生产管理过程的要点

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1、生产管理过程的要点对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就犹如公司的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，并且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己布满活力;凭借激情，可以感染周边的同事，让她们理解你、支持你，拥有良好的人际关系;不要让管理变得冷漠业绩、指标尚有上下左右人际关系的解决，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完毕的仅仅是自己应尽的职责，缺少“投入”，更没有积极性。工作的意义今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)

2、有成就感。员工工作的目的涉及一份满意的薪水，快乐地工作和一种好的工作环境。其中最重要的就是在公司中能快乐地工作。因此，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一种“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。发明良好的机制鼓励员工对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞予以赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励她们。员工的激情是公司最佳的资源，不仅要善于应用，更应当将其置于良好的机制当中，使其源源不断。可以奖励第一名，惩罚最后一名。奖励方式以钞票发放为最佳，额度不等;惩罚方式为不罚钞票最佳。年度特殊奉献奖：对公司的发展做出突出奉献的或满一年以上的在职工工，工作体现优

3、秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。这样，通过一系列的竞争机制和鼓励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让她们兴奋的荣誉感、成就感，可以在最大限度上锻炼她们的自信心，促使她们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做对的的事和对的的做事 偶尔一次据说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一种人持续的采用错误的措施做事情，还但愿得到对的的成果，那她就是神经病。这是一种很故意思的定义。让我想到了公司想到了公司的团队。在公司里，有不少的员工就是这样，每天用不对的的措施做事情，她和她的领导还盼望得到对的的成果。刻薄一点说，那

4、不是公司养了一批“神经病”嘛!并且目前这也是某些员工的口头禅。公司最大的成本是没有被训练过的员工有一句名言：公司没有无能的员工，只有无能的管理者。其实我想说的是，员工可以“不懂得做什么”，但管理者有责任让她明白“该做什么”;员工可以“不懂得怎么做”，但管理者有责任让她明白“该怎么做”。这看上去是某些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的公司。你在安排一名员工做某项工作的同步，应当告诉她某些措施：“这样做你会更容易”;还应当给她某些工具：“用它做你会更高效”。管理者应当善于用“员工”去延伸自己的胳膊。说的更明白一点，一种公司的团队，应当明白两件事：第一是做对的的事;第二是对的的做事

5、前者是靠公司的“制度”来实现的，而后者是靠公司的“流程”来实现的。这其实是公司制度和流程的主线意义。诸多公司的问题是，做的是“对的的事”，却不是“对的的做事”。因此成果往往事与愿违。“做对的的事”，其实是公司的群体价值观。而“对的的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最佳的福利。生产车间这种直线参谋制的生产组织管理构造，不适应定制产品的生产特点。随着个性化需求不断增长，个性化需求的定制产品市场不断扩大，生产定制化产品已经成为许多公司生存和发展的必然趋势。个性化需求具有多样性的特点，因此定制产品生产过程需要常常性地进行生产转换，这就规定生产系统中各环节衔接性和协调性要好，各生产单位反映速度

6、要快，可以实现敏捷性生产以满足客户需求。定制产品生产公司对生产组织的规定组织构造要偏平化、模块化、信息化。偏平的组织构造层次少，各生产单位或员工可以对生产中的变化迅速做出反映并采用行动，也就是说任何一种工作单位或员工都负有责任并可以支持任何一项任务，消除大批量生产模式下的刻板和僵化。为适应生产迅速反映能力的规定，公司的组织构造要实现模块化，即各生产单位是由一种个可以实现某些特定功能的多功能小组组合而成，以面向任务的小组方式来组织生产工作。这就需要向小组及小构成员充足授权，使小组具有独立解决问题的决策权力，使其可以敏捷地完毕任务。在密切合伙的生产活动中，各生产小组或生产单位可以迅速获得产品的需求

7、信息并可以实现彼此信息交流和沟通，信息化和网络化是充足沟通和理解生产规定不可缺少的条件。高素质的员工队伍。定制产品需求是完全个性化的需求，产品常常变化并很少反复生产，有时在同一天同一台设备上、生产线上要生产多种不同的零件和产品，而每种产品零件每天的生产量也不尽相似，为适应这种生产变化要对生产人员进行常常性的调配，规定被调配人员可以适应不同工作岗位的工作，也就是规定工人具有多种工作技能以适应岗位的调节和变化，成为多面手工人，成为知识型工人。建立过程管理的公司文化制度。大批量生产模式组织形式是按职能设立部门，形成的制度和公司文化是面向成果的，容易形成本位主义，缺少从整体利益出发的协作精神，面向过程

8、管理强调工作过程的每个环节，强调工作的协作和整个经营过程的统一管理，强调节体工作的统一协调，在每个生产环节的生产过程中密切协作，保证产品质量。没有车间层的生产管理一种制造型公司能否良性运营，核心是使“筹划”与“生产”密切配合，生产管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出精确的判断和迅速的应对措施，保证生产筹划得到合理而迅速修正。中小公司生产管理幅度一般不大，一种措施就是将生产部的协调职能与车间生产作业管理的职能合二为一，取消车间管理层，成立统一的生产指挥调度和控制协调综合部门，这个部门承当着生产筹划，生产作业指挥、生产控制、部门协调等职能，它直接控制指挥按照生产工艺布置或加工中心成立

9、的各个生产工艺组，各工艺组可以按照生产工艺规定进行任意生产工艺组合。这样使生产指挥、协调、控制更加灵活有效，它可以解决下面某些问题：可以根据生产规定以任务为目的对设备、人员和技术等生产能力进行整体调度组合，消除了生产作业过程中职能化的分段管理，解决车间利益条块分割问题，生产管理的统筹性大大提高。生产部门既是生产筹划部门也是执行部门，多种生产筹划的可操作性提高了，减少了生产筹划与实际生产脱节的现象。生产控制系统更加敏捷，生产责任更加直接，生产问题的协调解决速度大大加快。加大了向各生产基层人员放权的力度，更便于生产活动中的自我调节控制。但它对基层人员的技术技能和协调能力规定比较高。对于生产工艺简朴

10、、生产程序化的定制产品的公司，根据公司状况对生产组织进行改革，在产品按期交货率方面、产品质量方面及公司的生产协调性方面都可以得到提高。但凡价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短某些，批量小某些;反之，生产间隔期就长某些，批量大某些。车间的班组长是公司与生产员工的重要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，因此班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组布满了勃勃生机，公司才会有旺盛的活力，才干在剧烈的市场竞争中长期地立于不败之地。班组

11、就像人体上的一种个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有也许健康，才干布满了旺盛的活力和生命力。班组长在生产管理中的地位一种班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完毕班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充足发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充足地运用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12”的效应，最后做到按质、按量、如期、安全地完毕上级下达的各项生产筹划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和

12、密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难贯彻。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了她要对三个阶层的人员采用不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者她又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对她的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上发言。班组长在生产管理中的责任简朴的说，有如下几种方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为准时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改善操作措施和管理流

13、程，生产出更多更好的高质量的产品。三、减少生产成本减少成本涉及原材料的节省、能源的节省、人力成本的减少等等。四、避免工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，避免工伤和重大事故，涉及努力改善机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。诸多事故都是由于违规操作导致的。班组长在生产管理中的作用班组是公司的最小生产单位，班组管理是公司管理中的基本。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承当着一定的生产任务，其中也涉及服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实行，由于决策再好，如果执行者不得力，决

14、策也很难落到实处。因此班组长影响着决策的实行，影响着公司目的利润的最后实现。二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，因此班组长既应当是技术骨干，又应当是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责班组长是公司中人数相称庞大的一支队伍，班组长综合素质的高下决定着公司的政策能否顺利地实行，因此班组长与否尽职尽责至关重要。班组长的职责重要涉及：一、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。二、生产管理职责生产管理职责涉及现场作业、人员管理、产品质量、制导致

15、本、材料管理、机器保养等等。三、辅助上级班组长应及时、精确的向上级反映工作中的实际状况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在一般的人员调配和生产排班上，没有充足发挥出班组长的领导和示范作用。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但她们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来理解、感悟什幺是管理，因此缺少系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在某些盲区，因此必须通过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。目前公司的班组长的管理水平现状重要有如下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往

16、往都是些业务尖子，但缺少人际关系的协调能力，工作措施一般都比较简朴，常常用看待机器的措施来看待人，用看待自然科学的方式看待诸多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。二、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的筹划经济时期的特点，她们往往缺少创新和管理能力，常常体现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。三、大撒把型在公司中，有些班组长自身不是很乐意担任这一职务，因此上任后往往采用无为而治的做法，在工作中往往体现为得过且过，对工作没有责任心。因此这样的班组长事实上完全是徒有虚名，因此在班构成员中势必也没有任何威信。四、劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般

17、能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。五、哥们义气型哥们义气型的班组长看待班构成员常常是称兄道弟，像哥们同样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺少原则性，事实上早已把自己混淆于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，目前的班组长由于种种因素，普遍缺少令人满意的管理能力和解决突发事件的能力，因此导致了较好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最后效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。那么，有如何做好班组长?一方面，你应当懂得自己在公司里所扮演的角色。精确的把握自己的权利和义务，公

18、司领导对自己的盼望以及员工对你的盼望。精确的讲来有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的精确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，看待直接上司既代表员工的立场，同步又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清晰这一规范，也不懂得自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺她虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。固然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不结识或不理解下级群众。二、理解领导的盼望值作为下级，必须精确地理解领导的批示，以及领导批示的背景、环境和领导的风格

19、。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所但愿的，成果费了力气反而没有达到应有的效果。固然也有也许你是对的的，但是领导不理解，怎幺办呢?这时要选择合适的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、精确地接受或者采纳你的建议。目前西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要理解领导的风格，才干更好地协调好关系，开展好工作。三、理解下级对你的盼望值下级对上级有如下五个方面的盼望：1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。国内由于过去长期受老式的小农经济和筹划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，因此需要班组长在分派工作中做到办事公道，奖罚分明，分派利益时也要做到公道，只有这样才可以服

20、众。2、关怀部下。缺少对员工在工作、生活上的关怀和理解，员工自然也会不满意你。3、目的明确。目的明确是做领导的一种最重要和最起码的前提。作为一种班组长，目的也应非常明确，否则就纯正是一种糊涂官。4、精确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的精确限度应像机场上的管制员给飞行员发布命令同样的精确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会浮现这样或那样的失误，导致工作中的事故。5、及时指引。工作中，下属总是但愿自己能时常得到上司的及时指引，由于上司的及时指引就是对下属的关注和培训。6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给人们，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。一般

21、来讲，做好生产现场的班组长应当理解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更精确的理解公司的公司文化，领导习惯以及员工的性格特性，物料的过去、目前、将来的状况，车间设备的使用状况(见现场管理五要素：人、机、物、法、环)等。车间现场管理制度1目的规范员工对生产现场的整顿，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。2 范畴金盾压力容器生产部各生产车间。3 内容3.1 质量管理3.1.1 各车间应严格执行程序文献的规定，履行自己的职责、协调工作。3.1.2 对核心过程按程序文献的规定严格控制，对浮现的异常状况，要查明因素，及时排除，使质量始终处在稳定的

22、受控状态。3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权回绝接受。如发现质量事故时做到“三不放”即：责任者查不清不放过、事故因素不排除不放过，避免措施不制定不放过。3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。3.1.5 严格划分“三区”(待解决区、报废品区、流转区)，做到标记明显、数量精确、解决及时。3.2 工艺管理3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指引

23、方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行状况。3.2.3 严格贯彻执行按原则、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文献规定的工艺参数、技术规定应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后一方面进行自检，符合原则或有让步接罢手续方可投产，否则不得投入生产。3.2.5 严格执行原则、图纸、产品工艺规定，如需修改或变更，应提出申请，并经实验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。3.2.6 合理化建议、技术改善、新材料应用必须进行实验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文献方可用于生产。3.2.7 新制作的工装应进行检查和实验，鉴定无异常且首件产品合格方

24、可投入生产。3.2.8 技术部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。3.2.9 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。3.3 定置管理3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。3.3.2 勤检查、勤转移、勤清理。3.3.3 做到单物相符，流程卡与产品数量相符。3.3.4 加强对不合格品管理，有记录，标记明显，解决及时。3.3.5 安全通道内不得摆放任何物品。3.3.6 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作她用 , 保持现场清洁卫生。3.4 设备管理3.4.1 车间设备指定专人管理。3.4.2 严格执行公司设备使用、维护、保养、管

25、理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。3.4.3 做到设备管理“三步法”，坚持日打扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位原则、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、精确、整洁。3.4.5 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。3.4.6 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。3.4.7 坚持八字规定 , 即 : 整洁、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。三好：管好、用好、保

26、养好。四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。五项纪律：即：遵守安全操作规程、常常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、告知维修人员检查、解决。3.4.8 设备运营中 , 观测设备响声、温度、压力有异常时应及时解决并报告;做到勤检查、勤调节、勤维修。3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。3.4.10 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。3.4.11 设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠。3.5 工具管理3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失补偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆

27、工装模具。3.5.2 多种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作她用。3.5.3 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。3.5.5 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。3.6 计量管理3.6.1 使用人员要努力做到计量完好、精确、清洁并及时送检。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，浮现上述状况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。严禁使用过期或不合格量具，做到对的使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，对的放置。所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术部的告知自觉及时送检。3

28、.6.2 凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。3.6.3 严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为她用，不得使用非法计量单位的量具。文献、报表、记录等不得采用非计量单位。3.6.4 凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。3.6.5 各单位应按需要合理配备计量器具。3.6.6 对不按规定使用计量器具或导致损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。3.7 能源管理3.7.1 积极履行节能职责，认真考核。3.7.2 开展能源消耗记录核算工作。3.7.3 认真执行公司下达的能源消耗定额。3.7.4 随时检查耗能设备运营状况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除

29、长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运营。3.7.5 未经容许不得私接耗能设备、设施、器具。3.8 劳动纪律3.8.1 车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实行。3.8.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分派公开、公正。3.8.3 严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。3.8.4 常常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。3.8.5 积极参与技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能规定。3.8.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、精确、清晰、完整、规范。3.9 文明生产3.9.1 车间清洁整洁，

30、各图表美观大方，设计合理，填写及时，精确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。3.9.2 应精确填写生产记录、内容涉及生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班构成员等。3.9.3 下班提前510分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。3.9.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。3.9.5 车间内管路/线路设立合理、安装整洁、严禁跑 、冒、滴、漏。3.9.6 车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。3.9.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架多种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。3.9.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长电扇。3.9.9

31、 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，有关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。3.10 安全生产3.10.1 严格执行各项安全操作规程。3.10.2 常常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整治、清除隐患。3.10.3 贯彻“安全第一、避免为主”。3.10.4 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。3.10.5 特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。3.10.6 学徒工及其她学员上岗操作应有师傅带领指引，不得独立操作。3.10.7 生产、检查记录虽然填写，班后认真检查，清

32、理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。3.10.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。3.10.9 重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。3.10.10 消防器材要保证敏捷可靠，定期检查更换(器材、药物)，有效期限标志明显。3.10.11 加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时解决报告，记录要精确，上报要及时。3.10.12 发生事故按有关规定及程序及时上报。4 奖惩4.1 生产部每周至少2次不定期对生产现场进行检查，按上述规定打分评比4.2生产部每天上下班对各生产场合进行检查，按上述规定进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过9

33、0分，分别予以前三名100元、80元、50元的奖励。持续三月获奖的，奖金翻番。4.3 对全月评分局限性60分的，少于60分的部分按2元/分进行惩罚，并予以通报。4.4 对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。执行：本规定自下发之日起即执行。生产筹划工作对一种工厂来说是非常重要的，如何做好生产筹划呢?我觉得必须要考虑如下几点：1、物料与否齐备。2、熟悉公司产品、理解产品加工工序。3、材料使用途径。4、理解市场需求。5、理解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。6、生产进度的有效跟踪与控制。7、下达生产指令需仔细、精确，不能少下，漏下。8、信息需及时反馈与跟进。9、合适考虑异常状况。

34、10、理解车间产能11、管理好独立需求。12、质量状况及品质控制。13、正常状况下不能排期太紧，以考虑插入急单的状况。14、理解产品、有关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。15、理解物料的性能。16、物料的采购周期及到料状况跟进。17、合理地调配人员。18、跟MC联系保证物料的供应。19、与工程、技术部门联系技术支持。20、制定和查看相应的系列筹划：如产品开发筹划、生产作业排序筹划、人员筹划、产能筹划与负荷筹划、库存筹划、出货筹划、物料筹划、外协筹划等。车间现场岗位责任制度总 则根据公司原则化管理规定，健全和完善车间管理制度，结合实际状况，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有

35、据可查”,特制定车间现场岗位责任制度。车间现场岗位责任制度是工作效能建设的基本制度，是履行职责，转变工作作风，提高工作效率的主线措施，是对车间管理人员、车间维修人员及员工绩效考核的重要根据。按照职、责、权、利相统一的原则，实现以事定岗和以岗定人，根据工作任务的需要拟定岗位，按照岗位规定拟定人员，力求精干，克服因人设事，因人设岗的现象，按实际需要定岗、定员。一 车间主任岗位责任制度1、岗位职责1.1 严格遵守公司及本单位的各项管理制度，自觉接受领导和职工的管理与监督。1.2 负责本车间安全生产，保证生产正常有序运营。1.3 抓好车间规范管理，科学文明组织生产。1.4 带好队伍，苦练内功，全面提高

36、职工素质。1.5 负责车间设备管理。1.6 负责本车间工具、护具、仪表管理。1.7 负责完毕领导交办的临时性工作。2、工作原则2.1 加强经济核算和节支降耗工作，认真开展小指标竞赛、考核工作。2.2 强化劳动纪律，合理分派车间内部劳动力;主持车间安全活动，并参与各班组安全活动和安全大检查。2.3 建立健全岗位责任制、各项规章制度，领导组织职工队伍技术培训和班组建设，明确岗位职责，维护筹划生产秩序的严肃性。2.4 坚持联合巡检制度，检查技术措施、劳动纪律，文明生产执行状况，及时领导、组织解决现场生产存在的问题。2.5 主持车间生产行政会议，检查布置工作，组织车间技术革新项目，实现管理、技术、工人

37、三结合，提高设备经济运营质量。2.6 认真贯彻执行经济责任制，充足发挥民主管理。2.7 认真组织员工的安全、技术学习培训工作，调动职工的安全工作积极性，坚持年度安全与操作合格考核。杜绝无证上岗。2.8 做好设备年检的监督、验收工作，保证设备的安全持续运营。2.9 按原则规定对工具、护具、仪表等进行定置管理，摆放有序。2.10 及时、保质、保量完毕领导交办的任务。3、岗位责任3.1 对原则化检查中浮现问题承当直接责任。3.2 对电气设备存在问题承当直接责任。3.3 对工作中浮现安全、质量事故承当直接责任。3.4 对生产中浮现的违规操作承当直接责任。4、工作权限4.1 负责车间全面行政管理工作，是

38、本车间安全生产的第一责任者。4.2 检查车间生产工艺执行状况。二 班组长岗位责任制度1、 岗位职责1.1 严格遵守公司各项规章制度，合理组织生产，加强车间员工之间的协作，随时掌握车间进度，保证质量准时完毕下达的各项生产任务。1.2 加强设备管理，保障设备状态良好，使用正常。常常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决并向上级领导报告。1.3 努力提高产品质量，严格把好产品质量关，认真检查每道工序的质量状况。发现质量问题及时解决并且及时报告上级领导，严格杜绝产品带有质量缺陷出厂。1.4 合理分派安排工作，及时解决现生产中浮现的多种工艺、技术问题，保证生产顺利正常进行。严格管理领

39、用材料，控制产品生产成本，节省用电，努力减少多种原、辅材料、小配件和用品的消耗。1.5 做好班前班后的安全检查，做好各个岗位的安全自检。不违背操作规程，不擅自更改工艺，不违章作业和冒险操作。监督员工对的使用安全防护设施和劳动保护用品，提高员工的安全意识和自我保护意识。有权严禁车间人员的违章作业，自觉遵守安全生产管理的规章制度。1.6 工作细心认真，到处起模范带头作用。抓好文明生产管理，搞好车间环境卫生，产品工具摆放有序，清洁整洁，顺序井然，保证文明安全生产。1.7 实行规范化操作，不断提到技术技能。纯熟掌握工艺、设备操作技术。开展传、帮、带活动，协助车间新员工提高业务水平。常常组织员工探讨生产

40、状况和工艺上的单薄环节，及时向领导反馈意见，提出改善设想，努力提高车间员工的凝聚力。三 车间维修人岗位责任制度1、 岗位职责1、在车间主任及班组长领导下，负责对机械设备进行检修和维护。2、严格执行厂规、厂纪和车间的多种内部管理规定。3、检修工要对所管辖设备的检修质量、进度、安全以及检修用工、用料负责。4、检修工要对所负责设备状况负责，重点做好如下几点： (1)对正常运营设备进行定期检查。(2)检修前对设备进行全面检查。(3)设备解体进行彻底全面检查。(4)检修后对设备进行验收检查。5、检修工要对所负责设备的检修工艺负责，保证设备部件完损，组装对的，标志及信号齐全，设备和现场清洁，若负责人未参与

41、检修，则由检修负责人负责。6、检修工要对所管辖设备的技术记录的完整性和对的性负责。7、检修工要定期参与所负责设备的评级和鉴定工作。8、检修工要掌握和熟悉所负责设备的有关规程、图纸、资料以及备品备件的储藏状况。9、检修工对于没有技术原则和重大特殊检修项目没有保证措施的检修工作有权不执行。10、配件的材料不符合规程规定或措施规定的，检修工有权不使用，若限于客观条件需代用，所产生问题则应由批准使用的人负责。11、检修工对她人所检修的设备，质量不符合原则有权不验收。12、服从车间管理，做到24小时不间断值班，值班期间负责当值卫生区卫生。13、完毕车间领导和班组长交给的其她任务。四 车间作业员工岗位职责

42、1、岗位职责1.1 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。1.2 严格遵守、认真贯彻贯彻公司各项方针政策和规章制度。1.3 坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完毕和超额完毕生产任务。1.3 自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。1.4 严格按照产品工艺规定及操作规程进行作业。1.5 强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并保证自己加工的产品无错/混或不良品流入1.5 强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并保证自己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。1.6 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(

43、会使用，会保养、会检查、会排除故障)，对的、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之常常处在良好状态。1.7 苦练基本功，积极开展技术革命与技术革新，不断改善操作技术，努力掌握新技术，新工艺，提高技术水平。1.8 节省用电，用油，用水，减少工具物料消耗，坚持交旧领新。1.9 增强效率意识，加强协调配合，保证当班生产任务的准时完毕。1.10 养成“看清晰才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对多种材料、按规格、移植号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、树标牌，及时对的填写流转卡，保证数量的精确性。1.11 定置定位摆放现场合有设备、物料、工具，保证现场整洁、走道畅通。1.12 随时检查设备的运营状

44、况，浮现故障及时报修并监督维修人员填写“设备维修记录”。保管好所在工序机械、设备的维修、调试等工具。1.13 按规定填写当班各项有关记录，并准时上报或整顿各项表格填写(记录须及时、工整、精确，笔迹要清晰，签名要写全名)。有交接班时认真做好交接班工作。2、职权2.1 车间组长依公司和上级主管授权行使下列各项职权。2.2 对上道工序产品质量的监督检查权。2.3 前工序作业交接和配合的规定与监督权。2.4 工序作业措施、生产流程及工艺改善的建议权。2.5 多种违背安全生产、品质管理、卫生管理、设备管理、5S规范等规定的行为的制止和上报的责任和权利。3、责任3.1 因本人过错导致下列过错，应承当其责任并依有关规章接受解决3.2 自身因素影响车间生产或达不到均衡生产的规定。3.3 自身因素导致工时、物料、能源的挥霍。3.4 违规作业、违规操作，违背工艺、流程规定生产。3.5 对前工序作业品质检查不严或未作检查，而导致有关品质项目在本工序失控。3.6 违背公司其她各项规章制度。3.7 对其她员工的上述不良知情不报、故意甚至帮忙隐瞒。3.8 其她过错、失职及违规违纪。