培训与开发要点

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1、第三章 培训与开发第一单元 培训需求的分析一、培训需求分析：就是采用科学的措施弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行进一步摸索研究的过程. 二、培训需求分析的作用：培训需求分析具有很强的指引性，是拟定培训目的、设计培训筹划、有效的实行培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基本。对公司的培训工作至关重要，是培训工作精确、及时和有效实行的重要保证。具体作用是：1、有助于理解现状、找出差距、确立培训目的确认培训对象实际状况与抱负状况之间的差别三个环节：明确培训对象目前的知识、技术和能力水平；分析培训对象抱负的知识、技能和能力原则或模型；对培训对象的抱负和现实知识、技能

2、和能力水平进行对比分析2、有助于找出解决问题的措施 3、有助于进行前瞻性预测分析 4、有助于进行培训成本的预算 5、有助于增进公司各方达到共识 三、培训需求分析的内容：（一）培训需求的层次分析：1、战略层次分析：对公司将来进行培训需求层次分析。一方面考虑多种也许变化组织优先权的因素；还要预测公司将来人事变动和公司人才构造的发展趋势（高中低各级人才的比例）；理解员工的工作态度和对公司的满意度；找出对培训不利的影响因素和也许对培训有利的辅助措施。2、组织层次分析：重要分析的是公司的目的、资源、环境等因素，精确找出公司存在的问题，并拟定培训与否是解决问题的最佳途径。3、员工个体层次分析：拟定员工目前

3、的实际工作绩效与公司员工绩效原则对员工技能的规定之间受否存在差别。对员工目前实际工作绩效的评估重要根据：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人填写的培训需求调查问卷（二）培训需求的对象分析 ：1、新员工培训需求分析（任务分析法拟定其在工作中需要的技能）2、在职工工培训需求分析，指由于新技术在生产过程中的应用，在职工工的技能不能满足工作需要等因素而产生的培训需求（用绩效分析法评估在职工工的培训需求）（三）培训需求的阶段分析：1、目前培训需求分析 ：针对公司目前存在的问题和局限性提出的培训需求。（重要分析目前的生产经营目的，及目的的实现状况、未能实现的生产任务、公司运营中存在的问题）2、将

4、来培训需求分析 ：前瞻性分析公司将来工作变化、员工变动变动状况、新岗位对员工的规定以及员工已具有的知识水平和欠缺的部分四、培训需求分析的实行程序：（一）做好培训前期的准备工作。 1、建立员工背景档案：重要涉及员工素质、员工工作变动状况、培训历史等；参照员工人事档案、员工工作绩效登记表。2、同各部门人员保持密切联系：理解生产经营活动、人员配备变动、公司发展方向等。3、向主管领导反映状况：建立员工反映个人培训需求的途径，并将需求及时以书面形式上报4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查筹划。.1、培训需求调查工作的行动筹划（时间进度、注意事项）2、拟定培训需求调查工作的目的；3、选择合适的培训

5、需求调查措施（根据公司的实际状况和培训中可运用的资源选择）4、拟定培训需求调查的内容（环节：一方面分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有的资料，就是培训调查的资料）（三）实行培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望（是由抱负需求和现实需求或预测需求和现实需求存在差别的部门或岗位提出）2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求（消除片面性，全方位考虑）4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（根据重要限度和迫切限度列出培训需求清单，制定初步培训筹划和预算方案）分析培训需求应注意的问题：1、受训员工的现状（工作状况、组织中的位置、受训历史）2、受训员工存在的问题3、受训员工的盼望和真实

6、想法（盼望培训达到什么样的效果）（四）分析和输出培训需求信息1、对培训需求调查信息进行归类、整顿；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。五、员工需求分析报告的重要内容（需求成果解释、提出评估结论，拟定与否需要培训和培训什么）：1、需求分析实行的背景，即产生培训需求的因素或培训动议。2、开展培训需求分析的目的和性质。3、概述培训需求分析实行的措施和过程。4、阐明分析成果。5、解释、评论分析成果和提供参照意见。6、附录。（涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始材料等）7、报告提纲（对报告要点的概括，简要扼要）。六、培训需求信息的收集措施（一）面谈法分类长处缺陷是指培训组织对了

7、理解培训对象在那些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的将来报有什么样的态度，或者说与否有什么具体的筹划，并且由此产生有关技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的措施。1、个人面谈法（正式或非正式）：会谈中记录概要，事后整顿。2、集体会谈法：集体会议讨论，专人会议记录1、可以充足理解有关信息2、双向沟通，有助于互相理解，建立信任关系，培训工作得到员工的支持3、培训对象深刻的结识自己的问题和局限性，激发学习培训的热情1、占用培训者和培训对象大量时间，会影响员工工作2、对培训者的面谈技巧规定高（二）重点团队分析法：人员选用条件长处缺陷实行环节培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工（由

8、8-12人构成一种组，一人组织讨论，一人负责记录）作为代表参与讨论，以调查培训需求信息。1、她们的意见能代表所培训对象的培训需求。不同部门不同层次中选用。2、熟悉需求调查中讨论的问题，岗位工作经历丰富，熟悉岗位规定，理解员工工作状况1、耗费的时间和费用比面谈法少得多。2、可以发挥头脑风暴法的作用。3、经讨论后得到的培训需求信息更有价值。4、易各成员对公司培训的使命感和责任感。对协调员和讨论组织者规定高。1、培训对象分类。2、安排会议时间和讨论内容。3、培训需求成果的整顿。（三）工作任务分析法（正规）分类长处缺陷是以工作阐明书、工作规范或工作任务分析登记表作为拟定员工达到规定所必须掌握的知识、技

9、能和态度的根据，将其和员工平时工作中的体现进行对比，以鉴定员工完毕工作任务的差距所在。1、工作任务分析表的设计2、工作盘点法通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。耗费的时间和费用较多，一般在非常重要的某些培训项目中才使用。（四）观测法备注长处缺陷培训者亲自到员工身边理解员工的具体状况，通过与员工在一起工作，观测员工的工作技能、工作态度，理解其在工作中遇到的困难，收集培训需求信息的措施1、是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，适合生产作业和服务性工作人员，不适合技术人员和销售人员。2、要设计一份观测登记表，核查各个要理解的细节1、对培训对象的工作有了直接的理解1、观测

10、需要时间长2、观测效果受培训者对工作熟悉限度的影响。3、观测者的主观偏见也会对调查成果有影响。（五）问卷调查设计调查问卷注意的问题长处缺陷培训部门将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象，填写之后再收回分析。1、问题清晰明了，不会产生歧义2、语言简洁3、问卷尽量采用匿名形式4、多采用客观问题形式，易于填写5、主管问题要留有足够空间填写意见1、问卷调查发放简朴，节省双方时间2、成本较低3、针对需对人实行，所得资料来源广泛。1、调查成果是间接获得的，无法断定其真实性。2、问卷设计分析难度大。七、培训需求分析模型 （一）循环评估模型：对员工培训需求提供一种联系的反馈，以用来周而复始的估计培训的需要。每

11、一种循环中都要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。（二）全面性任务分析模型 ：通过对组织及其成员进行全面系统的调查，以拟定抱负状况和现状之间的差距，从而进一步决定与否需要培训和培训内容的一种措施。1、核心：对一项工作或一类工作所涉及的所有也许的任务和所有也许的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训方略的根据。2、实行环节：1）筹划阶段。涉及筹划范畴的拟定和和筹划团队的任命。2）研究阶段。3）任务和技能目录阶段。任务目录清单和技能目录清单。4）任务或技能分析阶段。5）规划设计阶段。6）执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型(重点分析措施，环节如下)1

12、、发现问题阶段：问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一种指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。一般状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般措施的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。老式上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作规定之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还涉及分析将来组织需求和工作阐明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。（四）前瞻性培训需求分析模型 实行培训需求信息调查工作应注意的问题1、理解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应拟定受训员工盼望能达

13、到的效果4、调查资料收集到后来，仔细分析资料，从中找出培训需求。第二单元 培训规划的制定一、培训规划的重要内容：（一）培训项目的拟定：1、在培训需求分析的基本上，列出多种培训需求的优先顺序，并根据公司的资源状况优先满足那些排在前面的需要。2、明确培训的目的群体和规模，考虑她们在公司中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目的设定和课程安排。3、拟定培训目的群体的培训目的，要考虑到个体的差别性和培训的互动性，并对培训预期达到的成果、完毕任务的条件、达到的目的原则（即完毕任务的速度或工作过犯）予以明确、清晰的描述。（二）培训内容的开发：应坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，

14、考虑长远，提高素质”的基本原则 （三）实行过程的设计：1、充足考虑各个实行过程的各个环节和阶段，合理全面安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多种学习单元，按照各个单元之间的互相关系和难易限度拟定讲授顺序、具体限度和各自需要的时间，形成一种完备的培训进度表。2、合理选择教学方式。3、全民分析培训环境，培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致。（四）评估手段的选择：1、如何考核培训的成败2、如何进行中间效果的评估。3、如何评估培训结束时受训者的学习效果。4、如何考察在工作中的运用状况。（五）培训资源的筹办：人、财、物、时间、信息等。可行性分析。（六）培训成本的预算。二、年度培训筹划的构

15、成1、目的。培训要解决的问题和达到的目的。2、原则。制定实行筹划的原则和规则。3、培训需求。什么地方存在差距，要弥补。4、培训的目的和目的。5、培训对象。6、培训内容。每个培训项目的内容。7、培训时间。筹划的有效期；每个项目的培训时间；每一种项目的培训周期学时。8、培训地点。项目的实行地点；集合地点。9、培训形式和方式。10、培训教师。11、培训组织人。筹划的实行组织人、每个项目的组织执行人。12、考核方式。分为笔试、面试、操作；笔试分为开卷和闭卷；试题类型分为开放式和封闭式。13、筹划变更或者调节方式。14、培训费预算。整体筹划的执行经费；每个项目的经费。15、签发人。项目的审批人。三、制定

16、员工培训筹划的环节和措施：环节概念内涵目的成果措施（一）培训需求分析决定员工绩效与否需要提高，以及在哪方面何种限度提高。收集绩效缺陷差距数据，判断哪里存在差距，决定与否需要培训弥补差距。有关员工既有绩效水平的数据资料。需求分析可以运用从纯正的主观判断到客观的定量分析之间的多种措施。措施的拟定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最佳”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽量客观地收集和分析数据，并在此基本上决定与否真正地需要培训。（二）工作阐明阐明培训与什么有关或与什么无关。是界定工作规定的基本。重要内容：1、工作人员所面临的资源状况；2、她们必须做出

17、的决策；3、她们必须采用的行动；4、每项行动的成果；5、每项行动或每个成果的原则。工作活动一览表。（树形图、工作流程图）直接观测纯熟工的实际工作，收集纯熟工自己的简介等间接资料，等等。有些措施注意纯熟工的外显行为，有些措施则注意纯熟工进行工作时的精神活动。当工作阐明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠的。因此要尽量收集客观的、全面的数据。（三）任务分析为某项培训项目选择切实可行的培训措施，就需要采用特定的方式，对岗位工作任务的培训需求进行分析。明确工作对任务提出的规定。特殊的问题环境，规定采用特殊措施。提出一份任务分类表，或是一份有关每项任务所需技能登记表。涉及存

18、在的困难、措施以及特性。措施一：是列出工作人员在工作中的实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。措施二：是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种措施中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。（四）排序拟定科学的学习顺序。力图发现实际中的任务适于哪种方式，努力发现多种任务的内在联系，这种联系是决定学习优先程序的首要因素。成果是一份学习流程图，图中的所有学习活动、环节都依次排序。排序依赖于对任务阐明的成果的检查与分析。任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本根据。基于这些联系，再

19、考虑到其她某些因素，排序就能完毕。（五）陈述目的是对培训结局或由培训带来的岗位工作成果的规定。对培训目的作清晰明白的阐明。翻译和提炼初期收到的信息，将这些信息浓缩，并转化成培训中易于操作的指引方针。1、工作人员面临的情境2、使用的辅助工具和工具助手3、对每种情境所必须作出的反映行为4、每项行为的辅助工具5、行为及其成果的原则。设计者依托工作阐明的成果进行转换，就成了目的。目的越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（六）设计测验培训规划设计最后成果是对培训成果进行评估。检查培训规划与否符合规定，是培训规划设计和使用时的评估活动的核心因素。在培训设计时，它证明设计的培训规划与否符合规定；在培

20、训规划使用时，它为设计者提供反馈，协助设计者修改、调节规划以及做好下一次规划。检测对工作绩效的规定越接近，其成果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可测性。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相称先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（七）制定培训方略根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。根据培训对工作提出的规定，制定培训的类型。规定了受训者将要参与的培训的性质、类型和特性设计者回忆前面几种环节的成果，分析必须适应的问题环境。任务阐明、目的陈述和设计测验的成果规定了工作规定的类型；任务分析的成果规定了基于工作规定的学习目的；受训者分析的成果明确那些也

21、许影响受训者达到培训目的的因素；排序的成果明确了实现所有目的的最优顺序排列。培训方略就要适应这些条件，最佳的方略能在这些条件和相应措施间进行最合适的搭配。（八）设计培训内容将培训方略转化为具体的培训内容和培训程序。培训方略只规定了多需培训的大体框架，培训内容的实际则将这个框架充实、填满。一份培训教案一般的措施是根据工作规定拟定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来拟定各个细节的先后顺序，再选择合适的工具和措施来呈现这些细节。（九）实验将培训规划进行实验，然后根据实验成果对之进行改善。根据实验加以改善的培训规划。（增长新内

22、容、重新安排议题和各项议题的顺序、增添新型教具、改善检查系统）实验的对象要从将要参与培训的学员集体中选用。实验的环境条件、措施环节、内容形式、设备工具要尽量和直正的培训同样。实验数据的收集要全面、真实、精确。也可以在多轮实验中变换实验措施和工具，然后将各自的成果加以比较分析。在实验数据的记录分析中要充足照顾到来自学员方面的信息。学员有关培训内容的难易限度、各部分内容的特点和问题、培训措施、培训环境、教师，以及改善方式等方面的见解，一定要充足反映到培训规划的改善中去。四、年度培训筹划的制定1、根据培训需求的成果汇总培训意见，制定初步筹划。2、管理者对培训需求、培训方式（内部培训或内部培训） 、培

23、训预算等进行审批。3、培训部门组织安排公司内部培训过程，拟定培训师的教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对内部培训的有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以贯彻。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训顺序表，并告之有关部门和单位。五、年度培训筹划的经费预算1、拟定培训经费的来源。2、拟定培训经费的分派与使用。3、进行培训成本-受益计算。4、制定培训预算筹划。5、培训费用的控制及其成本减少。第三单元 培训组织与实行 一、培训前对培训师的基本规定：1、最佳准备工作。2、决定如何在学员之间分组。应避免同一部门或同一单位的人在一组。3、对“培训指南”中提到的材料进行检查，根据学员的需要进行取舍。二、培

24、训师的培训与开发1、授课技巧培训。授课技巧的高下是影响培训效果的核心因素。2、教学工具的使用培训。3、教学内容的培训（内训和外聘讲师的针对性）。4、对教师的教学效果进行评估（整个培训中的体现进行评估、培训教学中的体现进行评估）。5、教学培训与教学评估的意义。三、培训课程的实行与管理（三个阶段） 培训课程的实行是指把课程筹划付诸实践的过程，它是达到预期课程目的的基本途径。（一）前期准备工作1、确认并告知参与培训的学员（考虑学员的工作内容、工作经验和资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管态度等因素）。2、培训后勤准备（确认培训场地和设备等）。3、确认培训时间（白天8小时，晚上3小时）。4、有

25、关资料的准备（课程资料编制、设备检查、活动资料准备等）。5、确认抱负的培训师（培训师的专业性和配合性，符合培训目的等）。（二）培训实行阶段1、课前工作2、培训开始的简介工作3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授1、注意观测讲师的体现、学员的课堂反映，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制3、做好上课记录、照相、录像。（四）对学习进行回忆和评估（五）培训后的工作：1、向培训师道谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。四、公司外部培训的实行环节：1、员工自己提出申请，填写员工外出培训申请表，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管

26、领导审批。2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任和义务。3、注意外出培训最佳不要影响工作，没有特殊状况，不适宜倡导全脱产学习。五、培训筹划实行的控制：1、收集培训有关资料；2、比较目的与现状之间的差距；3、分析实际目的的培训筹划，设计培训筹划检讨工具；4、对培训筹划进行检讨；5、培训筹划纠偏；6、发布培训筹划，跟进培训筹划贯彻。六、如何实现培训资源的充足运用1、让受训者变成培训者。2、培训时间的开发运用。3、培训空间的充足运用。第四单元 培训效果的评估 一、培训效果信息的种类 1、培训及时性信息。是指培训的实行与需求在时间上与否相相应。培训的实行必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在

27、岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训的目的设定合理与否的信息。培训目的来源于培训需求分析，它设定与否真正满足培训需求。3、培训内容方面设立的信息。培训内容设立合理，就有也许达到培训目的。4、教材选用和编辑方面的信息。是指选用和编写的教材与否符合培训的需求，能否达到培训的目的。5、教师选定方面的信息。教师与否有能力做好培训，与否理解受训人员，与否有良好的教学水平，与否掌握受训人员能接受的教学措施，与否能让受训人员所有或者部分地接受培训内容。6、培训时间选定方面的信息。培

28、训时间选定的信息涉及两方面：一是培训时机选择与否得当；二是具体培训时间的拟定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场地选定方面的信息。场地根据培训内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场合。8、受训群体选择方面的信息。是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应教材和合适授课方式9、培训形式选择方面的信息。是指所选择的培训方式与否有助于受训者接受培训的内容，受否尚有更好的措施。10、培训组织与管理方面的信息。是指培训的后勤保证和现场组织等事宜。二、培训效果信息的收集渠道 1、生产管理或筹划部门对培训组织实行的时间选择和培训目的拟定与否得当具有发言权。2

29、、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的来源之一。3、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导是理解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训师是理解受训人员总成需求的核心。三、培训效果评估的指标 1、认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉限度。一般用笔试衡量。2、技能成果：用来评估技术或运动能力，以及行为方式的水平，涉及技能的获得与学习（技能学习）和技能在工作中的应用（技能转换），通过观测员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平，技能转换用观测法判断。3、情感成果：涉及态度和动机在内的成果。评估的重要途径是理解受训者对培训项目的反映（即对培

30、训项目的感性结识，对设施、培训教师、培训内容的感觉）。一般在课程技术时获得。可通过调查进行衡量。4、绩效成果：用来决策公司为培训筹划所支付的费用。涉及由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本减少、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率 ：指培训的货币收益和培训成本（直接成本和间接成本）的比较。受益指公司从培训筹划中获得的价值。四、培训效果信息的收集措施1、通过资料收集信息。1、培训方案的资料2、有关培训方案的临到批示3、有关培训的录影4、有关培训的调查问卷和有关记录分析资料5、有关培训的录像资料6、有关培训实行人员写的会议纪要、现场记录7、编写的培训教材等。2、通过观测收集

31、信息。1、培训组织准备工作观测2、培训实行现场观测3、培训对象参与状况观测4、培训对象反映状况观测5、观测培训一段时间后培训对象的变化。3、通过访问收集信息。1、访问培训对象2、防卫培训实行者3、防卫培训组织者4、访问培训学院领导和下属。4、通过培训调查收集信息。1、培训需求调查2、培训组织调查3、培训内容及形式调查4、培训讲师调查5、培训效果综合调查五、培训效果跟踪与监控的程序和措施1、培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，理解受训者在与自己的实际工作高度有关的方面的知识、技能和水平。2、培训中对培训效果的跟踪与反馈 ：受训者对培训内容的有关性受训者对培训项目的认知限度（

32、监控受训者参与的热情和持久度，体现为出勤率和教学合伙态度）培训内容，及时发现实际培训的内容与规划的内容之间的差别，保证两者的高度一致培训的进度和中间效果，时间和资源投入进度方面与规划保持一致性培训环境，培训实行环境与工作环境尽量相似培训机构和培训人员，涉及培训管理人员和培训教师3、培训后培训效果评估 （是培训评估的重点）1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2）受训者把在培训中学到的知识技能与否有效地运用到工作中去；3）如果培训达到了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高公司的经营业绩。4、培训后培训效率评估：最有效的措施就是提供一份具体的培训项目

33、评估报告，让她们懂得投资后的回报。六、培训效果监控状况的总结（可以通过两个方面获得：培训者自评、学员培训）内容涉及：1、简要声明培训目的。2、简要简介培训对象和培训内容。3、简要简介培训措施。4、对本次培训的综合分析和评估。5、结论和建议。6、附件。七、培训措施的选择：根据培训目的、培训内容、培训对象选择培训措施（一）直接传授型培训法（合用于知识类培训）1)讲授法：教师按准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的措施。一般是系统知识的传授，每节课设计一种专项，接连多次授课（最基本的培训措施）方式：灌输式传授、启发式传授、画龙点睛式传授长处：1、传授内容多，知识比较系统全面，有助于大面积培训人才2、对

34、培训环境规定不高3、有助于教师的发挥4、学院可运用教室互相沟通5、也可以向教师请教疑难问题6、员工平均培训费用较低缺陷：1、传授内容多，学院难以安全消化、吸取2、单向传授不利于教学双方互动3、不能满足学员的个性需求4、教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节5、传授措施较为枯燥单一2）专项讲座法：是针对一种专项知识，一般只安排一次培训。适合管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题等长处：1、不占用大量时间，形式比较灵活2、可随时满足员工某一方面的培训需求3、讲授内容集中于某一专项，培训对象易于加深理解缺陷：讲授中传授的知识相对集中，内容不具有较好的系统性3）研讨法：在教师指

35、引下，学院环绕某一种或几种主题进行交流，互相启发的培训措施。类型：1、以教师或受训者为中心的研讨2、以任务或过程为取向的研讨长处：1、多向式信息交流2、规定学院积极参与，有助于提高学员的综合能力3、加深学员对知识的理解4、形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择合适的措施难点：1、对研讨的题目、内容的准备规定较高2、对指引教师的规定较高注意事项：1、题目应具有代表性和启发性2、题目难度要合适3、研讨题目应事先提供应学员，以便最佳研讨准备（二）实践型培训法（实践法）合用于以掌握技能为目的的培训，从事具体岗位所具有的能力、技能和管理实务类培训。通过学员在实际工作岗位或真实工作环境中，亲身操作、

36、体验，掌握工作所需要的知识、技能的培训措施。（最普遍）长处是：经济、实用、有效。合用于以掌握技能为目的的培训，从事具体岗位所具有的能力、技能和管理实务类培训。通过学员在实际工作岗位或真实工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需要的知识、技能的培训措施。（最普遍）长处是：经济、实用、有效。1）工作指引法又称教练法、实习法：是指一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的措施。长处：应用广泛，合用于实际操作技能培训也合用于各级管理人员培训。重要要点：1、核心工作环节的规定2、做好工作的原则和技巧3、避免、避免问题和错误发生2）工作轮换法：是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获

37、得不同岗位的工作经验的培训措施。适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员。长处：1、能丰富受训者的工作经验，增长对公司工作的理解2、使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置3、改善部门间的合伙，使管理者能更好的理解互相间的问题3）特别任务法：是指公司通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方式，用于管理培训。形式：1、委员会或初级董事会（提高决策能力的培训）2、行动学习（解决其他部门的问题）提高分析、解决问题、制定筹划的能力。4）个别指引法：“师傅带土地”或“学徒工制度”提高掌握岗位技能的措施长处：1、在师傅指引下开始工作，可以避免盲目摸索2、有助于新员工尽快融入团队3、可以消除毕业

38、生的紧张感4、有助于公司老式优良工作作风的传递5、可以从指引人那里获得丰富的经验缺陷：1、指引者也许保存自己的经验技术，使指引浮于形式2、指引者的水平对新员工学习有极大的影响3、指引者不良的工作习惯会影响新员工4、不利于新员工的工作创新（三） 参与型培训法 （是调动培训对象积极性，培训者与培训对象双方的互动）1、 自学 ：合用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。长处：1、费用低2、不影响工作3、学习者自主性强4、可体现学习的个别差别5、有助于培训员工的自学能力缺陷：1、学习的内容收到限制2、学习效果也许存在很大差别3、学习中遇到难题和疑问往往得不到解答4、使自学者感到单调乏味2、 案

39、例研究法 ：是一种双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两次混合到一起，是一种非常有特色的培训措施。a ）案例分析法：又称个案分析法，是环绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化解决，形成供学员思考分析和决断的案例。通过独立研究和互相讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训措施。案例满足的规定：1、内容真实2、案例中应涉及一定的管理问题3、分析案例必须有明确的目的类型：1、描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，涉及其实际后果，学员对作法分析。2 、分析决策型：只简介某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，有效的培养学员的分析决策、解决问题的能力。解决问题的七个环节

40、：找问题-分主次-查因素-提方案-细比较-做决策-试运营b）事件解决法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，运用案例研究法进行分析讨论，并用讨论成果警戒工作中也许浮现的问题。合用范畴：合适各类员工理解解决问题时收集多种情报及分析具体状况的重要性；理解工作中互相倾听、互相商量、不断思考的重要性； 通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力、以及体现、交流能力；培养员工间良好的人际关系。长处：1、参与性强，变学院被动接受为积极参与2、将学员解决问题能力的提高融入知识传授中3、教学方式生动具体，直观易学4、学员之间可以通过案例分析达到交流的目的。缺陷：

41、1、案例准备时间较长且规定高2、需要较长的培训时间，对学员的能力有一定的规定3、对培训顾问的能力规定高4、无效的案例挥霍培训对象的时间和精力。3、头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”特点是，培训对象在培训活动中互相启迪思想、激发发明性思维，它将能最大限度地发挥每个参与者的发明能力，提供解决问题的更过、更好的方案。操作要点：1）只规定一种主题，即明确要解决的问题，参与者组织在一起，提出解决问题的建议和方案2）收集各参与者的意见交给全体参与者3）排除反复和明显不合格的方案4）组织全体参与者对各可行方案逐个评估，选出最优方案长处：1）为公司解决了实际问题，提高了培训的受益2）可以帮组学员解决工

42、作中遇到的实际困难3）培训中学院参与性强4）有助于加深学院对问题的理解限度5）集中了集体的智慧，达到了互相启发的目的缺陷：1）对培训顾问规定高，不善于引导讨论，会使讨论漫无边际2）培训的顾问重要扮演引导的角色，讲授机会较少3）研究主题的问题能否解决也受培训对象水平的限制4）注意挑战难度大，不是所有主题都适合用来讨论4、模拟训练法：侧重于对操作技能和反映敏捷的培训，适合操作技能较高的员工的培训是以工作中实际状况为基本，将实际工作中可运用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作环境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其解决问题的能力。基本形式：由任何机器共同参与模拟活动、人与计

43、算机共同参与模拟活动特点：1）学员的工作技能获得提高2）有助于加强员工的竞争意识3）可以带动培训中的学习气愤缺陷：1）模拟情景准备时间长，并且质量规定高2）对组织者规定高，规定其熟悉培训中的各项技能5、敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，规定学员在小组中就参与者的个人感情、态度及行为进行坦率、公正的讨论，互相交流对各自行为的见解，并阐明其引起的情绪反映。目的是提高学员的洞察力、沟通方式及应变力。合用范畴：组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等。方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流 内容涉及：问题讨论、案例研究等6

44、、管理者训练：简称MTP法，是产业界最为普遍的管理人员培训措施，合用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。使学员系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，从而提高她们的管理能力。方式：专家授课、学员间研讨操作要点：指引教师是管理者培训法的核心，一般采用外聘专家或由公司内部曾接受过此法训练的高档管理人员担任。（四） 态度型培训法：重要针对行为调节和心理训练。1、角色扮演法 ：在一种模拟真实的工作情境中，让参与者身处模拟的平常工作环境中，并按照她在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性的解决工作事务，从而提高解决多种问题的能力。是一种难度较高的培训和测评措施

45、。行为模仿法：特殊的角色扮演法，通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟环境中进行角色扮演，并由指引者对其行为提供反馈的训练措施。合适中层管理人员、基层管理人员、一般员工的训练。提高学员的行为能力。行为模仿法操作环节：1）建立示范模型2）角色扮演与体验3）社会行为强化4）培训成果的转化与应用角色扮演法的长处：1）学员参与性强，可以提高学员培训的积极性2）特定的模拟环境与主题有助于增强培训效果3）可增长学员之间的感情交流，培训她们社会交往能力4）学员能及时结识到自身的问题并改正，使各方面的能力得到提高5）提高了学员的业务能力和反映能力和心里素质6）具有高度的灵活性角色扮演法的缺陷：1）场景是人

46、为设计的，有也许使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会2）实际环境变化负责，模拟的环境是动态不变的3）扮演的问题分析限于个人，不具有普遍性4）有时学员参与意识不强，影响培训效果2、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心里训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主，学员被置于多种艰难的情境中，在面对挑战、克服苦难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善形式：场地拓展训练特点：1）有限的空间，无限的也许2）有形的游戏，锻炼的无形的思维3）简便容易实行（改善的方面：变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景）作用：增进团部内部和谐，提高沟通效率，提高员工积极性野外拓展训练：是指在自然

47、地区，通过模拟探险活动，进行的情景体验式心里训练。用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质，以提高个体和组织环境适应与发展能力。（五） 科技时代的培训1、网上培训的长处：1）无需集合在一起，节省了培训费用2）可及时低成本的更新培训内容3）可充足运用网上的资源，增强了课堂效果的趣味性，提高了学员的学习效率4）培训进程灵活，用空闲时间学习，不用中断工作1、网上培训的缺陷：）规定公司建立良好的网络培训系统，需要耗费大量资金2）某些培训内容不合用于网上培训2、 虚拟培训 ：是指运用虚拟现实生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员运用某些设备接受和响应环境的多种感官刺激而

48、进入其中，并可根据需要通过多种互换设备来驽颊环境、操作工作和操作对象，从而达到提高培训对象多种技能或学习知识的目的。长处：仿真性、超时空性、自主性、安全性。（六）、其他措施。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。八、 选择培训措施的程序1、 拟定培训活动的领域2、 分析培训措施的合用性公司培训中的培训措施分类：1）与基本理论知识教育相适应的培训措施：讲义法、项目指引法、演示法、参观等。2）与解决问题能力培训相适应的培训措施：案例分析法、文献筐法、课题研究法、商务游戏法等3）与发明性培训相适应的培训措施：头脑风暴法、形象训练法、等价变化的思维措施等。4）与技能培训相适应的培训措施：实习或练习

49、、工作传授法、个人指引法、模拟训练法等。5）与态度、价值观、陶冶人的情操教育相适应的培训措施：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等6）基本能力的开发措施：自我开发的支持以及将集体训练运用到工作中的跟踪训练等。3 、根据培训规定优选培训措施优选培训措施的规定：1）培训措施选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2）保证培训措施与培训目的、课程目的相适应3）保证培训措施与受训者群体特性相适应。分析受训者特性的参数：1、学员构成（职务特性、技术心理成熟度、个性特性）2、工作可离度3、工作压力4）培训方式措施要与公司的培训文化相适应。5）培训措施的选择还取决于培

50、训的资源与也许性。九、案例分析法的操作环节1、培训前的准备工作 ：拟定培训的具体培训内容、选择要研讨的案例、制定培训筹划、拟定期间地点2、.培训前的简介工作 ：培训者和学员自我简介、案例分析法的基本内容和特点、案例分析法应用时应注意的问题及达到的效果、培训筹划的安排、学员分组3、.案例讨论： 展示案例、讨论案例拟定核心问题、选择最佳方案、讨论解决问题的方案4、分析总结。5、案例编写的环节：案例一般涉及，阐明（即目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（数据、图标、有关规章制度、有关背景知识等）、思考题操作环节：1、拟定培训目的2、收集信息（信息来源，公开出版社公开发行的报考书籍、内部文献

51、资料、有关人员的论述、自己的经历）3、写作4、检测5、定稿十、事件解决法的基本程序1、准备阶段 ：1）拟定培训对象及人数2）拟定议题的大体范畴3）每位学员根据议题制作个人亲历案例4）学员分组5）拟定会议时间地点6）指引员的准备工作：个案研究法的一般措施、实行要点及其她应用个案研究法进行培训时应注意的问题、事件解决法特有的措施、注意点、背景特色以及会议后的评论2、实行阶段 ：1）简介本法实行概要、背景特色及其注意点2）各小构成员简朴简介各自提出的案例，涉及案例名称及发生状况3）从较易讨论的内容开始，由指引员或组长排定讨论程序4）各组开始讨论：先提出个案，由各构成员收集信息3、实行要点：1）拟定议

52、题范畴不易过窄2）制作个人亲历案例时应注意：案例是亲身经历的问题中最难的一种、尽量是近来发生的、常常发生、不能判断把握和解决，不能再次发生的、简朴记录该案例的背景3）记录个案发生时应根据的5W2H的原则：何人（who），何事（what），何时（when），何地（where），何物（which），如何做（how），多少费用（how much）4）各组讨论时应注意：学员自主讨论，指引员不参与、自主讨论时明确讨论目的，控制讨论时间、主持人应回答事件发生前的背景状况，而不是发生后的解决方略5）讨论“学到什么”时，应多耗费某些时间十一、头脑风暴法的操作程序1、准备阶段 ：教师事先对议题进行研究、选定参与

53、会议人员（5-10人）、将会议时间地点、要解决的问题、参照资料设想、需要达到的目的一起提交与会人员2、热身阶段：发明一种自由、宽松、祥和的氛围，师人们也以放松，进去一种无拘无束的状态。3、明确问题 ：主持人简要简介有待解决的问题。4、记录参与者的思想 5、畅谈阶段（创意阶段）规则：1）不要私下交谈，分散注意力2）不阻碍及评论她人发言，每人只谈自己的想法3）刊登见解时要简朴明了，一次发言只谈一中见解6、解决问题 ：选出最优方案，最后决定可行性方案。十二、公司培训制度（一）公司培训制度的内涵可以直接影响与作用于培训系统及其活动的多种法律、规章、制度及政策的总和。它重要涉及培训的法律与规章、培训的具

54、体制度和政策两个方面。主线作用：为培训活动提供一种制度性框架和根据，促使培训沿着法制化、规范化进行。目的：调动员工参与培训的积极性，使公司的培训活动系统化、规范化、制度化。（二）公司培训制度的构成（前六种基本制度）1 培训服务制度2 入职培训制度3 培训鼓励制度4 培训考核评估制度5 培训奖惩制度6培训风险管理制度7、有培训实行管理制度8、培训档案管理制度9、培训资金管理制度。（三）岗位培训制度的内涵：岗位培训制度是公司培训制度最基本和最重要的构成部分 1、核心是：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行，将人才规格、人才培训、人才使用有机的组合起来。是公司员工培训的有一种基本办学形式和工

55、作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以保证劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位的规定，其实质是提高从业人员整体素质。2、构成：管理制度、教学制度、考核制度、评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度构成。3、影响公司培训活动的因素：国家有关劳动人事法律法规、培训领域理论与培训实践的发展、公司人力资源供应与需求的变化、公司人事制度的变更、公司经营方针的变革与技术、设备的更新改造、公司文化的发展、公司内新的培训需求（四） 起草与修订培训制度的规定1 培训制度的战略性2 培训制度的长期性：培训是一项人力资本的投资活动，要对的结识人

56、力资本投资与人才开发的长期性与持久性。3 培训制度的合用性（五） 培训制度的内容：（具有适应性、实用性、可行性）1、制定公司员工培训制度的根据；2、实行公司员工培训的目的或宗旨；3、公司员工培训制度实行措施；4、公司培训制度的核准与施行；5、公司培训制度的解释与修订权限的规定。（六）、各项培训管理制度起草的规定和措施：（一）培训服务制度（涉及培训服务制度和培训服务合同条款）是培训管理的首要制度1、培训服务制度条款。内容如下：（1）员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务合同签订手续；（3）培训服务合同签订后方可参与培训

57、。2、培训服务合同条款（1）参与培训的申请人（2）参与培训的项目和目的（3）参与培训的时间、地点、费用和形式等（4）参与培训后要达到的技术或能力水平（5）参与培训后要在公司服务的时间和岗位（6）参与培训后如果浮现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参与人员与培训批准人的有效法律签订。（二）入职培训制度1、内容：（1）培训的意义和目的（2）需要参与的人员界定（3）特殊状况不能参与入职培训的解决措施（4）入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）（5）入职培训的基本规定原则（内容、时间、考核等）（6）入职培训的措施。2、制服解释：规定员工上岗之前和任职之前必须通过全面的培训，没有通过全

58、面培训的员工不得上岗和任职。体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。（三）培训鼓励制度1、内容：（1）完善的岗位任职资格规定（2）公平、公正、客观的业绩考核原则（3）公平竞争的晋升规定（4）以能力和业绩为导向的分派原则。2、制度解释：目的是鼓励各个利益群体参与培训的积极性。鼓励涉及三个方面：1）对员工的鼓励：形成以目的鼓励为先导，竞争鼓励为核心，利益鼓励为后盾的人才培训鼓励机制。2）对部门及其主管的鼓励：执行岗位责任制，与领导的权责利挂钩3）对公司自身鼓励（四）培训考核评估制度1、内容：（1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）（3）考核的原则辨别（4）考

59、核的重要方式（5）考核的评分原则（6）考核成果的签订确认（7）考核成果的备案（8）考核成果的证明（发放证书等）（9）考核成果的使用。2、制度解释：目的是检查培训的最后成果，为培训惩罚制度的确立提供根据，也是规范有关人员行为的重要途径。过程要开放透明，公平公正。（五）培训奖惩制度。（惩罚原则明确）内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象阐明；（4）奖惩原则；（5）奖惩的执行方式和措施。（六）培训风险管理制度内容：（1）公司根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，公司要与受训者签订培训合同，明确公司和受训者各自承当的成本、受训者的服务期限、保密合同和违约补偿等有关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。十二、培训制度的履行与完善