如何解决连锁企业中的“越位”难题

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1、如何解决连锁公司中的“越位”难题国内目前大多数连锁公司的采购部门、财务部门、仓储物流部门间都存在“互相越位”的问题。如何解决连锁公司中的“越位”难题？冬，新成立的上海某医药连锁公司由于成立了配送中心，门店发展迅速，不到一年就挤入上海五大医药连锁公司。但她们这时却遇到了这样一种难题，其所属的8家加盟店每月的销售额为100多万元，但反过来各加盟店却欠公司货款800余万元，并且这些应收款被各加盟店以公司配送单和发票与加盟店收到的入账配送单和发票有差别为借口而不能收回，严重影响公司资金周转，公司老总急派配送中心业务人员催款，成果两个月过去了，却因公司内部(配送业务和财务对不平配送账)没有弄清晰加盟店实

2、际欠款金额和欠款明细，导致回款很少。更令公司总经理忧虑的是公司由于应收款不清和未收款较大而断然采用不给加盟店继续配送货品的指令，大大挫伤了加盟门店经理的合伙积极性和减少了加盟店对公司总部的业务和财务的可信赖度。尚有一家大型家电连锁公司，实行严格的总部、配送中心、门店三级管理体制，总部设财务中心，负责对整个连锁体系财务垂直管理，配送中心下设采购中心和物流中心负责整个公司商品采购、销售和储运，整个公司配备了较为完善的信息系统。但这样一家比较成熟的连锁管理公司却常常被其家电供应商由于账务不清而停止发货，停止发货的后果便是缺货带来严重的销售损失。于是公司总经理组织人们想多种措施试图解决这一问题：有的说

3、是财务监管不力，应当让财务决定采购部门应当从哪家采购，不应当从哪家采购，以此限定采购员不及时报账的行为；有的说是流程问题，这个单据该由财务审核后来再往下走，那个单据不应当审核等；有的更甚至归结到各部门责任心不强，采购、财务、物流互相扯皮等；尚有的抱怨物流中心管的事情太多，说它应当是个仓库保管和运送部门，但它还管着下订单，开配送单，管采购商品账和配送商品账等。以上这两家连锁公司浮现的问题，都是目前国内大多数连锁公司客观存在的，具有一定的普遍性，这些问题从表面上似乎属于财务管理的问题，其实应当属于商品供需链条下的采购部门、财务部门、仓储物流部门间“互相越位”的问题。“越位”的形成是一方面是由于随着

4、公司规模的不断扩大和竞争的不断深化，连锁公司的老总们为了突出连锁配送中心经营功能，进一步获取集中采购和集中配送所带来的规模效益，从而强化了财务管理，使财务部门直接介入到业务中，有时又将本该采购部门做的工作(向厂家下订单等)“划”给了仓储物流部门干，于是便浮现了大量的漏单或者机械下单的现象，从而不能形成与厂家的供货交互。另一方面，国内诸多软件供应商在为连锁公司实行信息系统项目的时候，碍于客户的灵活需求，事前没有按软件自身内涵的规范和科学的管理理念去对该公司进行业务模式和业务流程优化、组织机构设立等，实行后的公司信息系统便仍是该连锁公司原有管理模式的计算机模块固化，未能体现连锁经营高度分工和专业化

5、原则，这正是环绕商品经营，各部门间浮现“越位”的又一因素。连锁公司经营者、零售行业研究学者、零售软件供应商怎幺才干鉴定一种连锁公司中的各个经营部门谁在“越位”呢？并怎幺才干通过“越位”现象去协助公司解决连锁经营的分工和专业化问题呢？如何解决配送内部“越位”连锁公司按照连锁经营的机构组织划分，一般分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁公司的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，涉及区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配备、分销等经营功能，是整个连锁公司的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品

6、采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，涉及直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁公司的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务方略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。从连锁公司上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，特别是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商(目前一般连锁公司的供应商均有几千家)、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，特别是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品账(业务账)负责；门店作为连锁公司与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照

7、连锁体系服务原则和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。那幺从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁公司每一种构成部分所有环绕商品经营展开，公司经营规模发展越大，对商品经营管理的规定越高；商品经营效率越高，对钞票管理和财务管理需求也就更高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门配送中心，就要更加需要强化这两项管理；配送中心作为整个连锁公司的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理的部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务账管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。我们懂得，随着经营规模的扩大，连锁公司一方面要强化连锁经营操作的

8、规范化和原则化，另一方面又要各个部门运做的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。总部管理，它是连锁公司的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，特别强调是财务管理和促销管理。配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。按照其经营职能，总体上提成三个部分：1.采购中心。采购中心是连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择、谈判、商品购进和厂商协调等，对其专业化规定是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购

9、订单的执行等，因其活动更多是体目前“动”，故其市场调研多，出差频率高。2.物流中心。物流中心属于配送中心的货品储运部门，如果连锁公司借助的是第三方物流，那幺连锁公司就应当设立物流配送管理部门，负责对商品储藏、运送管理和物流费用考核、结算。目前多数连锁公司都将不是主营业务的物流配送进行外包，但不管如何，商品货品的科学储藏和及时精确被配送到位是对其专业化的主线规定。3.商品管理中心。从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，精确，物流费用低。这两者都是最佳的执行者，但对配送中心的经营功能承当不了所有的责任。从目前大多数连锁公司的分工看，

10、采购中心和物流中心承当了配送中心所有的经营工作，常常浮现工作“越位”，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应当由一种衔接整个供应链的部门去承当，这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品账负责商品管理中心。商品管理中心，从属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应当具有三大功能，一是商品品类管理。涉及商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高档功能的实现(如，采购筹划制定

11、，下达采购订单，督促采购中心订单执行)等。二是业务账(商品账)管理。涉及商品账登记管理；供应商发票微机勾对和编辑；供应商代销商品的结算单整顿；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付账核对；门店信用额度控制等等。三是配送订单管理。涉及新开门店商品配备和门店商品表管理；积极配送和门店请货解决；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售筹划解决；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。如何解决配送业务部门与财务间的“越位”商品管理中心是连锁体系业务商品账管理的最佳部门，易于使公司实现整个供应链管理优化，形成各构成部分的分工和协作。它与公司财务中心的关系在账务解决上

12、是上下流程的关系，一般也理解为平级关系，也就是说商品管理中心先整顿与厂家、门店能标明商品流动价格和数量的往来单据，然后根据这些单据的准时按量的迅速流转，匹配和编辑商品发票，待载有商品明细的单据和发票及时编辑好后，准时(流转规定期间)送达财务中心，财务中心根据信息系统传来的商品账明细，仔细核对发票和业务商品账匹配状况，无误后，记当月应收、应付账。下面将通过与供应商、门店单据的流转和实际操作来进一步理解两者的关系：连锁公司与供应商的采购业务商品账和应付账管理1.向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购筹划和平常性缺货下采购订单。2.供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按

13、照订单规定入库，这三单是：连锁公司采购订单、供应商发货单(或叫随货同行单)、委托发运单。一票为供应商开的这批货的发票(有的代销商品，一般不跟票，按照商品销售出去后，再开票结算)3.订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，如果有差别，可按照既定收货规则解决。4.商品管理中心解决采购商品账：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统(实收货信息已通过仓库录入微机)进行实收单和发票勾对编辑，也就是将实收货明细和供应商发票明细相匹配，并将发票号和相相应的实收单号进行匹配，匹配后，商品管理中心将发票和实收单的另一联交到财务中心，自己将实收单

14、、供应商发货单、采购订单装订成采购商品账本，每月末附以“当月采购商品账汇总单”形式进行装订，保证本月采购商品账和财务当月应付账无误。有的发票不能及时达到的，都以商品暂估入库在财务中心账上体现，不会影响公司财务核算。5.财务中心根据采购商品账及时解决应付账：财务中心在接到商品管理中心转来的已编辑过的发票和实收单，进行信息系统有关信息核对。月末财务中心装订实收单和匹配的发票，附汇总凭证。从以上流程看，商品管理中心和财务中心都要每天按实收单收货，并相应解决采购商品账和应付账，形成过程中的及时平衡，这样就避免月末或者季度末账务不平的问题，也避免了与供应商因大量的浮现账务不平而对账。也就做到了供应链条上

15、的货、单、票的时时平衡。由于采用的是单据的负数来表达反向流程，因此对于采购中心退供应商货品，其解决和采购商品流程和单据相似，唯一不同的是连锁公司退货时要加开退税证明，进行相应商品的退税。为了避免办理退税，有的连锁公司与供应商通过调换货的方式解决。这样虽然简化退税手续，业务解决也较简朴，但是双方账务解决相对较麻烦，因此笔者建议尽量少采用这种措施。连锁公司与门店的配送业务商品账和应收账管理这里说的配送业务账是指配送中心配送给财务独立核算单位、自负盈亏门店的商品账，应收账也是相应这笔商品账而言的。这就是说，连锁公司对于加盟店的配送都是总部向连锁店销售；对于具有独立财务核算单位的直营店，配送商品也视为

16、总部向其销售商品。1.门店自动请货和总部积极配货：根据销售筹划和总部的配送筹划，门店对于自己的商品补充，一般采用门店自动补货和总部积极配货两种，两种唯一区别的是，前者自己开补货申请单，通过电脑传送到配送中心(区域配送中心)，总部配送中心审核并开实际发货单；后者是总部根据门店销售状况和配送筹划，按照门店库存，积极开出重点商品的实际发货单。2.第三方物流或者物流中心配货并发送：仓库发送点根据商品管理中心开出的实际发货单(配送单)迅速备货，并开仓库商品发运单，记出库。货品送达后，门店收货确认，门店迅速开出商品门店实际收货单，签收记账，将门店实际收货单一联交物流中心送货人员捎回总部配送配送商品管理中心

17、。3.商品管理中心整顿实发单和门店实收单开商品配送发票：门店收货确认后，信息系统自动减掉总部配送中心库存，增长门店库存。或者从“在途商品”转入“门店库存”，这时，总部配送商品管理中心便可记总部配送商品账，然后根据实际配送商品明细开配送发票，形成应收账，待物流中心将确认后的实发单和门店实收单交到本处后，和发票存根整顿在一起，待月末装订。此环节需要注意点是：门店实收商品解决在商品配送发出后的24小时内进行必须记商品账；发票最佳在实发单发出后第二天开出，这样易保持账务清晰；配送发票最佳是配送商品管理中心开，易于做到配送业务账(商品账)和应收账及时核对和配送商品账的完整。4.商品管理中心将实发单和门店实收单、发票存根核对齐后交财务中心：财务中心根据交来的两单一票对照信息系统，进行审核，无误后入应收账。商品管理中心月末整顿“两单一票”并装订，附以单据装订凭证。整个配送商品账管理流程和应收账管理流程，都建立在单据及时传递和完备的信息系统基本上，浮现差别时，建议不要在原单据上直接修改，而是告知配送商品管理中心重新开表白差别实发单进行调节。综上所述，国内连锁公司供需链上采购、财务、仓储物流等各经营部门的常常“越位”是目前连锁经营尚不规范的体现，公司仍处在“人治”而非“法治”的阶段，但是作为经营者来说，我们应当尽量减少这种“越位”，由于越位的自身是以也许输掉整场球或者降级甚至被踢出局为代价的。