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1、集团公司如何有效实现目的管理谈起目的管理，其实诸多员工并不陌生，甚至是老生常谈的话题。但是透过我司近两年来召开的年度经营管理睬议来看，特别针对各经营单位的实际现状，如何制定现实可行公司目的、目的如何分解、如何组织资源实现目的、如何监控达到目的、如何解决市场变化和目的调节的关系、目的如何与奖惩挂钩等等，有的经营单位运用目的管理的手段较好，销售额或利润额同比增长达到30%-40%；有的建立了一套完善管理制度，保证了公司赚钱指标的实现，同步坚实了公司此后做强做大的根基；而有的经营单位离目的相差很大，甚至陷入经营困境。那么，如何有效实行目的管理呢？一、制定目的1、制定根据：根据公司的经营战略目的，制定
2、公司年度整体经营管理目的。例如，美容化妆品公司目前仍然是无序竞争状态，经营管理水平相对较低，因此，我们重要分析国家法律法规的严禁性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照公司以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势和劣势来制定。资源重要指公司已有的以及可以动用的资金、人才、渠道、经验、人脉关系；团队重要指公司员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推广、采购物流、生产、财务等方面的具体业务运作能力；管理重要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。制定目的时，新办公司要注意弹性，稳定发展的公司重要参照历史数据并结合公司战略目的、重大战略
3、转型及核心经营管理调节措施等因素。2、目的分类：根据不同的原则，有不同的分类。结合我们的公司实际，我们重要制定三类目的，一是按照作用不同分为经营目的和管理目的，如经营目的涉及销售额、费用额、利润率等指标，管理目的涉及客户保有率、新产品开发筹划完毕率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目的、部门目的、和个人目的；三是按评价措施的客观性与否分为定量目的和定性目的，如定量目的涉及销售额、产量等，定性目的涉及制度建设、团队建设和工作态度等。这些目的往往有交叉，如公司年销售额是经营目的、公司目的、定量目的，也是客观目的、关注成果的目的；人力资源制度完善是管理目的、部
4、门目的、定性目的，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据公司发展的成熟限度不同选择合适可行有效的目的。一般中小型公司重要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目的，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目的。3、制定措施：符合SMART原则。S是指要具体明确，尽量量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽量细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。M是指可测量的，要把目的转化为指标，指标可以按照一定原则进行评价，如重要原料采购成本下降10%，即在原料
5、采购价格波动幅度不大的状况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完毕草稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无端推迟一星期扣5分”等。A是指可达到的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备限度来设计目的，保证目的是可以达到的。R是指合理的，各项目的之间有关联，互相支持，符合实际。T是指有完毕时间期限，各项目的要订出明确地完毕时间或日期，便于监控评价。4、沟通一致。制定目的既可以采用由上到下的方式、也可以采用由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，承认一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目的，向部门经理或核心员工具体解说重要的经营目
6、的和管理目的，部门之间互相理解、理解、承认关联性的目的，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目的。二、分解目的。公司整体目的分解成部门目的，部门目的分解为个人目的，并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们一方面可以在营销部门、生产部门、采购部门实行全员目的管理，其她后勤支持部门先履行部门级目的管理。如把公司销售额目的分解销售大区、省、市、县的销售额目的成本；公司成本下降目的分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样，建立公司的目的网络，形成目的体系
7、图，通过目的体系图把各部门的目的信息显示出来，就像看地图同样，任何人一看目的网络图就懂得工作目的是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。三、实行目的。要常常检查和监控目的在实行过程的执行状况和完毕状况。如果浮现偏差，及时从资源配备、团队能力和管理系统等方面分析因素，及时补充或强化，确有必要前提下才调节目的。四、信息反馈解决。在考核之前，尚有一种很重要的问题在进行目的实行控制的过程中，会浮现某些不可预测的问题。如：目的是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初制定的目的就不能实现。因此在考核时，要根据实际状况对目的进行调节和反馈。五、检查实行成果及奖惩。按照制定的指标、原则对各项目的进行考核，
8、根据目的完毕的成果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。六、几种核心事项：1、一切从经营管理筹划开始。经营管理筹划是目的管理的源头，目的管理是经营管理筹划的实行措施，设定和达到各项工作指标是目的管理的核心手段。2、目的设定符合实际。目的设定要根据公司自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。不能好大喜功，也不能光为了讨老板欢心，违心制定过高目的，避免浮现 “年初吹气球、年终踢皮球”的局面。3、经营目的和管理目的相辅相成。光有经营成果指标，没有管理过程指标。如果没有经营成果指标，管理过程指标是无本之末和无源之水，在做无用功；如果没有管理过程指标，经营成果指标的就缺少保证达到的制度
9、、手段、流程，达到目的只是幻想。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，她们既有分工又有协作，形成合力，共同完毕公司的目的，并保证公司可持续性发展。避免互相扯皮和互相指责，避免内耗。4、目的要清晰、简要、合理。一般来说，公司拟定几种有关全局性的目的，然后各部门或个人依次为核心进行分解。千万注意，目的不能太多、太乱、互不关联、甚至互相矛盾，不要设立没有具体考核原则或考核不具有条件的考核项目。最常用的状况是有总体的目的，没有具体的目的。例如，公司谈得最多的就是来年的销售额在增长到5000万、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目的，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销
10、部门是要增长人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目的完全是一种标语式的目的，没法具体指引公司的工作。5、评价原则通俗易通，易于执行。尽量量化或细化考核项目，由经营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算，制定具体可执行的衡量原则和有关简要清渗析考核流程和考核表格，才干保证明施。6、事先留有预算，事后兑现奖惩。在制定目的管理方案时，就必须同步有一笔资金预算，预设奖惩，然后根据目的达到与否兑现奖惩。这样，才可以起到奖优罚劣作用，保证下一轮目的管理有效贯彻执行，形成良性循环。总之，目的管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在履行及全面统筹，才可以成为我们公司经营发展的加速器和助推器，为公司插上腾飞的翅膀！
集团公司如何有效实现目标管理
