ERP案例讨论分析

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1、案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小公司“穿”上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惊感就始终弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惊也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，并且是SAP的R/3系统。经谨慎考虑，计算机世界“典型”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国公司信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表达敬意。 “宝岛”需要ERP吗？ 宝岛眼镜是一家来自国内台湾省的眼镜零售公司，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强

2、烈。 “大陆实在是太大了，诸多店分散在各个都市内，我很难理解她们的运营状况。此外，由于地区广阔，导致了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。” 徐徐地，解决的措施已经在王智民的脑海中回旋。她想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，她目睹了1996年，宝岛之因此有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。 年初，王智民的失控感达到了顶峰，她常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人仿佛变成瞎子、聋子，

3、没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。 一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不精确；二是迅速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？常常得不到拟定的答案，几乎没有人能用精确数据告诉我某款产品的销售及库存状况。此外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货导致了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重” “一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不仅自己心中的梦想“到之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，并且目前这些店能否健康发展也将成为问题！ 购买成熟软件 当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时

4、，双方相见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当她从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将重要客户锁定在年营业收入25亿元以上的公司！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。 后来成为宝岛眼镜征询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到核心的作用。” 其实，此时上ERP是不是一种合适的时机？王智民也拿不定主意，她前前后后考虑了3、4个月的时间：究竟是目前有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了后来再上？ 通过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的

5、成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。固然，店数少，公司规模小，ERP软件中的诸多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的诸多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。 决定上ERP后，剩余的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的长处是价格便宜，大概需要120万150万元人民币，仅仅是购买ERP系统的1/3，由于历史等因素，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种措施; 此外一条路是购买一种成熟的产品。 王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，她说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发

6、出的系统能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？” 王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也理解了某些其她国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我觉得SAP需要修改的部分至少！” 谁适应谁？ 事情进展得很顺利，不久宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽视的一种问题浮现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要王智民但愿能专门为宝岛开发一套零售平台系统。 征询方高维信诚的浮现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选征询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、

7、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。 双方在9月正式开始了合伙，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“实验田”，看反映，然后再做调试，从而减少实行风险和投入成本。调试后的系统将呈现原则化的流程，为其在全国范畴内推广减少了难度。至于一期工程，王智民喊出的标语是：“三个月内上线！” 尽管双方都觉得已有充足的思想准备，但在公司与方案之间磨合的问题上，还是浮现了始料未及的状况。 就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。 “而在这之前，保存对产品进

8、行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的规定！”宝岛眼镜的征询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一种产品进行编号管理，而目前的产品管理措施为记录产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持觉得序列号管理是宝岛眼镜20近年来产品管理的特色，规定保存。” 于是，高维信诚方面保存了序列号的管理，但系统运营两个多月后，宝岛方面积极提出了恢复系统原有的管理措施，理由是：序列号管理效率太低了！ 最后拍板改回来的是王智民，她说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适

9、合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然导致了人力以及时间上的挥霍，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要10个小时才干完毕的工作，目前只需要4个小时就可以完毕了！” 据简介，像这样双方磨合的问题，宝岛实行ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的见解，她说：“事实上，是公司适应方案，还是方案适应公司，是每一家实行ERP的公司都要遇到的，宝岛之因此每次都化险为夷，重要是两个层面的问题，一是宝岛公司的诸多业务，基本上没有超过SAP流程所涵盖的范畴；另一方面也得益于宝岛始终坚持的一种原则：在不影响效率和核心业务的前提下，公司应当尽量去适应产品。否则，虽然公司实行ERP的难度

10、减少了，但对于公司拉升管理水平是不利的，此外，此后公司系统的升级也会成问题！” 小有小的好处 “我想我是疯了，3个月内上线，这是主线不也许的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小公司的好处吧！” 不能否认，在宝岛眼镜这样的私有公司中，老板有着绝对的权威，但她仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整顿数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民觉得此时公司一把手的作用非常核心: 一是一定要坚持下去；同步以身作责，为员工做表率，带头为系统的运营成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从

11、而保证系统上线的成功。“这套项目筹划投入500万600万元，所有完毕后将是800万1000万元，我们是私企，投了这样多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。 王智民觉得：“大部分中小公司的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比较强，肯学习，大大增进了ERP系统在公司内部的应用。” 但正如任何事物均有两面性同样，中小公司由于自身的特点和业务的局限，对ERP的运用率普遍不是很高，特别是对SAP这样的大型软件来说，其运用率究竟又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20。花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点固然是公司将来的发展，

12、但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信将来会给出更加清晰的答案。 技术分析 动 因 在实行ERP系统此前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一种个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻碍了公司的迅速扩张，王智民深感“失控”。 “失控”的具体体现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，导致了数据冗余，大量占用存储设备，挥霍公司资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，

13、总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工解决，导致了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出精确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要耗费大量精力来整顿前台连锁店与总部之间的多种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多种数据服务器，数据备份、系统维护、安全防备等方面需要较多的专业人员，导致一定的资源挥霍。 ERP系统 宝岛眼镜的ERP系统涉及两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 后端ERP采用的是SAP/R3系统，涉及商品物料管理（MM）、销售与分销（SD）、管理

14、睬计（CO）、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。 商品物料管理（MM） 商品管理重要涉及两部分，采购和库存管理。采购为筹划提供重要的交货状况和市场供应状况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检查、入库的具体流程，当货品接受时，有关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以获得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门拟定采购环节中尚待完善的地方，同步在采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立故意义的信息通信，以保证公司的某一环节所提供的信息能在其她所有有关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交

15、货进度和评价采购活动绩效等需求目的。从而，提高采购活动的效率，减少采购成本。 库存管理系统负责既有库存的管理，直到她们被消耗。其基本目的就是要能协助公司维护精确的库存数。它支持多种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，协助评价库存管理的绩效。宗旨是实现原则化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和精确性,减少库存，提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的有关信息。 其中需要改善的内容涉及：提高采购订单交货及时性和精确性; 持续减少应付账款; 合理的供应商评估；减

16、少库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成(商品管理业务流程如图1所示)。 销售与分销 销售与分销管理可根据客户需求创立、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根据不同订单类型设计不同业务解决流程，涉及实时库存检查、销售开票。当产品发货完毕或完毕发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票，并随产品发货同步送交客户。通过销售信息系统可简朴地获取有关客户、销售及服务信息。 改善内容涉及: 提高订单交货完毕率和精确率; 持续减少应收账款并减少应收风险；减少订单流失率; 避免错误开票 (项目、数量、价格和折扣); 及时、全面地获得需求信息；提高客户服务水平;

17、 为销售筹划的完毕提供支持。 基于ERP的零售系统其功能重要表目前如下几点: 建立零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时解决和集成。及时理解各个连锁店的库存和进出库数据，精确理解各地的销售与库存状况，及时补货，避免缺货或者库存积压; 对订单信息的及时收集，有效地指引销售预测和生产筹划; 提供一套以便的电子化业务操作工具，实现一体化的信息管理平台; 及时的顾客反映和市场反映速度，提高客户服务水平。原则化零售连锁店的平常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一原则；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供应

18、工作人员。 通过终端业务信息的运用，实现宝岛眼镜的“驾驶舱”目的，提高业务决策支持力。及时收集零售终端的业务信息并输入后台的记录分析系统，进行数据分析和数据决策; 前台零售系统与总部的后勤业务数据和后端ERP系统的财务系统完全集成，提高后勤与财务的工作效率，并运用ERP的强大功能和工具进行多种报表分析和数据挖掘，为公司决策者提供强有力的信息支持。 建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化营销。通过会员的资料收集以及消费行为分析，实行有效营销，提高顾客忠诚度(基于ERP系统的一体化零售解决方案如图2所示)。案例2：对一种失败的ERP应用的分析燕山 赵廷超 -6-24电子商务世界河南许继集

19、团（如下简称许继）实行ERP失败，有某些特殊的因素，但是这个案例对于我们公司实行ERP有诸多可以借鉴的教训，我们只是把某些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现改名Frontstep公司）的产品来实行ERP，直到同年7月份，许继实行ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当时实行的ERP如今却成了个承当。 背景 许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股

20、大型公司，国家520户重点公司和河南省重点组建的12户公司集团之一。集团公司下设2家上市公司“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；既有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，研究生216人，博士、博士后34人，国家级有突出奉献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同步，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并获得了喜人的业绩。近年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着公司的迅速发展，许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2

21、.5亿元，比分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最佳水平，继续保持行业的龙头地位。 Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事公司管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化顾客。该公司倡导的“客户同步资源筹划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户承认。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。初，Symix正式改名为Frontstep，将公司业务从公司资源筹划象全面的电子商务解决方案拓展。 ERP选型 许继上ERP但愿能解决三个方面的问题：第一方面

22、是是但愿通过ERP规范业务流程；第二方面是但愿信息的收集整顿更畅通；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更精确。 ERP选型时，许继公司接触过涉及SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实行服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件公司。由于在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己公司开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最后选择了Symix，一家面向中型公司的美国管理软件厂商。许继

23、当时的产值是15亿元，与美国的中小型公司相称，而Symix在中小型公司做得不错，价位也比较适中。并且按照一般的做法，签单的时候，一般公司的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。 ERP实行 从1998年初签单，到同年7月份，许继实行ERP的进展都很顺利。涉及数据整顿、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完毕了产品的知识转移。此外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实行ERP公司的典范。然而，筹划赶不上变化。 到了1998年8月份，许继内

24、部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调节。本来，许继没有成立公司内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在剧烈的市场竞争中，浮现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，例如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调节。 大调节的成果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其她措施。 如工人下岗、公司转产、倒闭等。 实行ERP在先，公司构造大调节在后。但是许继高层在调节的过程中，更多地是关注公司的生存，公司经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑构造调节对ERP项目的影响

25、。 公司经营构造变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出较好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司和谐协商，项目暂停，虽然已经运营了5个月，但是继续运营显然已经失去了意义。 Symix的ERP目前只是在许继某些分公司的某某些功能上还在运营。诊断 许继实行ERP不成功的本源，有三个重要因素。 第一种因素，许继进行非常大的经营构造调节，核心业务流程重组，在上ERP之前应当有明确的筹划和结识，或者提迈进行，或者同步进行。但核心业务流程重组是应当提迈进行，同步进行的只能是部分非核心业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好某些？也许当时选用S

26、AP是个对的的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会浮现这样大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？ 第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国公司会在短短几种月的时间里浮现这样大的变化。任何一种产品均有它的适应性，它也有所不擅长的领域，公司发生这样大的变动，肯定超过了软件所能适应的范畴。但厂商的责任应当更重的，由于厂商或者顾问征询公司有责任来协助公司进行分析业务流程，指出某些不合理性， Symix在来中国之前并非不懂得征询顾问的作用。 第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。公司上ERP是“一把手工程”，是考验公司最高领导人意志和

27、魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不也许指望她把所有的时间都用在这一方面。在实行过程中，许继高层的做法是把这个权利移送给信息中心，并规定各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，虽然手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥动，但信息中心仍然发现，在执行过程中其她部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采用其她的强制措施？由于软件流程已经设定了，而这时公司为了适应市场做了一种构造调节，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，究竟是软件不行，还是人的配合不够，导致流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但是联想是在分拆前

28、实行SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，目前运营得较好。核心的因素还是公司负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。 目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通征询，进行诊断，找出一种合适的做法。尚有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合伙，结合许继信息中心的队伍合伙开发。到目前为止，许继仍然靠自己开发的程序来支撑运营自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一种子公司运营，虽然目前不用，但每一年许继仍然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。案例3：来自韩国的ERP项目实行手记周文宇 -

29、7-15 公司资源管理研究中心编者按：我们与人们分享一份周文宇先生的ERP项目实行手记。文中所记的项目不是一种一般的ERP实行项目。对于年轻的中国征询业来说，这个项目具有历史性意义。它是中国的征询公司在境外成功实行的第一种ERP项目。周先生负责领导了这个项目的实行，并在6月3日项目实行成功后有感而发写成这篇手记。 出发 1月6日，我作为公司的高档征询顾问，搭乘国航CA125航班从北京首都机场飞往汉城，踏上了海外实行ERP项目的路程。在这个历史性的时刻，我不禁感慨万千这毕竟是中国ERP征询业走向世界的第一步啊! 而我有幸成为迈出这一步的幸运儿。 10月，通过一家跨国公司亚太区总部的严格考察和剧烈

30、竞争，梯升资讯公司被选定为其ERP系统的实行征询服务商。这家公司位居全球五百强前列，是全球最大的汽车配件提供商之一，在全球有几百家工厂为诸多跨国大汽车公司配套。美国QAD公司的ERP集成软件MFG/PRO是其全球工厂的原则管理系统。 公司在仅用了五个月的时间就成功实行了该公司在中国沈阳的合资公司的ERP系统。由于我们在整个项目实行过程中的杰出体现和对国际化公司的公司文化、业务流程的深刻理解，梯升资讯再次赢得了该跨国公司在中国长春的合资公司和在韩国的大起株式会社的ERP实行项目。 大起株式会社是这家美资跨国公司在韩国的独资公司，位于韩国牙山。与以往项目不同的是，这一次的客户是一种跨国公司在第三国

31、的子公司，并且是在一种经济发达国家。项目实行的难度和风险不言而喻。 前奏 大起株式会社位于离汉城100公里的牙山，是一家汽车座椅生产厂。它属于韩国典型的老式公司，重要为现代、起亚等汽车公司配套生产零部件。被这家美资跨国公司收购后，正处在从老式公司向现代公司转型的阶段。 刚到牙山，我们即对公司现状进行了一次迅速调研。成果显示其信息化限度之高令我惊讶。这个公司已有一套自行开发的“ERP系统”在运营，并且连条形码系统、仓储系统、人事系统、网上订货系统等样样齐全。也许诸多人会感到疑惑：信息化已经达到这样的限度，为什么还要实行一种新的ERP系统？ 1. 既有的“ERP系统”本质上主线不是ERP 虽然这家

32、韩国工厂的信息化限度已相称高，但是，仍存在着库存居高不下，数据不精确，各部门缺少沟通，信息传递不及时等问题。而这些都是典型的ERP系统应当解决了的问题。浮现这种状况的主线因素在于：目前使用的系统是按“量体裁衣”的方式自行开发的，软件的核心没有体现ERP的现代管理思想。它事实上是一种电算化软件系统，而不是一种先进的管理系统。因此公司管理并没有得到主线改善。 2提高管理水平，减少系统维护成本 由于自行开发的“ERP系统”的先天局限性，公司虽然在既有系统上不断地“开发、修补”，但仍然实现不了规范管理流程地作用。另一方面，公司不得不投入大量的人力、财力用于主营业务之外的软件开发上，大大提高了系统的总成

33、本。 原则化将大大提高对系统支持的效率，减少系统维护的成本。该公司的亚太区总部IT部门仅有几种人，却承当着这一地区近二十家公司的系统支持。如果系统没有实现原则化、集成化，这样精简的机构是难以想象的。 3实现集团公司公司流程的原则化 我们的客户是一家全球化的跨国公司，在世界各国有数百家工厂。要有效地实现总部对全球各工厂的管理和控制，保证各地之间数据的统一性、可比性、和互换性，没有一套原则化的系统是很难做到的。 该跨国公司严格按照ERP的管理思想制定了一系列原则化的公司流程。无论工厂在欧洲、美洲还是亚洲、非洲，在不同的管理的层次上严格按照同样的流程运作。正是由于有ERP软件MFG/PRO的支持，才

34、使得该公司的原则管理流程能在其全球的公司中顺利履行。 体会 实行的过程可谓艰苦备至。按照我们自己的原则实行措施梯升快捷方式（TSnT Smart），该项目的实行并不很难。实行过程严格按原筹划进行。这里我就不详述实行细节。概括起来，感触最深的重要有三个方面： 1. 沟通与交流的问题 由于实行方与客户方来自不同国家，文化，地区，背景，语言等方面存在着诸多差别。就拿语言来说，唯一的交流途径是英语。但韩国人的英语水平实在不敢恭维，并且会讲英语的人很少。 初到本地，我们的一行一动均有翻译陪伴，负责英、韩互译。在生活中，尚能解决一二。但在培训或与顾客交流时，由于翻译不懂业务，困难就大了，常常无法将我们的想

35、法精确地传递给顾客，甚至导致不必要的误会。 我们意识到这个问题后，决定采用“直接沟通”的方式与顾客“交谈”。甚至在培训中，也采用“直接沟通”的方式。虽然，顾客方对语言不甚理解，但通过多种图表和系统演示、操作等直观手段的反复交流、验证，获得了满意的效果。解决了沟通问题，为我们系统的成功实行、切换打下了良好的基本。 2. 二次开发的问题： 由于顾客方已经使用了自行开发的系统，在实行的过程中，难免产生多种新系统与旧系统功能上不匹配的状况，顾客方也对此提出了诸多二次开发的规定，使得项目初期在争执中进行，严重影响到项目的进度。 根据我们的实行经验，如果不能对的解决二次开发问题，本项目将会走向一条导致失败

36、的危险的道路！因此，我方坚守了一条很重要的原则：所有影响到流程原则化的开发规定，坚决不予支持。我们这一原则得到了亚太总部的支持。总部的观点非常明确： 决不能按照“量体裁衣”的方式实行ERP项目，必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。“公司流程重组”就是按照软件设定的流程执行，达到软件的规定，也就是达到了集团公司原则流程的规定。 我想，有效纠正客户的错误观点和措施，是顾问公司的价值所在。客户能不能充足运用征询顾问的价值，是关系到系统实行质量以至于项目成败的核心。这点也正是为什么外资公司的ERP的实行成功率远远不小于老式国内公司的一种重要因素。随心所欲地改系统和无限制的“二次开发”，导致诸多“国

37、内公司最后得到的ERP系统已不是真正所需要的东西”。 3. 既有系统的“并行”问题： 由于即将启用新的系统，如何解决既有系统成为一种重大问题。客户方坚决规定在使用新系统前“并行”旧系统，达到平稳过渡的目的。我们不批准“并行”的方式，由于两套系统在设计思想上大相径庭，MFG/PRO主线无法与既有系统同步使用。如果“并行”，容易导致业务流程上的混乱，甚至主线无法贯彻执行业务指令，导致越“并行”越混乱，永远无法实现系统切换的结局。 根据我们的经验，决定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系统切换日期就是旧系统停止日期。切换初期，也许会形成某些混乱。但是，我们有周密的系统切换筹划和应急措施，通过精心地

38、安排，过渡期的阵痛会减少到一种可以忍受的最小限度。我们觉得“任何一种新事物的产生，都存在不安定的因素”，只要公司可以挺过这个时期，努力迎合新流程的规定，这段适应时期将非常短，公司能不久走上正轨。从另一种角度说，也减少了实行的风险。 切换 通过四个多月的实行，项目在5月份进入核心时期系统切换。我们为此制定了具体的系统切换筹划，并与顾客进行了充足协商、论证。切换是ERP实行最核心的一步。作为资深实行顾问，我有过多次的系统切换经历。但这次切换的意义异乎寻常。好似父母焦急地等待着新生儿的降生，我们等待着第一种由中国的征询公司在发达国家完毕的ERP项目成功。 通过两个昼夜的煎熬，所有动态，静态数据准备完

39、毕。6月3日凌晨四点，顾客方下达了切换系统的指令。通过近两个小时的运营，得到的成果通过核对显示，各项数据精确率在99%以上！一次成功！太棒了！ 我们和客户共同欢庆胜利。经历过ERP系统切换的人都懂得，第一次运营的成果达到如此的精确度几乎是不也许的事。我们为此感到兴奋和自豪，那感觉就像在一场剧烈的比赛中得了头奖。这是我们努力付出得到的应有回报！这不仅仅是一种项目实行的成功，也是中国征询业在国外获得成功的开始。 思考 喜悦的同步，我也在思考这次成功的重要经验教训。为什么ERP项目在中国的成功率只有不到10%呢？为什么诸多国内公司一谈到ERP就谈虎色变，踌躇不决？我们的成功经验，也许可觉得国内的ER

40、P实行工作提供有价值的参照： 1. 完善的筹划、组织和项目管理： 对于这个问题，我想做个比方，“再好的原料，没有一种好的厨师，是不也许做出可口的饭菜”。公司选用的软件再好，没有一种好的筹划、组织和项目管理，得到的也许只是一套光盘，而不是一套先进的管理系统。我们和顾客方也正是看到这一点，在项目之初，就成立一支由实行方和顾客方构成的核心队伍。在项目过程中，不断改善、制定更为具体的工作筹划，明确每个阶段的职责。一旦发现问题，由专门的人员负责记录在案，并提交每周的例会讨论。需要管理层决策的问题，立即提交高层审议。作为实行方的梯升资讯，不折不扣地采用公司的原则实行措施论引导整个项目的实行。正是这样的一套

41、成熟的措施和完善的组织机构，成为实行成功的核心。 2. 顾客方的支持、配合： 顾客方的支持不仅仅来自于最后顾客，更应来自高层的支持。支持不应来自表面，不只是参与会议，刊登长篇大论，更应当参与到实行的工作中来，讨论核心问题，分析实行方提出的解决方案。同步，在制度上鼓励员工的参与。在浮现问题时，高层不仅仅是单方面指责实行方的工作，更应分析自身的因素，不能一意孤行地规定实行方满足其某些脱离ERP思想，或者主线无足轻重的某些需求。 这不由得令我想起某些国内公司的做法，在软件无法达到公司的“个性化”规定期，一味地规定修改软件，做某些无谓的开发。最后使高价聘任的征询顾问充当了“软件开发工程师”的角色。既损

42、害了ERP的核心价值，又使征询顾问的管理经验失去了用武之地。这有点像中国古代“买椟还珠”的故事，故事虽然可笑，可是面对国内许多公司的做法，我感到莫大的悲哀。梯升公司在韩国公司的成功离不开顾客方的配合与支持，她们的态度是值得国内诸多公司借鉴的。 3. 软件商、征询公司和顾客方的三方协作： 由顾客、征询公司和软件商建立的联盟协作关系，使得各方在项目中扮演不同的角色，共同为ERP系统的实行成功发挥不可替代的作用。我们历来不将ERP征询服务当作是一种单纯的“买与卖”关系，而是一种长期的合伙关系。将来顾客方的维护，再改善，升级都需要实行方的参与。没有长期的合伙，虽然项目初期成功，也只能停留在原有水平，无

43、法得到进一步提高。 4. 客户与我们良好的实行服务合同： 公司与客户的服务合同，采用“按人/天计费”的国际通用方式。合同按照实行筹划规定了估计的顾问工作量，顾客根据实际顾问服务天数与人数进行付费。如由于顾客的因素导致资源闲置和项目延期，顾客方将承当诸多额外费用。 这种方式，非常有助于双方充足运用资源，特别促使顾客方的人员能按既定的筹划完毕各项工作。大大提高实行工作效率。达到“双赢”的目的。而国内公司常常采用的“总承包”方式，容易导致顾客方不爱惜、不充足运用顾问资源，常常无法按筹划完毕各项任务，导致项目的延期，增长了项目失败的风险。 按照我们的实行经验，采用“按人/天”计费的方式将大大提高项目的

44、成功率。 尾声 刚刚经历了这次成功的喜悦，新的挑战又来临了我们在韩国的第二个项目已经在4月15日开始。我们再次接受挑战，并期待着再次成功。讨论提纲：1 宝岛实行ERP的基本动因是来自市场还是来自公司内部，或者两者兼而有之？请分析对中国的中小公司来说，哪些因素是最重要的？2 在案例1中，ERP是以物料、分销和财务为核心的，请描述宝岛供应链的整个流程是什么，在每个环节ERP如何发挥作用？3 宝岛的案例阐明中小公司同样可以使用大的管理软件，但在应用中有些问题必须注意，请列举中小公司实行ERP过程中应当注意的问题。4 中小公司管理软件选型问题是个大问题，请结合案例1和你的工作实践，列举国内中小公司管理

45、软件选项的基本原则5 抛开作者的观点，许继集团ERP项目失败的核心因素在哪里？是不是当时选择SAP会减少这种失败的也许性？6 按照信息系统层次划分的观点，请分析如何才可以避免许继集团的ERP项目失败，如果不能避免，为什么？7 许继下一步的信息化方案的重点是什么？请刊登你的观点。8 韩国在信息化上应当是走在世界前列的，选择这个案例就是要分析信息化基本好的公司怎么来实行ERP项目。应用信息系统理论，结合案例3，分析公司实行ERP前后的信息流程的变化；9 你觉得大起株式会社ERP项目成功的核心因素是什么？10 案例3作者是个征询师，请探讨公司如何和征询机构合伙，才可以最大发挥征询机构的作用，增进ERP项目的成功？11 对比案例2、3，讨论你可以得出的结论。12 请思考私企（案例1）、国企（案例2）、外企（案例3）在实行ERP时的不同战略，她们有哪些共同之处和不同之处？