中国企业面对营销转型

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1、中国公司，面对营销转型有关专家指出，入世已使中国进入第二次经济转型期。 每一次具有历史意义的转折，都是一种新力量迸发的契机。这种进步意味着“背叛”与“修正”,但从本质上讲，又是一种“规正”。 在“中国营销已走入误区”的呼声中，业内人士的共识是：这已不是销售层面的问题，营销转型的课题已不容回避。为了可以全面、进一步而务实地结识这一问题，我们组织了本次专项访谈，内容重要环绕中国公司营销再结识、公司营销组织体系的转型基本、转型的主线问题与支持及公司与职业经理人关系等问题展开，但愿能对公司的营销建设有所助益。成功的营销不是基于模式，而是基于能力。因此说，成功的营销模式不也许被克隆，能被克隆就没有了差别

2、性，没有差别性就没有竞争优势，它处在不断的变化和个性化过程之中。 访谈一： 以客户价值为导向，实现公司营销系统全面转型与构造优化 访谈对象：彭剑锋。和君创业研究征询有限公司总裁，中国人民大学专家。具有深厚的公司管理造诣和丰富的公司战略征询经验。记者：目前，公司管理层普遍不满于营销费用的日益增长，一线人员则为多种营销手段的效果衰减而苦恼，我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出要变化公司的“生活状态”，对此应当如何结识？ 彭剑锋：中国公司目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。公司已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到一种新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就规定公司从战略的角度

3、思考营销问题。应当说许多中国公司过去的成功都是基于某一种产品的成功，公司抓住机会，将一种产品的规模做到极致，但产品成功不等于公司成功。目前的营销不再是把一种产品做好的问题，而是要解决公司可持续发展的问题。 思考公司营销问题有三个基点：一是从公司可持续性发展的角度思考；二是从时代与市场环境变化的角度思考公司的营销要进行何种新的选择与变革；三是从公司成长阶段的角度来思考公司营销网络的建设与管理。公司的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。公司营销体系相应地要实现三个转化：即由与顾客简朴交易关系转向维持、深化、发展关系，提

4、高客户关系价值；由粗放式扩张市场转向精心哺育与发展市场；营销队伍由业余选手转向职业选手。 公司与否实现了这种转型有诸多标志。从营销角度讲，公司的高品位品牌提高与终端影响力与否统一于客户价值？营销不再仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，公司要内生自己的营销能力。公司营销系统的构建要同公司的战略、公司的可持续发展结合起来，甚至涉及同公司核心价值体系的对接。营销理念不能只停留在标语式的层面，而是要渗入到整个公司的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飘。 记者：销售与市场目前正在连载贵公司总征询师包政先生有关“深度营销”的系列文章，其内容与否体现了您所说的这

5、种转变？ 彭剑锋：是的。目前国内的营销理念与实践处在两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波先生倡导并在科龙实践的整合营销传播。 决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗入终端的实际操作中存在许多误区，如诸多公司把掌握终端理解为拥有终端，因此浮现了生产厂商向流通领域的过度渗入，也就形成了目前的终端包袱问题。在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多、成长机会大、产品有一定的利润空间，加上中国流通流域发展滞后于生产制造领域，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系，如通信行业的华为公司、家电行业的海尔和TCL的成功，都得益于在市场终端上建立了一种庞大的营销网络体系。 但目前市场

6、已经发生了很大的变化，生产厂商与否还需要如此进一步地介入终端？与否必须像海尔和TCL那样建立一种庞大的自营网络体系？我觉得，掌控终端不等于要拥有终端。随着流通厂商的能力提高、流通的集中化与规范化，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过建设客户顾问队伍，提高营销人员的素质与能力去掌控终端。深度营销是公司通过对流通领域的有效渗入与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。深度营销强调的是有效渗入与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗入及营销网络管理乏力。 整合营销传播是20世纪90年代初期风行于西方营销界的一种全新的营销理念和措施，其

7、核心思想是公司如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差别性来实现与顾客的有效沟通。它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。应当说，整合营销传播理论的基本思想和措施，正是中国公司缺少并需提高的东西，但为什么这种理论和思想在中国公司履行的效果不佳，并且许多公司走入了整合营销传播的误区？一方面，中国公司目前的状况及市场环境还不具有实现的基本。整合营销传播的实行需要几种基本：一是要有专业素质很高的营销队伍，但中国公司分派体系的不合理导致最优秀的人才不在总部而是在一线，这就导致总部的人每天画图表、搞筹划、找外脑，但就是不贴近市场现实。在国外成功的公司中，总部做营销的人数很少

8、但素质极高。中国公司由于总部待遇最低，成果素质低的人就留在了总部，由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。导致这种现象的因素是公司的价值分派导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销方略的制定。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。 另一方面，整合营销传播规定公司建立理性权威。一种公司如果其营销体系是人治的话，整合营销传播主线不会起作用。所谓建立理性权威，就是公司要建立公理。譬如公司履行客户经理制，必须基于两个条件：第一，客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案；第二，公司必须赋予客户经理以理性权威，如果公司有五个事业部

9、，某客户需要五个事业部的产品，客户经理要能对五个事业部的产品进行整合。也就是说，公司必须以人才价值本位替代官本位。所谓人才价值本位就是公司内部是基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力，虽然个人权力很重要。 公司的组织变革和整合是全方位和深层次的，这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。我是中国较早使用手机的，到目前十几年了。中国电信运营商的组织机构不断在调节，业务流程也请国际征询公司协助重组，公司理念也是按最先进的往上靠，但我作为一种消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机话费近3万元，与每年元的客户在服务上没有差别。这样所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？作为客户，

10、我对中国移动没有忠诚感，很容易背叛它。虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有变化，员工的行为和对客户的态度没有变化，光组织变革和流程再造有什么用？因此说，不从深层次去变化营销的最核心问题，营销只能停留在表面上。 记者：那么这种全面的、深层次的变革具体体目前什么方面？ 彭剑锋：第一点，对公司营销理念要进行系统整合与管理。公司要重新思考公司的使命与追求，在使命追求及战略的基本上确立公司的营销目的。对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手转变到职业选手。这是一种过程，营销体系的整合波及组织

11、管理体制与形态、内在运营机制、业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等要素的系统整合与管理。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生公司营销体系的能力，只是简朴地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。 第二点是对营销管理体制及运营模式进行变革与创新，也就是说要重新拟定公司营销体制与模式。中国公司的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“公司十银行大户”的高空运作模式，应当说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承当责任。第二种是以海尔和TCL为代表，组建一种庞大的营销体系直接渗入到终端，这种地面渗入式模式应当说是成功的，但随着市场环境的变

12、化，这种模式也面临问题。第三种模式是复合模式，像美的和创维提出的“第三条道路”，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设来激活终端、服务终端。 只有中国流通领域的公司真正实现了公司化运营，中国公司现阶段的营销问题才干从主线上解决。随之，整个公司的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新拟定。生产公司要重新研究与流通公司的关系问题，我觉得是要建立联盟或者互相渗入的关系。 中国流通领域是可以出大公司的，问题在于流通公司要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心、有责任感并具有公司家精神的公司家。中国流通领域将来会浮现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零

13、售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系形成，制造商和流通商的双向融合和“博弈”将更加明显。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，并且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一种机遇。 第三点是要重新思考中国公司营销的内部组织形式。过去中国公司有多种营销组织模式：一是独立的销售利润中心制，从经营部到销售公司都是独立法人、利润中心；二是办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。将来的中国营销组织究竟要采用什么样的组织方式，我觉得一方面要进一步终端、影响终端，另一方面要致力于提高公司产品品牌，通过技术创新谋求产品差别化。这波及

14、到一种销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，目前市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时一种区域的营销组织究竟承当什么样的功能？它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方公司营销组织的发展，区域公司有也许变成区域事业部，它甚至可以在本地组货。尚有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各产品线，例如区域中的公共品牌运作、管理、组织协调，及总部同它的利益关系。公司要重新研究总部在营销体系的定位、区域公司的定位及责、权、利的分派。此外就是总部内部营销职能之间的关系，即销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。

15、 公司产品从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要融入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。这就规定公司中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。此外营销人员还要后置，就是要进一步到终端上，真正理解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。营销只有一端前置到研发，一端延伸到客户，公司才干真正实现以客户价值为导向的整体营销。 第四点是营销队伍的建设。整个营销体系能力的

16、提高，如果没有职业化的营销队伍，一切都无从谈起。这就需要整个营销系统重新研究价值评价与价值分派体系。公司是个系统，各部分之间是一种互动的过程，要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一种分层、分类的价值评价、价值分派体系。公司要重新进行价值排序，建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，给她们一种好的职业生涯，否则她们干到一定限度会觉得没有前程。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，公司可以内生经验和知识。 第五点是公司营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的某些规则和技术变化老式的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一种基本，

17、理性权威建立在信息对称的基本上，而目前中国公司的营销体系存在着严重的信息不对称，甚至互相都不懂得在干些什么。 但是目前公司在信息系统建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为公司的经营目的服务，而是为信息系统而信息系统，为流程而流程，因此许多公司做信息系统做不下去，徒增了许多承当，提高不了效率。 此外要重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一种黑洞，目前也面临重新制定游戏规则的问题。老式的物流方式，涉及老式意义上所谓的库存在时间、空间范畴上都发生了变化，公司必须思考这些新问题。 第六点是基于公司内部价值链进行整合，这就需要重新结识营销的定义。今天已不能单独

18、按职能把营销从公司中割裂开来，它一定是以客户为导向的研、产、销一体化运作，这波及到整个公司的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。公司要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视内部价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值发明活动的效率，要找到核心的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接与协同，要缩短时间和距离并达到协同，就是速度、质量和成本；三是系统效率，即公司价值链各个板块之间的系统协调与整合效率。 今天公司之间的竞争实质上是价值链与价值链之间的竞争，即一种公司如何在成本、时间、质量三个方面产生差别超越竞争对手。公司要进行跨团队、跨职能的内部合伙，即矩阵合伙

19、或网络式合伙，找到点，在线上缩短流程时间，以有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。 第七点是价值链的外部整合。要对的结识你的公司在产业链中处在何种位置，在营销上跟哪些公司是竞合关系。这牵涉到中国公司的成长模式问题，中国公司的成长模式前都是内在成长模式，就是靠一种技术转化为产品，把一种产品做大。公司要从产品成功走向公司成功，就要在整个产业价值链上整合。 如何寻找到自己在产业价值链上的位置？除了内在成长模式外，还可以运用资本杠杆进行公司的外部成长。中国流通领域将来要发生变化，一定是运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本杠杆整合国内公

20、司，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈。中国公司要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。 目前，终端以包政为代表，真正进一步理解终端；高品位以屈云波为代表，始终奋力推动整合营销传播。这两人都对中国营销起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实行中有挫折，但这是方向，是必由之路。事实上，中国公司营销体系的效率空间是非常大的。我觉得中国公司的营销要重建理念、重建效率，理念太乱了需要梳理，成本太高要提高效率，这是中国公司营销的核心问题。目前是深度营销要向上个层面提高，整合营销传播要往下潜行，一种推力一种拉力，两者要实现对接，否则是不能产生好效果的。 记者：有关公司的理性权威，从目前来

21、看无论是实际体现还是结识上，实现起来难度也许会很大。如果公司想往这方面迈进，有哪些可操作的措施？ 彭剑锋：一是解决好公司家和管理者的角色定位而不要错位。诺基亚提出：“以价值观为基本的领导，以事实为基本的管理”，前者就是公司家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为公司家就是要建立公司的核心价值体系，思考公司的战略问题，要成为公司的导航员而非冲锋队队长。她应当发挥公司家精神，要具有创新、承当风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，而是要干好本职工作。公司家是解决“如何做对的的事情”，管理者是解决“如何把事情做对的”。这个工业文明的基本命题在中国公司还没有解决好。二是信息

22、要对称，而信息要对称就要解决目的、筹划、预算、记录、审计、信息等一系列问题，这是个闭合循环。只有信息对称，才干杜绝黑箱操作，老板才干懂得下属在做什么，也才敢放权。三是要基于员工素质。目前公司普遍的做法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，涉及培训等。四是要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓学习型组织，就是公司内部要内生经验与知识。五是公司家自身要转型，公司家要学会同“空降部队”打交道，学会同职业经理人打交道。由于目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处在转型时期，这是现实。从中国公司家来看，我觉得是创业型公司家精神过度，职业公司家精神局限性；从经理人层面看

23、，是业余经理人过剩，职业化的经理人局限性。 记者：您觉得一种合格的职业经理人应具有什么样的条件，在公司选择职业经理人上，您有何建议？ 彭剑锋：我觉得职业经理人应具有三条：第一是管理知识的积累和管理技能的积累，即要真正懂管理，要有统筹管理公司的经验，有驾驭多种矛盾的能力，管理技能要职业化。第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要可以合伙、协同、创新。第三要遵循职业规则，要有职业道德，像带走一批人拖垮公司的做法就是不懂游戏规则。要懂得站在公司的角度思考问题，而不是“玩票”，把自己的抱负拿过去试一把。要为公司发明价值。事实上目前中国职业经理阶层的确存在某些问题。 中国公司一定要解决客户价值问题，

24、目前涉及学术界、征询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销变革最后的核心在于营销文化的变革。 记者：从公司营销组织体制的角度看，总部与区域、公司内部职能部门之间，及公司与外部之间，如何解决客户价值问题？ 彭剑锋：事实上我们目前研究营销的组织体制是三个层面，一种是产业的组织形态，如何运用方略联盟的组织方式在整个产业价值链上共享资源，如共同采购、共享一种市场系统、共同进行客户资源的调查等；二是公司内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率即速度、成本、品质，五种差别即市场差

25、别、客户价值差别、价值链构造差别、协同差别、价值链外部整合差别；第三个层面才是营销部门自身的组织体系，这就波及做营销的定位、功能的定位，拟定与其她职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系。多种组织形态不太同样，但所有的概念都统一于客户价值。我所说的是客户价值，不单是客户需求，由于有些时候是要发明需求的。 中国公司面临的困惑一是管理成本居高不下；二是公司越做越大，整体运营速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，没有系统质量。要提高公司的系统质量，必须统一于客户价值，实现公司营销系统的全面转型与内在构造优化，这是中国公司营销走出困境的真正出路。 总之，成功的营销不是基于模式，而是基于能

26、力。因此说，成功的营销模式不也许被克隆，能被克隆就没有了差别性，没有差别性就无效，它处在不断的变化和个性化过程中。我们可以踩着巨人的肩膀往前走，跨国公司实践、总结了很近年的经验，我们可以在很短的时间内学会，只要我们想学。这已有成功的例子了，例如联想、华为等许多公司。 访谈二：内生公司营销力，从对的结识开始 访谈对象：高建华。中国惠普有限公司助理总裁。具有近年外企营销管理实践经验和系统的营销理论建树。记者：中国公司对高层职业经理人的需求反映出对专业的营销水准的渴望，但实践中的成果诸多并不抱负，因此目前有这样的疑问：公司究竟需要什么样的营销？职业经理人又能给公司提供什么？ 高建华：事实上，目前国内

27、诸多公司的盼望值不科学，它想要的是“灵丹妙药”，你一来我的问题就都解决了。这个盼望值即便是世界级的顶尖高手也做不到。这一点和跨国公司请人有本质的差别。跨国公司请人第一是看这个人有无这方面的经验，第二是有无这方面的素质。由于过去的经验是适合此前公司的，能否适合目前的公司要看其素质、根底，能不能不久地学习，将过去的经验与在新公司学习到的东西综合起来，然后制定目前公司的战略，在得到组织承认后执行。因此要给职业经理人足够的学习时间，来理解公司各方面状况。 在这个过程中最怕的是：第一，学习时间不够，还没有把握这个公司的状况就凭以往的经验“下药”；第二，战略拿出来后别人不买账，这样作为一种外来者很难平衡公

28、司内部存在的许多矛盾和关系；第三，执行过程中的公司干预，不能予以足够的时间来实现既定的战略和筹划。要实行一种战略，需要过程和时间，特别是几十亿、上百亿的公司，这样的调节没有一年或一年半的时间看不出效果。也许再往前走一步就成功了，但诸多人没有这个耐心。综合来看，公司引入高层管理者，在盼望值、学习、获得一致和实行时间这四个环节都也许会出问题。记者：公司聘任高层职业经理人有很强的目的性，并且往往是规定短期能立即看到效果，那么应当如何看待公司的这种目的？ 高建华：这个问题有不同的状况。如果老板对整个公司的总体战略没有方向性，这时她需要的是请征询公司做战略设计，协助公司最高决策层看清发展方向、公司定位；

29、如果公司已有了方向，拟定了发展目的，但不清晰应当怎么走，这时需要的是擅长制定战略的职业经理人，通过理解、沟通、达到一致、授权来明确公司战略并执行；如果公司也有了战略，但对某些环节把握不住，涉及具体的流程和某些做事的措施、工具等，这时需要请外面的资源专门针对这些战术、执行层面的环节进行改善，例如供应链管理、客户关系管理等，可以请专业公司，但这些工作是环绕公司既定的战略实行的。因此，在方向、战略、战术这三个层次上，核心要看公司缺的是什么。 记者：现实中往往发生公司的需要与职业经理人的奉献不能较好对接的状况，这与否反映出双方对市场营销结识的不同？ 高建华：这种状况可以通过岗位责任书来避免，在岗位责任

30、书上明确她有哪几项工作，每项工作的衡量原则是什么。例如，第一项是销售额，衡量的时间段是一年，增长率是多少，完毕的指标是多少，达到是什么奖励，达不到是什么惩罚。如果有了明确细致的岗位责任书，就不会发生这样的状况。 另一方面，从市场上某些实际体现，例如营销与产品的关系、营销与销售的关系来看，诸多人的确对营销的概念并不清晰，或者在操作过程中迷失了方向。市场营销按最典型的4P理论看，是产品、定价、宣传和销售渠道，销售渠道才是销售，宣传只是促销，而市场营销则是几方面的综合运作。同步营销又有营销战略和营销战术的问题，例如有战略性的产品定位和价格定位，也有战术性的产品定位和价格定位。如果公司让一种人去做渠道

31、部分，那她就不应是营销总监而是销售总监或销售副总。营销是4P的综合运作，而要做到4P还需要人力资源系统、组织构造设计、竞争分析及许多支持性的基本构造。把4P的一部分混淆于4P的综合，这是人们对营销结识的一种误区。 进一步讲，在一种公司，销售和市场应当是两个分离的部门，合而为一就会出问题，由于销售需要短期考核，而市场需要长期考核。如果一种人同步面对长期压力和短期压力，她一定是先顾短期的。市场和销售应当由两类不同的人来做，一类人做微观工作，只管低头拉车，很有韧性，努力工作，相应的是短期考核；另一类人做宏观工作，搞的是基本设施，要有战略眼光，相应的是长期考核。国内许多公司往往是设一种营销部，下面既有

32、市场，又有销售，捆在一起，而上级的考核往往就是销售额，市场基本工作不能保证足够的专注。 记者：统合地考虑4P而不再单独强调某一P，这就会带来一种组织的整体变革，例如业务流程、决策系统、沟通系统等，这是一种很大的工程。高建华：对，要想将整个公司的营销体系建起来，一定需要基本设施。这个思路是：先有方向，决定公司要追求什么，然后根据这个方向设计战略，进而形成组织设计来为战略服务，接下来是资源设计，考虑配备资源，这是体系中的逻辑关系。因此做营销一方面是把方向弄清晰，例如要在某领域成为第一品牌，怎么做到这一点呢？就要设计公司的营销战略，例如通过什么途径，在什么方面建立竞争优势；要实现这一战略，则需要设计

33、公司的组织，如机构、分工等；这样组织搭建起来，再考虑需要什么人、什么资源，就形成公司的资源筹划。目前诸多中国公司在方向上不成问题，都设有自己的目的，问题出在战略上。诸多公司重战术不重战略，而战略是个系统工程，不单是给营销部门设定筹划，采购部门、科研部门等都要配套设计，战略需要系统性思维。这个环节上目前中国公司比较单薄，并由此导致组织设计的缺陷，不懂得怎么排兵布阵，成果在组织上变化不定，下了很大力气却难以见效。因此问题的核心是战略设计，由于它是承上启下的。 记者：国内的某些大公司，例如家电行业的某些公司，她们的组织设立看起来还是比较完善的，但最后的市场体现却并不如人意。 高建华：这要看组织职能与

34、否合理。依我看，这些家电公司的市场部都是做广告宣传、做促销活动的，它不是市场部而是市场宣传部或是市场筹划部。有多少公司有产品市场部？产品的概念不是出自科研部门，而是出自产品市场部，这个市场部与产品的推广和销售渠道是不能分开的，不能把这个工作放到研发部门去做，这些人是做战略的，由于定价基于竞争，这要做竞争分析，产品市场部有专门的机构做竞争分析。从这些家电公司的所作所为及市场成果看，她们达不到这个水平。因此这些家电公司只是有一种表面看来健全的营销部门，但事实上如果她们不理解上面讲的营销概念，不理解战略不同决定了公司的组织设计，她们的组织机构设计一定是不均衡的，有些事甚至主线没有人去做，例如产品市场

35、部，成果就是市场上有什么产品做什么产品，什么热门做什么。产品市场部是负责创新的，寻找市场机会，告诉公司这个产品能给市场带来独到的价值，消费者非买不可，这时公司才会有活力。 记者：我们懂得对的的决策需要一种系统的支持，中国公司发展过程中体现出很强的领袖意志，不少公司凭借领导者的个人智慧也获得了很大的成功并且仍在延续这样的决策方式，对这一点您怎么看？ 高建华：这要看公司做什么产品以及公司的发展阶段。例如惠普有1000种产品，并且都是技术类产品，任何一种层面的经理都无法做到这一点。如果你只有三种产品，并且是简朴的社会基本产品，例如水，这种决策思路也许能行，但是当这几种市场的需求达到饱和或市场占有率不

36、能再继续增长，公司发展就会进入平顶期，需要向外扩张，做品牌延伸。随着产品线的扩大、客户的增多，以及市场运转节奏越来越快、产品生命周期缩短，这种思路就会难以支持了。因此这样的决策只能局限在老式产品领域、更新换代速度很慢、顾客需求没有什么变化的状况。 此外一种问题是“个体智商”与“组织智商”的差别。一种公司的决策如果均出自老板一人之手，就意味着个体的智商不小于组织的智商，这个组织中的人就像某些机器，公司的命运是系在一种人身上，老板一出事公司就垮掉了，这就是为什么许多公司大起大落的因素，这与公司的可持续发展是相悖的。 跨国公司的管理截然不同，强调的是组织智商。在中国公司里假定老板是超人，什么事老板都

37、明白；而在跨国公司是老板懂得游戏规则，她按游戏规则来做。有一种简朴的例子：当你拿着一种自己想不出答案的疑难问题请教老板时，国内公司的老板往往是告诉你该怎么办，然后你去执行；在比较规范的跨国公司里，老板会反问你：你说怎么办? 她规定你自己先想清晰,并提出几套方案，然后老板再给你提供她的参照意见和建议。这是两种完全不同的领导艺术。这就引出了一种更高层面的问题：什么是管理？管理就是指引别人去思考，去做事，而不是自己做或简朴地告诉部下怎么做，她的工作是造钟而不是报时。这是管理最基本的定义。只有这样员工的水平才干不断提高，员工才干不断成长，因此管理者是教会别人去做事，更像一种教练, 衡量她不是看她自己做

38、的如何,而是看她带的队伍水平如何，因此不仅仅是指挥和控制。 记者：如果决策主体由个人向组织转移，怎么判断组织与否有这个能力？怎么来建立组织智商？ 高建华：理论上讲，只要没有矛盾，组织智商自然而然地要比个体智商高，这与公司规模大小没有关系。组织智商取决于公司领导人愿不乐意让组织智商不小于个体智商，肯不肯用能人，你是想建立一种以职业经理人为主体的公司，还是想一切以个人为核心。国内某些公司像联想、万科等已经明确了要走职业经理人这条路，这样领导的作用要逐渐淡化，做事情是靠一批人去做的。公司要有延续性，即可持续发展，要可以造就一种比你更强的人接这个棒，培养一批经理人打着公司的大旗继续往前走，否则也就不会

39、有可口可乐、摩托罗拉、惠普这样的长寿公司了。可以说公司领导的责任是让公司的寿命不小于她个人的寿命，即在她卸任之后公司仍然能更健康地发展。 记者：目前公司营销的确存在规范化的规定，但是有人提出，跨国公司的运作规范性比国内公司强诸多，如果我们也致力于规范化，会不会就只能跟在别人背面走而难以超越？尚有就是所谓的“国情”问题。 高建华：其实我们可以踩着巨人的肩膀往前走。跨国公司实践、总结了很近年的经验，我们可以在很短的时间内学会，只要我们想学。这已有成功的例子了，例如联想、华为等许多公司。联想从惠普学到了诸多东西，客观地讲，目前它在不少方面已经超越惠普了，因此这里也许存在一种结识上的误区。跨国公司摸索

40、、开发一套系统也许要时间，目前国内公司只需要一种学习、训练、掌握的过程，应当说复制比发明要快得多。只要你有这个愿望、抱负，并且遵循其中的科学道理去做，就可以获得成功。 记者：目前市场上炒作、做概念的公司诸多，并且市场也还在接受这样的做法，并且仍有人这样做成功了。在这样一种现实中，如果一种公司踏踏实实地去做，会不会丧失了发展甚至生存的机会？这是一种很现实的矛盾。 高建华：公司要把重点从炒作、筹划、概念上转到产品的市场调研、市场分析、产品定位上来，这是必须的。将来消费者消费的是产品，而不是你卖的概念，这就规定公司变化目前的浮躁，以平和的心态来思考如何为消费者发明更大的价值。 市场与销售是两条腿走路

41、，市场注重长远目的，销售注重短期目的。在资本原始积累阶段，人们都是靠销售这条路去卖产品的，这可以理解，核心是你是始终沿着这条路走下去，还是在有了一定积累后开始走另一条路？聪颖的做法是在市场不成熟的时候抓住机会赚钱，并将积累的资本投入到发展将来市场上有竞争力的产品，待市场成熟起来了，你也有了真正的好产品，就能抢占竞争的制高点。但问题是如果一种公司靠炒作、做概念就能赚钱，甚至赚得很轻松的时候，她与否还乐意再去踏踏实实做一种好产品？如果始终这样玩下去，无异于自废武功，最后练的全是花拳绣腿，将没有能力和真正的对手较劲。因此公司始终保持理性是最重要的。 中国公司由于和外界接触少，营销思维还比较局限，常常

42、会觉得路越走越窄，但是如果换一种思路就会有很大的不同。价格是不是越低越好、铺点是不是越多越好、销量是不是越大越好？不一定，营销思维有时与常规思维是相反的，因此思路很重要，这些在我的不战而胜一书中有过具体的论述。外企前期的毛病是不适应中国市场，但是后期它们适应了这个市场，在“长跑”中优势就显现出来了。反过来，如果我们不能适应这种转变，把落后的东西沉积在公司里，就会产生并发症。 访谈三：营销变革 必须关注过程 访谈对象：徐源。小天鹅集团副总裁。具有丰富的公司运作实战经验和广泛的公司接触，对国内公司营销状况有进一步理解。记者：目前业内提出对营销的再结识问题，您对国内公司和外资公司都比较理解，您怎么看

43、这一问题？ 徐源：这里涉及了三个概念：目的、过程、效果。一方面我们要明确公司是干什么的。我觉得出发点就是发明并留住顾客，是获得消费者满意，这是首要的前提，离开这个前提去讲背面的大量的工作，就会比较困难。这就要有一种好产品，一是要真正符合消费者需要，如果概念和功能不对称，搞得很玄乎，就违背了公司本来的目的；二是要有竞争力，要在基本功能的基本上显示出合用的个性；三是要有合理的性能价格比，消费者会判断价格与否与产品相符，如果她们觉得不值，公司就麻烦了；四是不同的产品要相应不同的消费层次。公司还要考虑如何将产品的个性告诉消费者。 任何产品走向市场后来，均有一条衰减的抛物线，公司筹划得不好，销售立即就下

44、来了。筹划得好但执行不力，同样很也许立即就下来了。目前不少公司只注重销售的成果，忽视了营销过程的管理，把手段变成了目的，违背了营销的宗旨。只有注重营销的过程，不断地进行追踪和总结，营销才干上台阶。 诸多公司的诸多营销筹划常常是想得较好，最后却无法贯彻，这里尚有筹划的可行性问题。我和宝洁公司打交道诸多，宝洁可贵的经验诸多，其中一条就是市场调研。尽管她们的产品是成熟的产品，但是她们每三个月就进行一次市场调查，摸准了市场的脉搏，通过调研后的筹划、筹划才干紧贴市场，不会有大的纰漏。因此公司要把握这几种问题：在制定筹划方案时，能进一步第一线吗？能得到第一手的资料吗？能懂得消费者对产品真正的需求吗？能懂得

45、这个产品的地位吗？能恰如其分地定位吗？不同的公司需要不同的措施，没有克隆的也许，克隆都要失败。 再就是效果的评估。筹划要有预见能力，预见力加上执行力，才干产生腾飞。执行有深度的和广度的，深度就是将市场做细做透，广度就是市场覆盖面。教师授课可以改正，公司筹划只能修正不能改正，很也许公司就栽在一项筹划上，这是很现实的问题，公司应当建立一套评估、调节的系统。 记者：您接触过诸多国内公司，以您的理解来看，目前公司对营销的结识具体有哪些需要调节的地方？ 徐源：目前公司的确面临着营销难题：大部分公司都感到销售困惑，公司领导人感到本领恐慌。她们但愿有手到病除的新措施。但是目前许多公司的产品自身并不是适销对路

46、的，这是要解决的第一种层面的问题。后期执行则是第二个层面的问题。 我们需要明确对公司、对营销的某些更主线的问题的结识。不管是销售商还是生产公司均有三个任务：投资回报率、存货余量和费用开支，如果我们不去研究公司本来的目的增值，而去片面地强求某些方面，公司就难做了。例如公司应追求投资回报最大化，但成果诸多公司陷入了误区，把投资回报最大化变成了回笼最大化，把手段变成了目的，这就违背了销售的主线方针。因此，我们不能停留在一种就事论事的层面上考虑问题，我们也许神化了诸多东西，而脱离了事物本来的面目。销售本来是商品互换，是消费者基于对生产者充足信任的一种互换，目的是得到享有，一旦生产者和消费者的目的不能重

47、叠，拼命地引诱消费者行吗？人们都在议论价格战，诸多公司觉得打价格战就可以换取市场，但最后也许非但没有夺到别人的市场，反而是自己的产品将自己的市场压缩了。事实上价格战真正较劲的是产品背后的科技含量，如果没有科技含量、没有个性，谁都能做，就只有用价格去换市场，只有当你有个性的时候，才干以个性去争取市场，并且这个个性必须是消费者所需要的。 记者：分析目前营销中存在的种种问题，中国公司的市场营销需要进行一场变革，您觉得这场变革应当如何进行？ 徐源：这个变革不能急功近利，也不能畏缩不前，要用与WTO接轨的观念和思维方式来考虑，用与WTO接轨的操作措施来运作。这是一场重大变革，需要明确几种问题：一是规范要

48、依托制度、组织、团队，而不仅仅是一种人。一种公司在创业阶段大多是英雄发明历史，在平稳发展阶段则要靠一种组织、团队，这就规定组织构造的规范。如果你不规范，别人就要规范你，你不适应新的环境，就要被裁减。回忆小天鹅与博世西门子的成功合伙，就是由于小天鹅内部制度的调节和行为的规范，解决了授权、制衡和游戏规则问题，双方的文化才容易接轨。 二是规范需要措施。如果一下子所有接轨，我们的思想接受不了，公司的行为也不也许同步变化过来，而一旦失败就意味着丧失了时间，也丢失了市场。因此我觉得要根据公司的具体状况、员工的心理接受能力去调节，这种调节应当是改善而不是推倒重来。人们都在讨论创新，我觉得改善就是创新，我们大

49、多数公司需要的是改善。固然要坚定规范的大方向，如果公司适应了诸多不规范的行为并且顺着不规范的路子走下去，是十分危险的。 要强调变革方案对营销过程的注重，而不是只注意成果。过程是难点，这规定我们变化过去的思维方式。在小天鹅与跨国公司的交往中，她们关注的不是我们公司目前如何好、产品质量如何可靠，而是我们在从月产1000台上升到1万台、10万台这一种个台阶中遇到了哪些问题，是怎么解决的。由于这些可以证明你是在实实在在地做。同样，营销变革非常重要的问题也是要解决过程。 记者：营销的变革基于市场环境的变化，公司应当如何把握和适应这种变化？ 徐源：仅靠过去的小聪颖已经适应不了现代竞争，由于市场的空间已经越

50、来越小了，竞争已从过去的游击战打到目前的阵地战，此前游击战的指挥思想和战略战术固然行不通了。外企前期的毛病是不适应，但是它们后期适应了这个市场，在“长跑”中就显现出优势了。反过来，如果我们不能适应这种转变，把落后的东西沉积在公司里，就会产生并发症。 例如小天鹅，此前是5种产品分别卖，那时面对的是新的市场，规定的是活力，活力越大竞争力越强。但是到了目前市场成熟阶段，这种方式就体现出局限性，即分散的销售网络无法体现集团优势和品牌的综合效应，营销体系的综合竞争力局限性，我们就要进行整个公司供应链的重组，把5种产品集中在一起。目前组织重组已经实现了，接下来要实现功能重组，把卖5种产品的本领集中起来。这

51、要克服销售人员原有的惯性，提高适应能力。在这个过程中，业务整合是容易的，思想整合是困难的，但对决策者来说，就是要解决如何把5者的优势所有发挥出来。 记者：某些公司聘任专家或职业经理人担任公司管理职务，但愿藉此使公司营销水准实现较大的提高，对此您有什么建议？ 徐源：这是一种趋势，但是目前许多条件还不充足，合格的职业经理人还是凤毛麟角，中国职业经理人市场还没有形成。诸多公司都缺营销人才，特别是高档人才，但是公司选择职业经理人的原则很难拟定，盼望值很高，却缺少信任度。这里最难解决的是人与人之间的信任、个人诚信的问题，公司与被聘任者前期交流往往很不充足，在执行中授权和制衡也不对称。另一方面，从实际中看，许多职业经理人的想法在公司往往贯彻不了，由于对公司来说是“时不我待”，如果失去了目前的市场机会就也许再也赶不上了，因此无法拿出大量时间用来调节，留给职业经理人整顿的时间太短了。公司文化的不健全也是一种因素，文化涉及理念和制度两方面，公司往往缺少规范的制度，因此诸多公司一旦换人就会进入一段低谷、一种调节期，但社会和竞争都不容许公司有低谷，这就给接上去的人带来了障碍。这是一种文化再积累、再凝聚的过程，这个平台能不能上去很核心