流程再造VS流程优化VS流程梳理

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1、流程再造VS流程优化VS流程梳理管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机 的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经 验。做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业 短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非 常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务 /战略是企业 长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策 略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改 进。二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内

2、部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨 论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这 是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对 矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今 后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写 照。进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引 进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照 搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“ BPR”成了 最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站 上津津乐道地大谈对于“流程再造”词语的语 境：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解 到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语 更易于让企业主接受。”从语言

3、中能看出他根本不知 道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危 险性，注重名词远胜过实际。现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么 缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很 浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在 管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决 企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在 企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优 化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度 需要什么能力。流程再造（ Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，

4、流程再造被 誉为企业进行的一场新的管理。许多企业的老板感觉 企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高 自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流 程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同 意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这 些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就 没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业 的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企 业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中 出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一 定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以 做教学培训，但不可能真刀真 *地做企业的流程再造；如果咨询顾

5、问在企业只呆 1-3 个月，很难全面了解企 业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业 务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程 再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不 具备重新设计业务流程的能力。流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程， 把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意 味着帮助企业绘制流程图。目前， 95%的打着流程再 造旗号的咨询公司，包括做 ERP 的软件公司都是在做 流程梳理的工作， ERP 的软件公司是在流程梳理过 后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公 司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律 提出改进效率的意见，最多只能对流程的

6、长短、审批 环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些 修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高 效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问 说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通 过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我 们的。流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进 行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速 度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行 改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长 时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地 更换企业所有人的作业习惯 /流程是非常困难的事，它 已超出了流程的技术范畴，是对员工习惯的再造，不 可能

7、一蹴而就，大幅度变革不如局部改进，因此，针 对关键性的局部流程优化是一种震动小、逐步改变员 工习惯、容易见效的管理改进方法。在我的管理咨询 实践的流程案例中，充分证明了流程优化对企业改进 管理非常有效。你如果问企业老板：“流程再造”与“整合 /流程 优化”，你选哪个？如果光说好处，老板肯定会选前 者；如果同时也说明前者的风险比后者大，两害权 衡，取其轻。估计老板选择后者。所以说老板喜欢的 与能做到的是两码事，共产主义与中国特色的社会主义不是一个概念，好听，能做到吗？做不到，才分步 骤走。企业老板要是真明白这其中的艰难和风险就不 会这么轻易地迎合“流程再造”的说法了。学院派的咨询顾问喜欢专业词藻，“流程再造”比“整合”“流程优化”牛多了。“飞越式变革”也一 定比“渐进式改良”更牛，但是企业管理的“破”与 “立”之间孕育着极大的风险，打碎了原有的秩序容 易，建立起新的秩序却很难，很可能原有的秩序砸碎 了，新的秩序没建起来，你就害了企业。要是真为企 业好，就不会轻易让他置身于风险之中，这也是做咨 询顾问的责任和道义。我的经验：“飞越式变革”几乎难以一次成功，而“渐进式改良”对企业却很实用，对管理水平提升和管理能力改进很有帮助。