如何让员工更自信

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1、让员工更自信(刊登日期：11月01日)公司给员工以信心，员工还公司以业绩。Carol Kinsey Goman 著自信，作为一种人格素质，是决定员工应对变革的能力高下的核心。自信的人积极性高、自尊心强，并且敢于冒险。 不仅如此，自信的员工会把激情和价值观融入到工作中，自信促使她们发明出更多超越自我的奉献。自信之人发明的不仅仅是产品与服务，更重要的是孕育了发明产品和服务的业务流程、关系网络以及社会环境。让员工在每一种工作日的每一刻都布满自信，于个人于组织均有重要意义。 然而，虽然是最为自信的员工，在面对与日俱增的变革时也会遭遇自我怀疑的危机；此时，你的领导意识和援助之手便成为了核心。树立员工自信

2、并非轻而易举、毫无风险，你必须要实实在在地观测员工们的好恶与风格，评估她们的敬业精神与工作成果，并改善员工的工作条件。 如下五种方略可以帮你提高员工自信：让员工看到自己的长处；奖励失败；发明学会忘掉的组织；营造员工工作安全感；培养员工的退出能力。让员工看到长处大多数员工说，只有当她们的工作浮现问题时，上司才会注意到她们。尽管不懈的学习与自我完善的确有助于将来的成功，然而仅仅关注员工的短板，却会导致对员工价值与潜力的评估失衡。久而久之，也就难怪大多数员工都不敢冒风险，不肯面对不拟定事件。关注员工长处需要运用如下六点方略： 当员工某项工作十分杰出时，立即予以承认。时机的把握对于培养人才、发展员工的

3、长处至关重要。要养成一注意到员工的杰出体现便立即予以表扬的习惯。El Torito餐厅的经理们每发现一种员工的优秀体现，便立即奖励一杯星巴克。每个餐厅每月从明星员工当中抽出某些人予以奖励，每个地区均有一种奖励一千美元钞票的抽奖名额。 鼓励员工结识自己的成就并公开展示。一种经理的员工们抱怨说，尽管她是一种好经理，但有时太投入工作而注意不到她们的成就。而这位经理则发明性地解决了这一问题。她在办公室里挂了一种手写牌，开玩笑似地鼓励员工们每当获得一次重要成就，便向同事们展示这块牌子。起初的办公室玩笑目前已成为了最受员工欢迎的庆祝典礼。牌子上写着：我刚刚完毕了一件了不起的工作，来向我求教吧！ 协助员工结

4、识长处，并谋求发挥优势的方式。领导者应当耗费时间精力协助员工拟定自身的天赋所在，并使她们承当与其能力相适应的工作。西尔斯公司（Sears）的前人力资源总监班克思（Paula Banks）在协助一种秘书时做到了这点。这位秘书足以胜任自己的工作，但业绩平平。班克思在和她交谈后发现，她在工作之余在玫琳凯化妆品（Mary Kay）做销售代表。用班克思的话来说：我发现她具有杰出的销售技巧，因此我给她换了一种更能发挥她长处的工作：组织、跟踪并完毕交易。她在这方面具有超乎寻常的能力。我的工作便是告诉她如何对此加以运用。 设立极限目的，促使员工不断超越此前的成就。美国海岸警卫队的前征兵总监说，海军陆战队以树立

5、队员的自信而著称。在她看来，因素在于新兵训练营的训练不断挑战她们超越自身的体能极限。自然而然，士兵们都为通过原则严格的测试并且被觉得有能力而倍感自豪。 的确如此，人们遇到的挑战越大就越会全力以赴。当她们成功了真正完毕了不也许的任务时，她们便开始意识到自己有能力达到自己从未想过的境界。 发明小胜利。为了鼓励员工获得优秀业绩，经理人们需要设计小胜利。一种经理人这样说道：一种极限目的会使员工望而却步，我总是从一种我懂得员工们可以达到的小目的起步，然后我把这一小胜利作为树立信心、攀升更高目的的工具。 赋予员工们发现自身能力的机会。办公室支持网络（OSN）是美国庄臣（S.C.Johnson Wax）公司

6、的办公室文员构成的一种内部组织。它向人力资源部门负责，拥有一种10名成员构成的指引委员会，9个解决办公室工作人员招聘和发展问题的分委员会。在OSN的晚宴年会上，指引委员会的女主席（也是一种资料文员）雇佣一种顾问作为嘉宾演讲人，并为她的到来做好了一切资金与路程安排。这位女主席在OSN的工作极大地提高了她对自我能力的评价。就像她说的那样：这一项目使我对自己有了全新的结识，我目前懂得自己可以主持会议并发言。我第一次布满自信地觉得自己是有能力、有才干的真正的职场人士。让员工不怕失败变革与风险相伴相生，往往需要赌一把的勇气，而随风险而来的是失败。IBM的创始人老汤姆沃森（Tom Watson）广为引用的

7、一句名言是：如果要提高成功的次数，你就必须把失败的次数翻一倍。3COM公司的总裁梅特卡夫（Bob Metcalfe）说：我们告诉员工，每天至少要犯十个错误，否则就阐明她们还不够努力。 当人们在尝试中遭遇失误或失败时，自我怀疑也许会压倒一切。这是人性的特点。灵活应对变革的职场人士并非从不胆怯或怀疑，她们只是从不让恐惊制止自己迈进的步伐。这种韧性部分来自从独特的视角看待失败的理念。一种典型的观点是：在我的字典里没有失败这个词，错误只是一种提示我继续迈进之前需要注意的事项的小插曲而已但我从不断止迈进的脚步。 失败并不是罪过。花旗集团（CitiCorp）的前总裁瑞斯顿（Walter Wriston）说

8、，但是，不能从失败中汲取教训则是罪过。领导者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、布满自信的工作团队。 鼓励别人敢于冒险的一种方式是以自身的失败作为例子。公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，从中得来的经验教训，让员工懂得当你胆怯、对成果没有把握时敢于冒险。一家保险公司的总经理紧张销售人员们太胆怯失败，甚至面对精确估计的风险也踌躇不决，于是在一次销售会议上她采用了行动。她在桌子上放下了两张一百美元的钞票，讲了她近来的一次失败及从中获取的教训。然后说，只要与会的其她人谈到自己遭遇的更大的失败，便可赢得这二百美元。当无人开口时，她抓起钞票说她会在每月召开的销售会议上反复这一规定。从第二个月开始，

9、这个经理就再也留不住这二百美元了。而当员工们开始敢于讨论失败时，销售部门也随之越来越成功，一年之内获利便增长了三倍。 杜邦公司（DuPont）的纺织纤维部设立了季度失败奖金来奖励失败。获奖员工在付出努力时必须遵循道德规范，及时结识到失败并通过彻底的剖析后吸取教训。让员工学会忘掉员工们也许会安于现状不思进取，由于现状会让人感到熟悉和舒服。但是比挣脱舒服惰性更加困难的是忘掉过去，由于她们在过去获得了个人的成功-大多数人都对良好的自我感觉恋恋不舍。这是可以理解的，这是人类的基本心理。但是这却绝不是可以推动公司迈进的态度。 在过去，员工以夯实的知识得以青睐重用，这是无可厚非的。但现今的世界日新月异，目

10、前的知识不久便落伍于时代。将来员工将更依托学习的速度得以重用。事实上，一种不断学习的组织所面对的最大挑战是：协助员工们结识到需要忘掉的老做法、更快地习得新的行为方式。领导者们必须协助员工把过去的才干看作跃向将来成功的跳板，而不是停止学习的理由。 商界领导人以直截了当的方式协助员工忘掉。她们谈论自己在忘掉时遇到的问题，对员工离开舒服区域的不适感表达理解，并通过表扬员工正在做出的努力，安慰她们经受打击的自尊心。 建立一种乐于接受-甚至嗜好新念头、风险、变革和失败的公司机制，意味着员工需要变化对不能胜任的态度。忘掉过去-越快越好-是迅猛迈进的核心。不能胜任不应被视为避之惟恐不及的东西，而应看作是忘掉

11、过去的一种积极信号。 这里是某些应向所有员工提出并思考的、有关学习与忘掉的问题。 我最擅长什么？（我最为自己的什么技巧和能力感到自豪？） 自我感觉是可以胜任工作的，这种心态是如何阻碍我以不同的方式来开展工作的？（我最不情愿离开的舒服区域在哪里？） 我需要忘掉什么？（有哪些技巧已经落伍？哪些在过去发挥作用的做法-态度、行为、工作程序等等-已经不再有效了？） 我需要学习什么新技术，才干使自己可以继续为公司发明价值？ 在过去的半年中我学习了什么？ 接下来的半年里我想学什么？让员工感到安全剧烈的市场竞争规定员工成为自己职业发展的主导者-评估自身的优势与劣势、拟定个人目的、衡量业务纯熟度、掌握产业与市场

12、动态、制定退休筹划，并培养全面的才干，使自己可以转换到其她的工作环境中。当员工掌握了职业发展的灵活性，她们便拥有了一种内在安全感。这种内在安全感可觉得员工的自身发展提供保障，虽然她们所在的公司不提供或无法提供这种保障。 在员工培养职业发展的灵活性的过程中，你要告知她们将来成功的原则是什么，需要如何的技能与态度，并随时为她们提供协助。为此，努力培养员工职业发展的灵活性的领导者们已经采用了多种卓有成效的措施。 USS-POSCO是韩国浦项制铁与美国钢铁公司的合资公司，它拥有一种学习中心为全体员工提供免费的夜校教育。某些课程直接与工作有关，此外某些则协助员工更好地把握自己的将来，如缓和压力和退休前的

13、职业发展规划。 英特尔的公司人员配备筹划是一种重新配备人才的战略性流程。它容许有才华的员工在公司内部变动岗位。英特尔公司告知员工哪一行业正日益衰竭，哪一行业正在兴起，以便员工具有充足的时间与信息来规划岗位调动。公司还运用信息系统为员工提供有关工作机会和技能规定的直接信息，并且提供有关的资源来评估她们的目前能力、找出差距、磨练技能、深化知识，甚至进行彻底的再培训。让员工退有后路退出能力不仅是每个领导者都应具有的能力，并且应当培养员工的这种能力。退出能力是在一旦面对失业危机时，可以仔细斟酌并制定行动筹划的能力：起草一份最新的履历表、建立一种稳固的业务关系网络，并为有也许长达数月的失业留足储蓄。 一

14、家石油公司正处在公司再造刚刚起步的阶段，在和变革领导小组开会时，公司结识到了培养员工退出能力的重要性。当谈到员工信心减少问题上时，一种经理摇头说：我的员工可不是这样，在我的部门里，每一种人的信心都没问题。 当她的同事们询问为什么她觉得员工信心很足的时候，这个经理说道：每个星期我都召集我的团队，至少花上一种小时的时间，制定应付多种公司突发事件的方略。我们一一审视公司正在发生和将来也许会发生的变革，然后再拟定：为了应对所有这一切，如何对自己进行更好的定位。我们制定个人的财务方略和职业发展方略，我们分享有关公司上下空缺职位的信息与潜在机会，甚至筹划好了万一整个部门被削减，我们应当做出如何的回应。我们

15、决定，部门员工一种都不能少，并向公司证明我们部门的价值。 另一种领导者在组织混乱期间以一种新颖的方式树立员工信心。作为一种正被另一家银行投标收购的国有银行的高档副总裁，她的部门最富成效，员工保存率也是最高的。她说：我明白前程未卜多么令人垂头丧气。我也理解在这样的状况下员工的信心将一落千丈。对我个人而言，一种有效的措施是向猎头公司递交简历。我并不是想要跳槽，我只是需要理解我在市场上很抢手从而树立信心。不仅如此，我还让我所有的经理都递交了简历。 面对“恶人“怎么办？(刊登日期：11月03日)五大恶人横行，不理她们也不行。成功者治恶人，失败者治于恶人。Roy H.Lubit 著倘若你在工作中尚未饱受

16、如下恶劣行径之苦：咄咄逼人、指手划脚、缺少道德、死板教条或自觉得是，那么应当算是庆幸的。但是，这样的事情你早晚会遇到。 权力求斗和人的个性因素会对你做好本职工作构成巨大障碍。你需要有能力应对多种不同类型的老板、同级和下属。这些人会影响你的事业发展，也会损害你公司的业绩和形象。下文列举了五类恶毒人物，并简介了如何辨认和应对这些人。事必躬亲的控制狂苏珊经营着一家营销公司。虽然她因富有才干而受到尊重，但人们也觉得她总是想控制别人。有些客户对其在决策中的独断专行颇为不满。问题不久就来了。客户开始谋求一种新的服务，而苏珊却无法提供。当她的下属提出了新想法时，她却非常气恼。 类似苏珊这样的控制狂会监视你的

17、一举一动，会告诉你每一步如何去做，并但愿你对其百依百顺、唯命是从。她们还为能控制周边的一切而有一种获得权力的满足感。然而，在其自信外表的背后是她们的弱点和软肋，正由于如此，她们才需要控制周边的人。 控制狂不仅会给在她们手下做事的员工带来很大压力，并且还会在诸多方面对工作效率导致损害。人们对工作投入的精力会因此减少。控制狂还会扼杀思想交流和改革创新。她们会使其下属的领导才干和技能无法得到培养和施展，因此出类拔萃的人士往往纷纷拜别。而若要容忍控制狂存在，组织也许要付出不小的代价。 如果有人事无巨细，对你的一言一行都要指手划脚，你的反映自然是气愤和对抗。她人对其权力的任何挑战，控制狂们都会非常敏感。

18、 要想在控制欲极强的老板手下安然无事，你必须有一套极高的手腕和技巧。别想跟老板说她们怎么怎么不对，别批评她们，别想指出她们有什么错儿或哪些地方有失公平。最要紧的是：不要挑战她们的权力。所有这一切都会令她们恼羞成怒并对你发起袭击。你绝没有也许攻破她们的防御堡垒，让她们认清自己错在哪里。 相反，要维护她们的自尊。要对她们的业绩表达尊重，甚至赞赏。不要炫耀和卖弄。不要谈论你过去的成就。要把获得新成就的功绩记在她们头上。避免直接提出建议；要让她们觉得新想法事实上源自她们的头脑。同步，要对工作的方方面面做具体记录，要与你在公司的导师搞好关系，还可以密切关注其她职位的空缺状况。 如果控制狂是你的平级同事，

19、那么以生硬方式对她们进行批评仍然是危险的。她们也许无法炒你的鱿鱼，但可以通过其她方式对你导致伤害，例如造谣中伤或扰乱你的工作。 对人事部门和高层主管来说，意识到控制狂也许导致的破坏并采用措施防患于未然是非常重要的。高层主管必须对问题的苗头时刻保持警醒，例如要弄清晰某个部门为什么人员流失率高，旷工现象严重等。要对下属的抱怨进行调查。要用360度反馈来衡量某位员工的行为，并将员工的行为变成绩效考核系统中应考虑的一种重要环节。在许多状况下，将某人调任她用，减小其导致的损害，或者干脆将其解雇，对公司会大有好处。 不择手段的冷血人为了尽快爬上部门经理的宝座，沃尔特开始对其部门主管和被其视为潜在竞争对手的

20、同事发动了一场名誉诋毁行动。她的目的达到了，但不久就众叛亲离，最后不得不一走了之、另谋她职。 像沃尔特这样的冷酷型经理人，为达目的不择手段，将公平、道德、合法性甚至同事们一起抛到脑后。对她们来说，为追求个人目的可以损人利己。 寻找替罪羊，即在浮现问题时把罪责推给不应承当责任的人身上，是这些冷酷型经理人的常用手段。她们另一种常常采用的冷酷行为是欺世盗名，把功绩揽在自己的头上。 抵御这些冷酷人士的第一道防线就是减少与她们的接触。如果你对她们的愿望不构成威胁，她们没有理由向你发起袭击。如果你支持她们，她们倒还乐意协助你。 当与某位冷酷人士一起共事时，重要的一点是，要为你的所做所为谋求她人的支持，并且

21、要非常具体地对你所做的事情以及为什么做这些事情进行记录。如果你使一切均有案可查，冷酷型经理人就很难给你穿小鞋，说你未能完毕重任，或者夺走你对工作成就所做出的那份功绩。 冷酷型经理人不太也许对她们觉得有很大权势的人发动袭击。你的权力基本越雄厚、群众威信越高，她们伤害你的难度就越大，你成为其袭击目的的也许性也就越小。此外，如果有一位德高望重的导师作为后盾，也可以协助你抵御袭击或者在遭到袭击时恢复元气。最后，如果你享有战无不胜之美誉，别人自然会先生怯意、不敢与你一争高下。要想获得此项殊荣，就要打有把握取胜之仗。 高层主管和人事部门要提防冷酷型经理人的存在。应当意识到，与其说最优秀的思想取胜，不如说最

22、有政治手腕人士的想法得势。与其说最富才干之辈晋级，不如说最心狠手辣之徒擢升。首要之举是眼观六路、耳听八方。当职位较高的经理与职位较低的经理发生矛盾冲突时，人们有一种习惯，就是不自觉地相信前者。我们要尽量地克服这一倾向。要明确一点，就是公司不能接受玩弄权术、阳奉阴违的行径。要敢于面对冷酷型经理人，并让她们懂得她们的行为是不能被容忍的。一点就炸的二踢脚比尔爱发脾气，尽人皆知，许多人因此不肯和她交往。成果，她常常不能及时得知公司中发生的事情。而一旦听到了，她又会暴跳如雷，只能使别人对她更加疏远。 像比尔这样的暴躁型经理人在压力面前忍耐力十分有限，就像插着一根燃烧速度极快的引信的二踢脚，脾气一旦发作，

23、势如雷霆万钧。看上去，你会觉得她们几乎是在找人宣泄怒火。但她们有时又会变得非常慈祥和蔼，使你不懂得该如何应对。由于无法懂得某一时刻她们的情绪如何，因此你只能时时刻刻谨小慎微。 以一种尊重、关切和非敌意的方式加以回应，一般足以化解因暴躁型经理人发火而浮现的火暴局面。如果你体现得镇定自若、彬彬有礼，她们自然就会安静下来。但是，如果你的反映是不屑一顾或厌烦气恼，那么事态有也许会越发严重。 当某人冲你发火时，要告诉她你无意给她找麻烦。这样会使事态得到化解，由于对方怕的就是麻烦。如果不与对方争执，让其尽情宣泄怒火，哪怕是最暴躁的人也会偃旗息鼓。 一般，我们会回击别人的攻打，为的是让她们懂得我们非任意摆布

24、之流。但这样做的成果是引来了更大的愤怒。问题的难点在于，如何变化一种很难对付的人，使她相比看待其她人，以更好的态度来看待你。 如果一家公司的公司文化不能容忍员工动辄火冒三丈的话，那么它必然会倡导人们要有自我克制的精神。 公司领导可以采用积极措施来变化公司文化，从而遏止冒犯和咄咄逼人的行为。如果发现某位经理待人粗暴无礼，人事部门和最高主管一定要让她接受辅导和征询以提高自我克制能力。公司公司可以通过对员工的历史背景做充足的理解，来剔除许多暴躁型经理人。此外，还要营造这样一种文化氛围，就是当下属对上司有牢骚不满的时侯，她们有地方申诉，有人倾听。这一点也是很重要的。欺下怕上的官老爷独断专行性格的人，都

25、具有三个重要特点：极其墨守成规；对她们觉得具有合法权力的人绝对服从；为人处事易激进，特别是在权力人物首肯的状况下。 对混乱和批评的恐惊驱使着她们的行为。她们觉得所有答案都应当是简朴明了的，并且相信真理只有一种。专制型经理人对其上司一般是惟命是从、忠心耿耿。 但看待下属，她们往往暴躁易怒、咄咄逼人。当下属没有向其表达她们觉得应当得到的尊重时，她们会变得气恼和愤怒。这一点让她们很不自在，由于如果别人没有循规蹈矩，她们就很难懂得下一步该如何行事，同步这也动摇了她们固有的思想框框，就是做事措施千条万条，对的的只有一条。 独断专行的老板随处可见，碰上一两位是迟早的事。一般来说，最佳还是照规矩办事。给她们

26、合适的尊重，把事情干得美丽些，她们还是会善待你的。最重要的是，做事不要绕开她们或越级。她们把级别看得比什么都重。 不要让她们摧毁你的斗志、积极性或者发明性。她们在批评别人的时侯，其用意或许不像你想像的那样严重，由于她们对谁都是这样。要记住什么对她们最重要：规矩。因此你要做的就是循规蹈矩。而在规矩之外，你就可以海阔天空。 对领导者来说，与专制型下属打交道要容易某些，由于这些人特别看重上下级关系。但是如果她们确信真正的权威不是你，而是她们觉得更内行的其她人，你也许会有很大麻烦。要想最佳地解决这一问题，就得保证行家里手们直接和你交流，而不让她们向你手下的专制型经理陈述观点。 高层主管和人事部门需要让

27、专制型经理人懂得，公司所倡导的文化与她们习觉得常的那套东西完全不同，她们应当去适应和变化。她们特别需要予以手下员工更多的决策自由，并且不能向她们发泄愤怒。在开会和通电话时关注某位经理的言谈举止，阅读她所写的评估报告或备忘录往往很有协助，可以比较具体地理解她是如何与她人交往的。阳奉阴违的绊马索亚历克斯是位领导一种小团队的经理。每逢部门来了新人，她起初都是非常友善，看上去很喜欢别人，也乐意协助她们熟悉业务。然而，不久她就变得郁郁寡欢。她并非要破坏别人的工作，或逃避责任，但是却到处给人导致不便，并且工作缺少积极性。 悲观对抗（Passive-aggressive）一词是指这样一种行为：既暗中干扰别人

28、想做的事，但又不直接表达反对。具有悲观对抗性格的人往往阳奉阴违，表面批准从事某项她并不乐意做的任务，然后暗中作梗、下绊马索，以这种行为来否认或掩饰敌意或异议。她们常常使用的武器是怀疑一切、拖拖拉拉。无论你的筹划做得如何滴水不漏，她们都会找出种种理由把它说得漏洞百出。敲定要做的事情，她们会拖拖拉拉，不管你如何清晰地表白事情是多么地急切。 如果你觉得某人让你十分恼火但又说不出哪儿不对，那么很有也许是此人具有悲观对抗的性格。由于无法做到心胸坦荡、言行一致，她们往往会觉得总被别人牵着鼻子走。成果，她们会暗生闷气，并且以自己懂得的唯一的方式做出回应-回绝别人的规定，以证明自己不是任人摆布的。 具有悲观对

29、抗性格的人一般都意识不到她们自己的行为有问题。相反，她们觉得是你有问题。她们一般会抱怨别人不领情或被误解，一般会嫉妒别人，喜欢向别人诉苦，诉说自己的不幸等等。她们常常会闷闷不乐，而每当此时，她们的行为很也许体现得最差。 如果你的确在为一种悲观对抗型经理人做事或完毕一份报告，一定要写明日期，并且要千方百计使其她人懂得报告已经完毕。这样，如果你这位老板将其束之高阁，将来一旦发生问题，就不会全都怪你了。如果你可以找到理由尽早将此报告（甚至只是你的想法）传达给高层主管，一般来说，这倒是个不错的主意。 如果悲观对抗型人士是一位一起工作的同事，她同样会让你感到不自在。你若是她的朋友，她会尽量把工作推给你去

30、做。你若成了她的攻打目的，她会给你的工作制造麻烦。最佳对她们敬而远之。不要为她们找理由、做辩解。那样做，你只能和她们同归于尽。不要由于帮她们做成了一件事而承当责任，由于她们是不会接受教训的。最重要的是：不要依托她们。 遇到悲观对抗型下属是一件非常令人讨厌的事。要把她们悲观怀疑的态度和拖拖拉拉的作风当作对其绩效考核中应当考虑的重要内容。如果你觉得她们在故意作对，你就应当不断向她们提供别人的反馈意见。要减少她们这种对着干的倾向，可以采用积极就某些问题征询她们的观点和建议的措施。如果你让她们参与进来，她们就不会有一种被人运用的感觉，也就不会反其道而行之了。你还可以不时协助她们学会如何以对的的方式体现出坚决和自信。例如，可以建议她们跟你说，她们需要更多的时间来完毕某项任务，这样就不会觉得一定要承诺准时完毕任务，但是到最后却又完不成。