及流程工业的筹划与控制问题。这和老式MRP奉行的简朴化原则有关。在原则MRPII系统中，是以行业普遍合用的原则来界定所涉及的功能的。例如，制药行业对批号跟踪与管理的需求来自于法律法规的特殊管制，而不是所有的行业都需要这些功能，如洗衣机行业就不需要，由于没有这方面的法规规定。但是，随着质量保证的需求和为消费者服务的需求

52、的发展，洗衣机行业也有了批号跟踪与管理的需求。因此，行业普遍合用的原则原则也发生了变化。ERP扩展到流程行业，把配方管理、计量单位的转换、联产品和副产品流程作业管理、批平衡等功能都作为ERP不可缺少的一部分。值得注意的是，以上所说在原则的MRPII系统中没有涉及流程行业的问题，并不意味着所有的MRPII软件都不合用于流程行业。原则MRPII系统和具体的MRPII软件并非同一件事情。 老式的MRPII软件系统往往是基于原则的MRPII系统、同步面向特定的制造环境开发的。因此，虽然通用化的商品软件在按照某一顾客的需求进行业务流程的重组时，也会受到限制。目前，具有这种有限能力的软件对于满足顾客的特定

53、需求是用剪裁和拼装的方式通过不同的产品模块配备来实现的。但是，这很难满足顾客在瞬息万变的经营环境中，根据客户需求迅速重组业务流程的足够的灵活性规定。这种功能正是ERP所追求的。实现的措施不是剪裁拼装式的，而是公司业务流程的重组(Reengineering)。实现这个目的的技术是计算机辅助软件工程和面向对象的技术。 上述功能原则3是ERP能动式功能的加强。与能动式功能相对的是反映式功能。反映式功能是在事务发生之后记录发生的状况。能动式功能则具有积极性和超前性。ERP的能动式功能表目前它所采用的控制和工程措施、模拟功能、决策支持能力和图形能力。例如，把记录过程控制的措施应用到管理事务中，以避免为主

54、，就是过程控制在ERP中应用的例子。把并行工程的措施引入ERP中，把设计、制造、销售和采购等活动集成起来，并行地进行多种有关作业，在产品设计和工艺设计时，就要考虑生产制造问题；在制造过程中，如有设备工艺变更，则要及时反馈给设计。这就规定ERP具有实时功能，并与工程系统(CAD/CAM)集成起来，从而有助于提高产品质量，减少生产成本，缩短产品开发周期。 决策支持能力是ERP“能动”功能的一部分。老式的MRPII系统是面向构造化决策问题的，就它所解决的问题来说，决策过程的环境和原则均能用明确的语言(数学的或逻辑的，定量的或定性的)清晰地予以描述。在公司经营管理中，尚有大量半构造化或/和非构造化的问

55、题，决策者往往对这些问题有所理解，但不全面；有所分析，但不确切；有所估计，但不精确。如新产品开发、公司合并、收购等问题均是如此。ERP的决策支持功能则要扩展到对这些半构造化或非构造化问题的解决。 上述功能原则4是有关ERP的软件支持技术的。为了满足公司多元化经营以及合并、收购等活动的需求，顾客需要具有一种底层开放的体系构造，这是ERP面向供应链管理，迅速重组业务流程，实现公司内部与外部更大范畴内信息集成的技术基本。 3.ERP的产生背景 20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业所面临的竞争更趋剧烈。以客户为中心，基于时间、面向整个供应链成为在新的形势下制造业发展的基本动向

56、。 实行以客户为中心的经营战略是20世纪90年代公司在经营战略方面的重大转变。 老式的经营战略是以公司自身为中心的。公司的组织形式是按职能划分的层次构造；公司的管理方式着眼于纵向的控制和优化；公司的生产过程是由产品驱动的，并按原则产品组织生产流程；客户对于公司的大部分职能部门而言都被视为外部对象，除了销售和客户服务部门之外的其她部门都不直接与客户打交道；在影响客户购买的因素中，价格是第一位的，另一方面是质量和交货期，于是，公司的生产目的依次为成本、质量、交货期。 以客户为中心的经营战略则规定公司的组织为动态的、可组合的弹性构造；公司的管理着眼于按客户需求形成的增值链的横向优化；客户和供应商被集

57、成在增值链中，成为公司受控对象的一部分；在影响客户购买的因素中，交货期是第一位的，公司的生产目的也转为交货期、质量和成本。 实行以客户为中心的经营战略就要对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。这就规定公司可以根据客户需求迅速重组业务流程，消除业务流程中非增值的无效活动，变顺序作业为并行作业，在所有业务环节中追求高效率和及时响应，尽量采用现代技术手段，迅速完毕整个业务流程。这就是基于时间的含义。而基于时间的作业方式的真正实现又必须扩大公司的控制范畴，面向整个供应链，把从供应商到客户的所有环节都集成起来。 实行以客户为中心的经营战略波及公司的再造工程。公司再造工程

58、是对老式管理观念的重大变革，在这种观念下，产品不再是定型的，而是根据客户需求选配的；业务流程和生产流程不再是一成不变的，而是针对客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合的；特别是公司的组织也必须是灵活的、动态可变的。显然，这种需求变化是老式的MRPII软件所难以满足的，而必须转向以客户为中心、基于时间、面向整个供应链为基本特点的ERP系统。这就是ERP产生的客观需求背景。而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的客户机/服务器计算环境又为实现这种转变提供了技术基本。于是，ERP应运而生了。 4.尚不能形成“ERP原则系统” 以上，我们环绕Gartner Group的定义对ERP进行

59、了讨论。我们讨论了ERP的4项功能原则以及以客户为中心、基于时间和面向供应链的基本特点。Gartner Group有关ERP的概念一经提出，立即引起人们高度和广泛的关注。时至今日，ERP已经成为制造系统领域中流行的名词，但是，并不能因此而觉得，当人们谈论ERP时均有相似的理解。 事实上，当人们谈论ERP时，她们的理解可以有很大的差别。例如，诸多人把ERP理解为MRPII在多工厂公司环境中的推广，持这种理解的人涉及许多软件供应商和实行顾问。尚有的人只是简朴地把ERP作为MRPII的一种新名称。在美国，MRPII或MRP的名称叫得太久了，于是，当ERP这个名称浮现时，人们喜欢用它来替代MRPII。

60、对于供应商来说，当一种名称变得流行时，为了市场的目的，她们会用它来标榜自己的产品。而事实上，软件供应商、实行顾问和顾客对ERP的理解有很大差别。 1997年3月刊登在APICS-The Performance Advantage杂志上的一篇题为Defining Enterprise Resource Planning的文章反映了人们对ERP概念的理解的差别以及人们对这种现象的关注。在1996年于新奥尔良召开的APICS年会上，应APICS-The Performance Advantage杂志的邀请，5位分别代表软件系统供应商、实行顾问和制造业顾客的专家讨论了ERP的有关问题。 报道一开始便说

61、：“ERP是指公司资源筹划。但它的含义究竟是什么呢？有关这个问题，有多少ERP软件供应商，就有多少答案。” 从报道可以看出，在软件供应商和实行顾问之间，有比较多的一致意见，而在软件供应商和公司顾客之间，则意见差别较大。 比较一致的意见： “建议将它看作制造资源筹划(MRPII)的增强版，其通过改善和强化的功能可以协助制造商面对20世纪90年代竞争的挑战。但两者之间也有很大的差别。ERP将客户放在了主导者的位置上。真正地实现ERP，的确能实现由客户驱动需求，而不是让生产部门去满足销售预测。” “ERP支持在世界上具有多种工厂、零件和原材料来源于全球各地、产品进行国际分销的公司环境。例如，一种公司

62、的美国销售中心可以负责英国装配的产品的市场、销售和服务工作，而这种产品的零件是德国和新加坡生产的。对于这种面向全球经营、在多种国家和地区进行分销、生产和服务活动的公司，ERP可以协助它们提高效率、改善业绩。” 报道中简介了顾客的意见： “ERP的概念和它在现实世界中的应用是不同的两件事情。作为顾客，我们在寻找能协助我们解决问题的工具，使我们能更好、更快、更节省地生产产品。而这种渴望使我们容易受届时髦用语和承诺的误导。其实，供应商应当用功能术语来定义她们的系统，而不是使用新的字母缩写。” 代表软件供应商的专家则有不同的意见： “其实，虽然对于什么是制造商，也并没有一种明确的定义。因此，对ERP的

63、定义取决于公司的具体状况。” “如果一家工厂打算把生产活动与财务管理连接起来，并进行分销活动，那么这就是ERP。但这种状况与全球性多工厂公司环境下的ERP显然有本质的区别。作为软件供应商，我们在使用ERP这个术语时，要理解每个制造商的状况：你们的公司是干什么的？有多大规模？你们目前的问题是什么？” 从这篇报道可以看出，ERP是一种发展中的概念。虽然到目前为止，也未达到可以提出“ERP原则系统”的阶段。因此，当公司选择软件系统时，不必拘泥于它叫什么名称以及软件供应商说它是什么，而应当从公司的实际需求出发，考察软件的实际功能，以决定取舍。 5.ERP的进一步发展 10月4日，Gartner Group公司发布了以亚太地区副总裁、分析家B.Bond等6人签名的报告：ERP is Dead-Long Live ERP,提出了ERP的概念。由于最初的ERP已经由于“软件易名”的因素模糊了同MRP的界线，被人们理解为面向公司内部的集成，于是再提出一种ERP的概念来实现最初的设想。并觉得到，ERP将逐渐取代ERP而成为公司内部和公司之间流程管理的首选。 国外对于ERP的定义有不少争论，觉得对ERP所下的定义都是ERP已经涉及的内容。觉得“许多问题ERP已经解决了”，ERP“就像是供应链管理(SCM)的另一种叫法”，“