浅析好目标的特征(doc 17)

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1、第16讲 好目的的特性【本讲重点】 为什么没有好目的好目的的特性为什么没有好目的没有制定好目的，一般有如下几种因素：目的和目的的混淆所谓目的是组织多种行动最后要达到的宏观上的成果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目的。例如：我们今年要增收节支。所谓目的是为了达到目的所采用的环节。目的常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体阐明。目的是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目的就没有什么意义了。例如：行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，拟定行政部门的本年工作目的是：行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支

2、”的目的，需要明确规定行政部门工作的目的。工作目的不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一种可以依此行动、检查和修正的尺度，这就是工作目的。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺少具体的内容加以支持，“究竟行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指引员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基本上，在保证其她部门正常工作的前提下，节省行政方面的开支15%。就可以使员工对要完毕的工作有一种明确的结识，懂得如何才算是工作效率的提高、支出的缩减。定量目的和定性目的的问题1.定量目的定量目的是可以用数字明确下来的目的。例如，来年全年

3、要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增长整个区域的销售额15%； 在上一年度的基本上，在保证其她部门正常工作的前提下，节省行政方面的开支20%。定量目的 销售额的增长 费用减少 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 2.定性目的定性目的一般是用论述性语句描述的目的，不用数字阐明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出原则。定性目的 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）3.对于定性和定量目的存在两种错误观点（1

4、）觉得有的目的只能定性，无法定量，因此难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目的完全是可以像定量目的那样进行衡量。特别是工作的原则以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目的时，可以不提或少提纲完毕工作的数量，但必须提出定性化的工作原则。定性化的工作原则同样会起到指引下属工作方向、激发下属工作积极性、发明性的目的。【事例】人力资源部经理的目的是：6月此前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之因此我们平时觉得定性目的无法衡量，就是由于事先没有拟定衡量目的的原则。如果我们事先没有拟定衡量目的的原则，就会浮现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总

5、报告时，人事副总也许会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，对的的解决方式是：在制定一种目的时，同步制定出针对该目的的工作原则：分类考核原则。变化过去笼统考核的状况，针对不同的部门、不同的职位采用不同的考核措施。目的管理原则。变化过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目的和原则。考核的成果在于要变化过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核成果和事先设定的目的进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目的的原则，这个目的虽然是定性的，但完

6、全是可以衡量的。（2）定性目的无法制定，不如不要。在公司中，有某些工作或者某些职位是不需要订目的的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天解决多少文献等等。这些职位既不需要定量目的，又不需要定性目的。但是，这些工作不是不要目的，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者有关的管理制度进行工作。【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接受传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。有关“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不

7、在座位时，精确纪录来电人员姓名、电话，以便答复）。多重目的的问题在诸多状况下目的并非都是单一的，特别是在目前的经济状况下，诸多公司都处在创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能拟定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同步由于资金不宽裕，一种人要承当多方面的工作才干使组织灵活机动地跟随外界浮现的问题进行调节。 解决多重目的的原则是：1.分清主目的和次目的分清主目的和次目的的措施有两种：一是根据上司的主目的进行分解拟定；二是根据“高效益活动分析”加以拟定。2.目的不要过多目的不要过多，一般一到三个主目的即可。提示中层经理人员需要协助下属找出多种目的中哪个目的是重要目的，对主目的应当多花精力；哪个目

8、的是次要目的，对次目的可以少花些精力。同步，分析主次目的的互相关系，协调好各工作目的，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么原则，如何进行自己的绩效评估。目的间的冲突在实际工作中，有时一种目的与另一种目的在短期内会发生冲突。下面来看一位销售经理所面临的问题：目的一 与 目的二增长对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。短期内增长推广活动，以增长销售业绩。问题一：销售代表在这段时间内不能参与推广活动。目的三 与 目的四推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。改善既有产品的销售业绩和市场占有率。问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。目的五 与 目的六减少销售

9、费用增长两名业绩最佳的销售代表的工资，以作为鼓励的措施。问题三：增长既有销售人员的工资，势必会增长销售费用。不可否认实际工作中，不同的目的之间发生矛盾的状况的确存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？（1）某些状况下，需要在目的之间建立优先顺序，选择较为重要的目的，牺牲或者推迟较为次要的目的。例：对于问题一，我们可以觉得加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少她们进行推广的时间，但是，相信培训之后，她们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。（2）有的状况下，需要我们发现和使用新的工作措施或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同步做好两件事情。例：对于问题二，我们可以分析

10、既有以及新产品估计的销售状况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其她的销售代表继续销售旧产品。（3）在实际工作中，一般我们有一种倾向：更为关注目前问题，而忽视掉对于将来更为重要的问题。例：对于问题三，销售部经理觉得增长对优秀销售代表的奖励、提高她们的工资和奖金，可以鼓励优秀员工以及其她员工。但是，在短期内，这将导致销售费用的增长。这种状况的变化，一般需要信念、纪律和上司的批准，虽然其中有许多困难，但这却为将来更大的生产力打下了基本。因此，作为中层经理必须理解不同目的之间也许浮现的冲突：提示 评估冲突的重要性。 分析如果不牺牲任何目的，冲突与否可以得到解决。 如果必须在冲突目

11、的中选择其一，应当牺牲或迟延较不重要的目的。 如果目的发生冲突时，应当向下属解释冲突的因素，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的协助。此外，不理解好目的的特性也是导致没有好目的的因素之一。有诸多问题是由于不理解达到什么原则才算是一种好的目的引起的。好目的的特性与高层一致1.目的系列根据公司的组织构造由上到下会形成一种目的系列：例：某公司营销组织的目的系列是：图16-1 某公司营销组织的目的系列图在以上目的中，下级的每一项工作目的都来自上一层工作目的的分解，下一层工作目的必须严格与上一层工作目的保持一致。2.部门目的与高层目的的错位在实际工作中，各层的目的往往发生错位、脱节，导致的后果

12、是公司的总体目的向下得不到精确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一种层级的目的故意义，各层级的目的必须与整体目的保持一致，否则会浮现目的偏离、错位的问题。例：由于过去几年利润的下降，总经理觉得应增长公司的短期利润，因此，只接受利润高的项目。公司近期总目的是：增长公司的短期利润。例：营销副总决定近期主推产品，而不是产品B，由于她觉得产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完毕，可以树立公司的形象，同步也在公司树立了自己的威信。营销副总的目的是：主推产品。例：虽然营销副总筹划主推产品，但销售总监却觉得推广产品有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B

13、。因此，近期始终在督促产品B的销售。例：区域经理则觉得，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目的是主推产品C。最后的成果是大大偏离了公司的总目的。3.部门目的必须与高层目的一致部门所制定的工作目的必须与公司、高层的目的保持一致，部门目的一定是服务于组织总的短期目的及长期目的。组织的成立是为了最大限度地减少多种交易成本、有效地运用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机构成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在签订目的时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会浮现以上案例中浮现的状况。这是由于：（1） 部门所制定的目的是盲目的，部门不懂得公司

14、究竟要向什么方向发展，为了制定目的而制定目的，这事实上是在挥霍部门经理和员工的时间和精力。（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目的的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的规定公司的资源。在实际工作中，一种公司中的各销售业务部门最容易浮现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既涉及公司的利益，也涉及其她部门、自己部门的利益，也许尚有职业经理自身的利益也许忍受不了公司的互相倾轧，只得另谋出路。此外，不一致的目的也是对组织资源的挥霍，部门都是各自为政，耗费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的赚钱，

15、作为组织机体中的一种部件的部门及成员又如何能得到盼望的收获呢？因此，制定部门目的时，一定要与公司的发展目的保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员精确地把握公司目的，同步，注意与其他有关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司当作一种共同迈进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。符合SMART原则符合SMART原则的目的才是好目的。1.SMART原则制定目的应当符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：S明确具体的(Specific)目的必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相相应；所谓精确就是目的的工作量、达到日期、负责人、资源等都是

16、一定的，可以明确的。M可衡量的(Measurable)如果目的无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法拟定与否达到了目的。如果没有一种衡量原则，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，由于她们觉得没有具体的指标规定约束她们工作必须做到什么限度，因此只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题也许出目前工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分理解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最后的工作评估中，又会因此产生争执。A可接受的(Acceptable)目的必须是可接受的，即可以被目的执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地乐意接受这一目的，认同这一目

17、的。如果制定的目的是上司一厢情愿，执行人内心不认同，觉得“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，但是完毕完不成可没把握，反正我觉得目的太高，届时候完不成我也没措施，工资你乐意扣就扣吧。”R现实可行的(Realistic)目的在现实条件下不可行。浮现这种状况，常常是由于乐观地估计了目前的形势，一方面也许过高估计了达到目的所需要的多种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目的，另一方面也许是错误地理解了更高层的公司目的，主观觉得目前给下属的工作，下属可以完毕，但从客观的角度来看，目的无法实现。一种无法实现的目的，从最基本的出发点就无法使目的管

18、理进行下去。T有时间限制的(Timetable)如果没有事先商定的时间限制，每个人就会对这项工作的完毕时间各有各的理解，经理觉得下属应当早点完毕，下属却觉得时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，导致一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同步，下属还会感到上司不公平。2.根据SMART原则制定的目的形式根据SMART原则制定的目的符合下面的形式：制定符合SMART原则的目的要干什么成果是什么条件是什么什么时间缩 短生产周期18%本年年终开 发一种功能软件包达到3.5级或更高档别1月9日正

19、式推出在“要干什么”一栏中，还可以使用其她某些词语来描述目的，它们是：开 发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检查出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而应当尽量避免使用下面的某些词语，它们是：明 白知 道有效地成 为结识到实 现合理的精确地3.根据SMART原则对工作目的所做的评价 表16-1 根据SMART原则对工作目的的评价所制定的目的对目的进行的评价今年将行政费用减少20% 。目的具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达到与否，视具体状况而定。但诸多状况下，签订的费用减少目的并未通过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场筹划书交

20、与客户的最后时间，筹划部人员必须届时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达到的工作事先早已明确，这里只但是是提示准时提交市场筹划书。这是告知不是目的。小王，你这个月的目的就是要把公司的车辆管好。这个工作目的非常不明确、不具体，更缺少明确的衡量原则，究竟小王把工作做到什么限度算完毕任务？质检员一定要定期检查生产状况。工作规定不具体，什么是定期，定期的原则是什么；没有时间限制，工作完毕后来，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目的是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目的清晰具体，有明

21、确的时间限制和工作规定，从所述及的内容来看，应当是人事经理助理近期可以实现的工作目的。行政性部门的工作目的一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。在具体应用SMART原则的过程中，要充足考虑所研究问题的具体状况，制定浮现实可行的工作目的，特别要注意辨别某些概念。也许诸如行政部门的经理们会觉得，只有销售部门才干制定出完全符合这一原则的工作目的来，由于销售部门的工作好坏自身就必须用量化的数字加以限定和考核，因此制定的工作目的就具有可衡量性；可是，对于其她的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字阐明和限定起来并不是一件容易的事，并且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目的并

22、不等于必须将目的量化。具有挑战性如何制定具有合适挑战性的目的是公司中常用的问题。给下属制定目的时，一般都会根据过去的经验，拟定一定的增长率。问题是这个增长率应当是多少才合适？用形象的话来说，具有合适挑战性的目的应当是需要下属“跳一跳脚才可以得上”的目的。也就是目的要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目的。制定的目的相对于下属自身的工作能力，应当略微高某些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提示员工不能满足于已经获得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作故意思，不是每天都在反复过去的劳动。（1）要点：不能太高或者太低

23、。否则，不仅不会起到鼓励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完毕基本目的，主线无法在此基本上得到额外的奖励，因此，她们的士气很低，牢骚不断。（2）目的太高使下属感到自身的工作能力主线不能达到，因此也没有信心去实现目的。过高的工作目的有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目的不屑一顾，觉得迟早会减少工作目的，因此，工作起来又何谈动力？（3）目的太低就缺少对下属的挑战性。这需要中层经理理解自己的部属，根据其自身的能力、爱好和性格特性进行掌握，一定要合适掌握分寸，区别看待。在现实中，存在两类情形：一是对

24、新产品制定目的；二是对老产品制定目的。对于第一种情形，制定目的时就无经验可寻，而只能根据公司自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的成果等。对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增长30%，那么，与否今年就要制定增长30%，或者40%的目的呢？去年销售增长了30%，那么今年就要增长40%吗？目的的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目的，以及对多种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是由于去年如何，那么今年就要与去年同样高，或者就要比去年高，应当以实际状况为根据。【自检】请针对以上所讲的好目的的特性，制定你下一阶段的工作目的。 _【本讲总结】诸多目的从开始时就注定了不能实现。没有制定好目的的因素重要体现为五个方面：觉得提出了目的就是拟定了目的，不懂得目的是更为具体的行动环节；觉得定量目的可以制定，而定性目的难以衡量或无法制定；目的诸多，不知何者为重；不同的目的之间存在冲突；不理解好目的的特性。好目的的特性体现为：一方面目的应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。【心得体会】_