日化行业企业方针管理展开实务培训

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1、方针管理展开实务方针管理展开实务1目目 录录一、全公司品质经营管理一、全公司品质经营管理二、方针管理二、方针管理三、目标管理三、目标管理四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异五、方针管理的展开架构五、方针管理的展开架构六、经营理念，使命，顾景与基本方针六、经营理念，使命，顾景与基本方针七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握九、方针类别九、方针类别十、目标之设定十、目标之设定2十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定十二、方针展开十二、方针展开十三、实施计划十三、实施计划十四、方针书的作成

2、十四、方针书的作成十五、方针管理的实施十五、方针管理的实施十六、方针管理与日常管理的结合十六、方针管理与日常管理的结合十七、方针的管理十七、方针的管理十八、方针管理实施问题点十八、方针管理实施问题点十九、方针管理成功之道十九、方针管理成功之道二十、二十、TOP诊断的意义及目的诊断的意义及目的3一、全公司品质经营管理全公司品质经营管理(一一)、全公司品质经营管理之意义全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说从企业经营的立场来说为达成经营的目的为达成经营的目的结合公司的所有部门全体人员协力合作，结合公司的所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，构成一个能共同认识，易于实

3、施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。或服务所实施的品质管理活动。4这就是所谓的全公司品质经营管理。这就是所谓的全公司品质经营管理。（Total Quality ManagementTotal Quality Man

4、agement）T.Q.MT.Q.M 即：所有部门全体人员参与：即：所有部门全体人员参与：上至董事长、总经理、经理，下至课上至董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕后僚人员及长、班长、组长，以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。每一阶段均做好品质保证。5（二）全公司品质经营管理（二）全公司品质经营管理T.Q.MT.Q.M循环循环6 部 机能 开发

5、生技 品管 制造 资材 营业 品质保证小组 成本管理小组 生产量管理小组 提案改善小组 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 标准化小组 部 門 別 管 理關係強 有關係 關係弱戰 略 方 針 管 理品 管 圈 活 動機能別管理（三）（三）TQM TQM的部门别管理与机能别管理的部门别管理与机能别管理透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效7二、方针管理（一）方针管理意义）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长方针管理就是，依据经营基本方

6、针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。活动。（二）目的（二）目的1.1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。利用全员参加的经营、实现上级的方针。2.2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。采取重点导向，同心协力朝向经营目标。3.3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。4.4.使各阶层目标方向明确。使各阶层目标方向明确。5.5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。尊重个人之自主性，及创造性之发挥。8（三）方针的类型（三）方针的

7、类型1.1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。经营策略。2.2.中长期方针：一般中期是指三年五年，中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。3.3.短期年度方针：年度具体的经营目标短期年度方针：年度具体的经营目标达成目标的重点方策。达成目标的重点方策。9（四）方针管理的基本构成（四）方针管理的基本构成1.1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针方针目标方策方针方针目标方策2.2.管理：就是转动管理：就是转动PDC

8、APDCA的循环。的循环。（五）（五）方针管理词汇方针管理词汇1.1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。2.2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。想要达成的程度。目标目标项目目标值实施期限目标目标项目目标值实施期限3.3.方策：达成目标的手段、方法。方策：达成目标的手段、方法。4.4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。在公司层级，方策

9、用在部门层级。10三、目标管理三、目标管理（一）意义（一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。以达成改进经营绩效的目的。（二）目标管理的重点（二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设目标管理制度中，最重要

10、的工作就是目标的设定与选定。定与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。行上希望实现的欲望与要求。11 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。就是以量化的方式来表示。至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低门的效率，以目标

11、规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。成本之最适资源分配。（三）目标管理的基本构成（三）目标管理的基本构成1.1.目标的设计目标的设计2.2.目标的选定目标的选定12四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之特性加以比较。两者之特性加以比较。（一）方针管理与目标管理的相同处（一）方针管理与目标管理的相同处1.1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度目标。2.2.年度目标之展开，是由总经理

12、的目标从上面而下逐层年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。展开。3.3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。目标订定之共识。4.4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。及对内部人力需求做规则。5.5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。评估，并考虑前一年度的目标实施状况。13目标管理目标管理 谈何去谈何去 欠缺中心主题欠缺中心主题 结果导向

13、结果导向 易导致各部门各自为易导致各部门各自为政政 较为本位主义较为本位主义 各部门各尽所能各部门各尽所能 有时会伤害中长期利有时会伤害中长期利益益（二）方针管理与目标管理的相异处（二）方针管理与目标管理的相异处方针管理方针管理 谈何去何从谈何去何从 为为TQM之营运中心之营运中心 结果与过程的重视结果与过程的重视 发挥团体精神发挥团体精神 公司共识的建立公司共识的建立 重视重视PDCA之运转之运转 重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合14（三）、方针管理与目标管理的比较（三）、方针管理与目标管理的比较比较项比较项目目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背发展背景景在在TQ

14、M的发展过程中逐的发展过程中逐渐发展出来的。渐发展出来的。以以PDCA之管理循环为推之管理循环为推展重心展重心来自行动科学的管理体系，来自行动科学的管理体系，以结过为导向的管理方式。以结过为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效以目标设定、达成作为绩效评价的动机。评价的动机。运作组运作组织织组织中各机能的整合。组织中各机能的整合。重视领导中心型。重视领导中心型。以部门、个人为中心。以部门、个人为中心。以成果为导向之组织。以成果为导向之组织。参与体参与体系系全员参与、共识的建立。全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运重视问题改善的体系运作作只有关联人员形成之体系。只有关联人员形成之体系。依

15、据目标之问题解决的运作。依据目标之问题解决的运作。着重之着重之目标目标TQM的目标、重点改善。的目标、重点改善。Q.C.D的综合目标。的综合目标。体质改善的目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。重视利益、业绩。与管理有关的目标。与管理有关的目标。15运作方运作方式式PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。列出管理项目。列出管理项目。与日常管理相结合。与日常管理相结合。使用使用QCQC手法。手法。重视结果，更重视过程。重视结果，更重视过程。以指标为依据。以指标为依据。以以IEIE、OROR、QCQC等手法为辅等手法为辅助助以结果为导向以结果为导向评价之评价之做法做法评价结果，也评价过程。评价结果

16、，也评价过程。管理项目之稽核。管理项目之稽核。部门自我稽核、事业部部门自我稽核、事业部长稽核、总经理稽核。长稽核、总经理稽核。以成果为评价重点。以成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动做为选才、举才及植物调动之重要参考。之重要参考。16五、方针管理的展开构架五、方针管理的展开构架（一）方针管理的展开架构图（一）方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境检讨外部环境检讨17部门（经理、厂长）年度

17、方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告18（二）进行方针管理前应该做的事情（二）进行方针管理前应该做的事情1.1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。2.2.确定企业经营的目标与策略性目标。确定企业经营的目标与策略性目标。3.3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去赖以成功

18、的环境因素的变化，更要特企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。别注意，并找出环境中的机会与威胁。4.4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构想想 ，订出新的策略。，订出新的策略。5.5.把新的策略展开，分成几个层面说明。把新的策略展开，分成几个层面说明。196.6.根据新的策略，订定企业的中、长期计根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。划，并编列预算。7.7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。根据新的策略，调整功能性部门的

19、政策。8.8.根据新的策略，调整企业的组织。根据新的策略，调整企业的组织。9.9.进行策略检讨。进行策略检讨。10.10.根据事业部别、部门别，展开方针。根据事业部别、部门别，展开方针。11.11.定期检讨，进行管理活动。定期检讨，进行管理活动。20六、经营理念使命，愿景与基本方针六、经营理念使命，愿景与基本方针（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、创新、永恒；勤俭、服务、创新、永恒；（二）企业使命（二）企业使命企业存在的目的。企业存在的目的。例如例如1

20、 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。潜能的理想环境。2 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满足顾客的需要，并争取超越他们的期望。足顾客的需要，并争取超越他们的期望。21（三）经营愿景（三）经营愿景愿景制定的陈述愿景制定的陈述展望（展望（ForesightForesight）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。为的样子。具体的期望具体的期望 符合使命与

21、价值其进一步的详释。符合使命与价值其进一步的详释。鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。激起员工共同的热情。简洁的像星巴克（简洁的像星巴克（StarbucksStarbucks）的）的20002000年，年，20002000家分店家分店 成为国际优秀的成为国际优秀的 x x x x 业的制造企业。业的制造企业。T-Eleven:T-Eleven:便利便利 柏立得：立即显像柏立得：立即显像22经营者价值观经营者价值观经营哲学经营哲学企业文化企业文化公司的共识公司的共识经营理念经营理念公司使命与愿景公司使命与愿景基本方针基本方针 公司的经营目标

22、公司的经营目标 公司的发展策略公司的发展策略（五）基本方针的形成（五）基本方针的形成23（六）基本方针（六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。公司的使命，达成公司的愿景。经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。的连结在

23、一起。例如：例如：24例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下基本方针如下 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协助国家发展科技并造福人群助国家发展科技并造福人群 基本方针：基本方针：1.1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润利润2.2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。市场。25例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命例二：有一

24、家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下及基本方针如下 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。运输工具给顾客。基本方针：基本方针：1.1.以高品质的人才，提供高品质的服务以高品质的人才，提供高品质的服务2.2.了解顾客的需求，满足顾客的需求了解顾客的需求，满足顾客的需求26七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划（一）中长期方针的制定（一）中长期方针的制定可能遭遇之障碍及可能遭遇之障碍及达成效果的分析，达成效果的分析，策略之评

25、估策略之评估探讨一些可行的策略探讨一些可行的策略决定出中长期方针目标决定出中长期方针目标过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨决定成功的发展方向决定成功的发展方向及突破的重点方向及突破的重点方向内外部环境分析内外部环境分析SWOT分析分析经营理念公司使命与愿景基经营理念公司使命与愿景基本方针分析本方针分析方针方针目标目标策略策略期限期限中长期方中长期方针的之制针的之制定过程定过程27（二）（二）SWOT SWOT分析分析 进行进行SWOTSWOT分析，就是要在内部环境中归纳出分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（公司本身的优势（StrengthStrength）与弱势）与弱势（Wea

26、knessWeakness），以及在外部环境的分析中找），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（出竞争的机会（OpportunityOpportunity），并瞭解本身），并瞭解本身所面对的威胁（所面对的威胁（ThreatThreat）。）。1.1.优势（优势（S S）：公司内部有利于达成公司目标）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。处。2.2.弱势（弱势（WW）：公司内部不利于达成公司目标）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺

27、失。可能在技术、设备、管的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。理、市场上较竞争比对手弱。28 3.3.机会（机会（OO）：企业外在环境中任何对公司有）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。品中去找对自己有利的机会，并善加利用

28、。4.4.威胁（威胁（T T）：企业外在环境中任何对公司不）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。品，等等。29（三）进行（三）进行SWOTSWOT分析的目的分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。力再提升本身的优势作为竞争之利器。改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争

29、上改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。求改进。掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。才能为公司创造发展的契机。排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。胁。3

30、0 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。考采取的行动方向，进行的目标及策略。找出成功的发展方向：找出成功的发展方向：找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。在环境所出现机会相配合。拟定所需突破的重点方向：拟定所需突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，

31、加以突破性的改善。来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。身有能力突破者作为未来努力的方向。31（六）内外部环境之各种影响变数（六）内外部环境之各种影响变数社会环境社会环境社会大众之环保意识社会大众之环保意识政府之环保政策政府之环保政策竞争对手之策略竞争对手之策略市场占有率市场占有率市场环境市场环境产业环境产业环境产业结构产业结构人力状况与水平人力状况与水平劳力供需状况劳力供需状况政府的劳工政策政府的劳工政策内部环境内部环境政治环境政治环境 社会之价值观社会之价值

32、观消费者之购买力消费者之购买力政府之教育政策与作法政府之教育政策与作法新产品及同品之竞争新产品及同品之竞争股东之支持股东之支持竞争对手之竞争对手之实力实力新技术之发展新技术之发展产业界之技术能力产业界之技术能力协力厂供给能力协力厂供给能力政府之产业政策政府之产业政策劳工意识劳工意识工会法令工会法令相关法令相关法令顾客之反映情况顾客之反映情况消费者之偏好消费者之偏好政府之金融、租税政策政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动政府之财经决策与推动国内外经济情况国内外经济情况国内之工业水准国内之工业水准组织结构与运作组织结构与运作 公司资源之运用公司资源之运用人力结构与运用人力结构与运用 企业文化企

33、业文化技术能力技术能力 产品之竞争力产品之竞争力32A A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）（范例）内内部部环环境境1.组织结构复杂，沟通不良，需要做调整组织结构复杂，沟通不良，需要做调整2.员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难3.本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经验，且为中心场所信赖。验，且为中心场所信赖。4.受限于场房空间，无法大力扩大生产受限于场房空间，无法大力扩大生产5.品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易品管仍

34、停留在检验阶段，故品质提升不易产产业业环环境境1.在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、资本密集之工业资本密集之工业2.国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作3.目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至与车辆同寿命之观念与车辆同寿命之观念4.国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化5.日本许多零件厂陆续到台湾设厂日本许多零件厂陆续到台湾设厂33市市场场环环境境1

35、.本公司产品在市场上之占有率，排气系统占本公司产品在市场上之占有率，排气系统占60，Link部分占部分占20，均有待提升，均有待提升2.国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，故在设计上要加以考虑故在设计上要加以考虑3.X厂汽车公司自厂汽车公司自9年起与日本年起与日本J公司技术合作，故争取公司技术合作，故争取X厂订单已渐厂订单已渐困难困难社社会会环环境境1.政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放2.国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有

36、负面影响3.国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利4.服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺5.电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响34A A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的汽车零件厂配合内外部环境分析之后的SWOTSWOT分析分析内部优势（内部优势（S S）1.1.在排气系统方面，有良在排气系统方面，有良好的设计研发经验与基础。好的设计研发经验与基础。2.2.目前跟中心厂之配合较目前跟中心厂之配合较佳，公司信誉不错。佳，公司信誉不错。3.3.员工大部分是老员工，员

37、工大部分是老员工，跟公司的配合还算不错。跟公司的配合还算不错。内部弱势（内部弱势（WW）1.1.品质观念、品质制度及教育品质观念、品质制度及教育训练有待提升，而且训练有待提升，而且IS9000IS9000尚待落实。尚待落实。2.2.厂房已达饱和，扩充不易。厂房已达饱和，扩充不易。3.3.组织、制度跟不上时代，在组织、制度跟不上时代，在沟通及管理上时有问题产生。沟通及管理上时有问题产生。成功的发展方向成功的发展方向突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑化方向发展朝自动化电脑化方向发展2.研发技术的生根、成长研发技术的生根、成长3.扩展大陆及东南亚市场扩展大陆及东南亚市场1.积极推行积极推行

38、TQM2.寻找新厂区，扩充产能寻找新厂区，扩充产能3.组织调整，推动人力资源管理组织调整，推动人力资源管理35外部机会（外部机会（O）1.近年来汽车销售不断大近年来汽车销售不断大幅成长幅成长2.日本汽车厂、零件厂纷日本汽车厂、零件厂纷纷来台设厂，可提升国内纷来台设厂，可提升国内汽车工业的水准汽车工业的水准3.政府积极推动自动化，政府积极推动自动化，且产官学能配合合作且产官学能配合合作外部威胁（外部威胁（T）1.日本零件场纷纷到国内日本零件场纷纷到国内设厂设厂2.国内零件大都与国外技国内零件大都与国外技术合作术合作3.政府的汽车工业之政策政府的汽车工业之政策由保护逐渐转变到开放由保护逐渐转变到开

39、放4.年轻人大都不顾到工厂，年轻人大都不顾到工厂，（油漆，机械）厂工作（油漆，机械）厂工作36A A 汽车零件厂之中长期方针（范例）汽车零件厂之中长期方针（范例）成功的发展方向成功的发展方向 突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑朝自动化电脑化方向发展化方向发展2.研发技术的生研发技术的生根、成长根、成长3.扩展大陆及东扩展大陆及东南亚市场南亚市场1.积极推行积极推行TQM2.寻找新厂区，寻找新厂区，扩充产能扩充产能3.组织调整，推组织调整，推动人力资源管理动人力资源管理中长期目标项中长期目标项目目目标值目标值1.生产及管理生产及管理电脑化电脑化，生，生产半自动化产半自动化2.导入导入T

40、QM3.研发能力的研发能力的提升提升4.到大陆设厂到大陆设厂1.6年内完成年内完成2.在在4年内获年内获得国家品质奖得国家品质奖3.在在6年内完年内完全独立全独立4.2年内完成年内完成过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨1.员工品质意义欠缺，造成品质目标员工品质意义欠缺，造成品质目标虽以达成虽以达成2.劳工欠缺，有订单也做不出来劳工欠缺，有订单也做不出来3.中心厂要求及时供料，使得成本上中心厂要求及时供料，使得成本上升升37中长期方针中长期方针全厂生产电脑化，全厂生产电脑化，半自动化半自动化TQM之推行之推行研发技术之独立与研发技术之独立与成长成长到大陆或东南亚设到大陆或东南亚设厂并扩展市

41、场厂并扩展市场基本方针基本方针重视品质，进而创造利重视品质，进而创造利润润研发独立，成为第一流研发独立，成为第一流的公司的公司中长期策略中长期策略1.1强化电脑中心之设备、人力，寻找外强化电脑中心之设备、人力，寻找外界之支援界之支援1.2与工研院合作，逐渐采用半自动机器与工研院合作，逐渐采用半自动机器设备设备2.1成立成立6品质推行委员会，负责规划品质推行委员会，负责规划与推动与推动2.2在第一年全面性推行品质意识之教育，在第一年全面性推行品质意识之教育，全体主管及品管人员完成全体主管及品管人员完成SQC教育训练教育训练 2.3配合配合ISO9001之再落实，建立以国之再落实，建立以国品奖为基

42、准之品质管理系统与标准品奖为基准之品质管理系统与标准3.1在两年内扩充在两年内扩充2倍人力，且加强教育倍人力，且加强教育训练训练3.2加强跟欧美工业界之技术合作加强跟欧美工业界之技术合作4.1一年内重评估及觅妥合做对象及地点一年内重评估及觅妥合做对象及地点4.2成立推动小组，成立推动小组，2年内完成建厂及量年内完成建厂及量产产38八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握制订方针前掌握下列事项：制订方针前掌握下列事项：（一）过去一年实绩报告：（一）过去一年实绩报告：1 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。问题点。2 2 掌握

43、实绩及问题点时可使用掌握实绩及问题点时可使用QCQC手法。手法。393 3 常见管理项目有：常见管理项目有：产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。数

44、、教育训练应辩未辩次数。（二）问题点之掌握：（二）问题点之掌握：1 1将去年将去年 x x 月至今年月至今年 x x月之各管理项目实绩列出，与基准月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。目标比较。2 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。采用自我评价。3 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点再由其中选出极不满或不满之问题点2 23 3项做为迫切项做为迫切问题点。问题点。40管管理理项项目目目目标标基基准准实绩实绩及及差异差异 月

45、份月份满意程度满意程度迫切迫切问题问题点点极不极不满满不不满满尚尚可可很满意很满意实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异年度重要管理项目实绩差异表（范例）41（三）迫切问题点之解析及对策建议：（三）迫切问题点之解析及对策建议：1.1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QCQC手法选出重手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。转移他部门。2.2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。如牵涉部门广泛时，可组

46、成专案小组处理。3.3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。经理参考。4.4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？5.5.达不到目标的问题点何在。达不到目标的问题点何在。6.6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？7.7.问题点的对策是什么？问题点的对策是什么？8.8.要那些部门配合什么？何时完成？要那些部门配合什么？何时完成？9.9.今年那些项目满意或不满意？今年那些项目满意或不满意？10.10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，

47、尽量使可能被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。配合。42迫切问迫切问题点题点要要因因对策对策建议建议重要度重要度ABC 担当部门担当部门自己部门自己部门他部门名称他部门名称专案小组专案小组43(四）四）.公司外部资讯及因应措施（公司外部资讯及因应措施（详见详见SWOTSWOT分析）：分析）：1.1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。触之部门提供资讯。2.2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供给相关部门，此时可尽量提出供TOPTOP作参考。作参

48、考。3.3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。44九、方针类别九、方针类别基本方针，中长期方针与年度方针的关连图基本方针，中长期方针与年度方针的关连图年度方针年度方针中长期方针中长期方针时间时间基本方针45（一）从时间上来考虑（一）从时间上来考虑1.1.基本方针基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。如：依据，也是公司生存与发展的基石。如：以高品质的人才，生产出高品质的产品。以高品

49、质的人才，生产出高品质的产品。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。2.2.中长期方针中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中长目标及所采行的策略。如：长目标及所采行的策略。如：导入导入TQMTQM，强化公司的品质经营。，强化公司的品质经营。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。463.3.年度方针年度方针是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。如：如：引进研发技术，增聘研发人

50、员，以加强新产品开发。引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。开阔海外市场，提高全年业绩的开阔海外市场，提高全年业绩的2020。（二）从职级来区分（二）从职级来区分1.1.总经理方针总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的方针。方针。2.2.部长（经理）方针部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目

51、标，方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，以及达成这些目标所需要的方策。以及达成这些目标所需要的方策。473.3.课长、主任方针课长、主任方针部门经理方针也要展开到该部门理的每一部门经理方针也要展开到该部门理的每一课（主任），即为课长（主任）方针。课（主任），即为课长（主任）方针。指出今年度该课主任的努力方向，配合指出今年度该课主任的努力方向，配合的目标及方策或执行计划。的目标及方策或执行计划。48十、目标之设定十、目标之设定（一）目标之区分（一）目标之区分1.1.基本目标基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程

52、度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：达成百分之百的良品达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司成为占有率第一的公司2.2.中长期目标中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：在在6 6年内达成年内达成6 6 的品质水准。的品质水准。在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的7070以上。以上。493.

53、3.年度目标年度目标 年度目标就是当年度所要达成的目标。如：年度目标就是当年度所要达成的目标。如：不良率降至平均不良率降至平均200PPM200PPM 今年的自有品牌之销售额突破今年的自有品牌之销售额突破2 2亿，占总营业额的亿，占总营业额的4040。4.4.总经理目标总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目标视为总经理目标。的年度目标视为总经理目标。5.5.部门经理目标部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经

54、理）目标，由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做为该部门所要追求的年度目标。如：做为该部门所要追求的年度目标。如：制造部的不良率降低至制造部的不良率降低至150PPM150PPM，生产力提高，生产力提高1010。完成全厂干部之统计品管的教育训练。完成全厂干部之统计品管的教育训练。提案件数提高提案件数提高2020，经济效益提高，经济效益提高1515 直通率由直通率由80%80%提升到提升到858550A A汽车零件厂年度内外部环境分析与汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOTSWOT分析分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）及导出年度的发展方向及改进重点（范例）内部环境与优势（内

55、部环境与优势（S）分析）分析1.公司内部对公司内部对ISO9000之落实已之落实已有很高之共识有很高之共识2.今年今年QCC活动表现优异活动表现优异3.已成功导入已成功导入AutoCAD4.已加强研发人员的培训已加强研发人员的培训1.研发能力增强许多研发能力增强许多2.员工士气高品质意义加强员工士气高品质意义加强内部环境与弱势（内部环境与弱势（W）分析）分析1.基层劳工一再的减少基层劳工一再的减少2.员工年龄层大，观念老旧，员工年龄层大，观念老旧，不易推行教育训练不易推行教育训练3.员工对薪资、福利及奖金已员工对薪资、福利及奖金已逐渐有抗争之亦象逐渐有抗争之亦象1.劳工短缺已相当严重劳工短缺已

56、相当严重2.员工素质有待提升员工素质有待提升3.劳资纠纷会增多劳资纠纷会增多年度成功的发展方向年度成功的发展方向年度改善的重点方向年度改善的重点方向1.强化研发能力强化研发能力2.积极开拓新市场积极开拓新市场3.完成完成QS9000之验证之验证1.加强现场改善、生产合理化加强现场改善、生产合理化2.大力推动全面性品质教育训练大力推动全面性品质教育训练3.改善劳力短缺之问题改善劳力短缺之问题51外部环境与机会（外部环境与机会（O）分析）分析1.币值升值，造成汽车厂自日币值升值，造成汽车厂自日进口之零件成本上场进口之零件成本上场2.国内外的经济已逐渐的在复国内外的经济已逐渐的在复生中生中3.银行利

57、率下降银行利率下降1.是扩展国内外市场的大好机是扩展国内外市场的大好机会会2.适合增加投资适合增加投资外部环境与威胁（外部环境与威胁（T）分析）分析1.今年已有多家日本零件厂到今年已有多家日本零件厂到国内设厂国内设厂2.汽车进口关税一在的降低汽车进口关税一在的降低3.不易招募到基层劳工不易招募到基层劳工4.市场占有率没有进展市场占有率没有进展1.国内汽车零件市场竞争激烈国内汽车零件市场竞争激烈2.公司在环保方面受到不少抗公司在环保方面受到不少抗争争52A A汽车零件厂之年度方针（范例）汽车零件厂之年度方针（范例）年度成功的发年度成功的发展方向展方向年度改善的重点年度改善的重点方向方向1.强化研

58、发能强化研发能力力2.积极开拓新积极开拓新市场市场3.完成完成QS9000验验登登1.加强现场改善、加强现场改善、生产合理化生产合理化2.大力推动全面大力推动全面性品质教育训性品质教育训练练3.改善劳力短缺改善劳力短缺之问题之问题年度目标项目年度目标项目目标值目标值1.全厂员工进行全厂员工进行全面性教育训全面性教育训练练2.生产线进行合生产线进行合理化，半自动理化，半自动化化3.全力推动全力推动6品品质活动质活动4.QS9000之建之建立立5.研发能力之提研发能力之提升升6.积极进行大陆积极进行大陆投资设厂投资设厂每人至少每人至少20小小时时2.生产绩效提生产绩效提高高103.不良率降到不良率

59、降到200ppm4.通过验登通过验登5.新产品开发新产品开发增家增家5件件6.完成建厂准完成建厂准备备中长期方针展开到年度方针中长期方针展开到年度方针1.导入半自动化生产设备导入半自动化生产设备2.完成完成6品质活动之培训工作品质活动之培训工作3.具体完成研发人员之增聘与培具体完成研发人员之增聘与培育育4.完成大陆设厂之评估及建场之完成大陆设厂之评估及建场之准备准备53去年及今年之实绩未去年及今年之实绩未达到目标达到目标1.由于劳工短缺，产由于劳工短缺，产量之实绩未达到目量之实绩未达到目标标2.劳工老化，素质不劳工老化，素质不高，生产绩效之提高，生产绩效之提升与自动化之推动升与自动化之推动上未

60、能达成目标上未能达成目标年度方针年度方针1.全面性的进行教育训全面性的进行教育训练练2.积极进行生产合理化、积极进行生产合理化、半自动化之规划与半自动化之规划与设置设置3.导入导入QS90004.扩展大陆之生产据点扩展大陆之生产据点执行方策执行方策1.1品质意义教育训练全厂员品质意义教育训练全厂员工美每人至少工美每人至少6小时小时1.2品管人员及主管有品管人员及主管有15小小时之时之6品质教育训练品质教育训练1.3 R&D部门新技术之训练部门新技术之训练2.1推行推行5S运动，建立标准运动，建立标准工时，进行现场改善工时，进行现场改善2.2引进连续冲压设备引进连续冲压设备2.3引进自动点焊机器

61、人引进自动点焊机器人3.1成立成立6品质推行委员会品质推行委员会3.2完成完成6品质活动之培训品质活动之培训工作工作3.3强化制程管理强化制程管理4.1全力在上半年完成全力在上半年完成QS9000品质系统之建立品质系统之建立4.2全面落实与申请认证全面落实与申请认证5.1全面推动全面推动AutoCAD之运用之运用5.2图面自动设计图面自动设计程式之制作程式之制作5.3积极到欧洲寻积极到欧洲寻求技术合作对求技术合作对象象5.4增聘高级增聘高级R&D专业人员专业人员6.1成立大陆投资成立大陆投资推动委员会推动委员会6.2派人到大陆考派人到大陆考察，收集资讯，察，收集资讯，完成评估报告完成评估报告6

62、.3了解政府及国了解政府及国内汽车业者到内汽车业者到大陆投资经验大陆投资经验54十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原则（一）制定方策之原则1.1.可及原则可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成所设定的目标。所设定的目标。2.2.经济原则经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使方策不但要能达成公司或部门的年度目

63、标，而且所使用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。3.3.配合原则配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配合。让上下的方策紧密结合在一起。合。让上下的方策紧密结合在一起。554.4.参与原则参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定时要考虑到全员参与才行。时要考虑到全员参与才

64、行。5.5.管理原则管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严加控制方能有效的去执行。加控制方能有效的去执行。6.6.周全原则周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以及变动趋势。而且

65、，要有应付环境变化的对策及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策与弹性，随时做适当的调整或修正。与弹性，随时做适当的调整或修正。567.7.持续原则持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。8.8.持续原则持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中

66、，落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。且加足全力、加速的推行。9.9.评估原则评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ，而，而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因此且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因此方策在执行期间，能够加以评估方策在执行期间，能够加以评估。10.10.具体原则具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用抽象或程度上不易区分的用语及字句。抽象或程度上不易区分的用语及字句。57十二、十二、方针展开方针展开（一）（一）方针展开之程序方针展开之程序中长期目标，策略中长期目标，策略年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度方针年度方针总经理对总经理对部门之期许部门之期许目标目标What：要做什么？：要做什么？How much：目标值？：目标值？方策方策How：如何完成？：如何完成？How much：衡量指标？：