中兴通讯第三期综合管理文摘

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1、 综合管理文摘（3）综合管理文摘（第三期）目 录认识知识管理1协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用9什么是产品生命周期管理（PLM）15第 24 页 共 25页认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。APCQ（American Productivity&Quality Center

2、，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显

3、性知识和隐性知识。显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。为什么需要管理知识我们已经人信息时代演进至信息经济时代。人类对于信息技术（information te

4、chnology，IT）的追求将持续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，企业界正积极发展新的IT应用形式，例如供应链管理、电子商务、虚拟公司，以及其他许多观念与想法，都是IT应用领域的新贵。现阶段有两项彼此影响同时互相矛盾的趋势：资料与信息的持续繁衍就是信息内容与科技不断成长，不但没有减缓的迹象，甚至明显加速。知识的需求就是需要精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。我们将信息经济时代的这种现象称为“信息烟雾（infosmog）”就是资料过多而造成的瘫痪，也是我们要对知识进行管理的根本原因。新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三

5、项为至关重要的竞争规则：l 易于与业务伙伴合作：购买核心能力通常比在组织内部自行发展要容易得多。l 管理专业人才流动率：专业人才总是向最舍得出钱的老板靠拢。l 分散决策权：唯有将决策权（以及决策能力）交给前线人员，公司才能掌握商机，迅速响应市场与顾客需求。总的来说，这三个原因正是近年来知识管理的趋势。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人使你的业务伙伴跟上你的产品、企业方式以及要求的脚步，而你自己也一样要跟上他们的速度。知识管理中应该注意的问题1将知识管理的任务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者一个单独的部门；而知识管理没有成为一线员工和他们领导工作的一个

6、关键部分。2建立一个“95”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去适应特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。3大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。在组织的角度来看，知识共享是有利于整个企业资源配置的，但从员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。4公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，和员工一起交流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。一般来说，知识管理项目的成功需要符合下列

7、条件：1项目要与经济效益或产业的价值相关联，也就是说，知识管理不能仅仅是一个摆设；2应将知识管理作为技术和组织的基础构件；3要建立标准的、灵活的知识结构；4要建立尊重知识的文化氛围；5知识管理要有明确的目标并加以描述；6要建立针对不同目标的多重知识传递通道；7要有企业高层领导干部的支持。根据以上几个方面，我们可以确定知识管理应该包括以下一些目标：使一个组织内的所有成员都能应用知识；确保知识在需要是是可得的；推进新知识的有效开发；支持从外部获取知识；确保知识在组织内部的扩散；确保组织内部的人员知道知识放在何处。知识管理的特点知识管理有如下四个特点：1知识管理是基于对“知识具有价值，知识能够创造价

8、值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效的利用来提高个人或组织创造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。2对于企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。3知识管理不仅仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展。这种理解和探索的方式更加有机、全面。当企业面对日益增长的非连续性的环境的变化

9、时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。4知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大，随着知识经济的到来，知识管理将遍及社会各个领域，它将使企业摆脱传统资源和资本的限制，获得新的竞争优势，因而具有强大的生命力和广阔的发展前景。企业知识管理的两个方面：内部知识管理和外部知识管理一个企业的知识管理主要包括两方面的内容，即企业内部知识管理和外部知识管理。这两部分有机地结合在一起，共同组成一个企业的知识管理体系。1对企业内部知识进行编码对于企业而言，知道是什么的知识（Know-what）是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什

10、么原料、企业的主要产品等等。知道为什么（Know-why）的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。知道怎么做的知识（Know-how）是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。知道是谁的知识（Know-who）是指在工作过程中，明白如果出现了问题应该请教谁。“知道怎么做”和“知道是谁”这两类知识存在于人的头脑中，不易被他人获知，也不易被编码。“知道是什么”和“知道为什么”这两类知识则可以依赖于信息技术和通讯设施对其进行编码化处理，使其成为可长距离传播的信息。对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；

11、2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播和吸收。同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保障产

12、品质量，实施规范管理。2对企业外部知识进行网络化企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是企业适应外部环境、利用外部条件的基础。随着知识经济的到来，企业边界日益模糊，企业能否做好围绕企业界面的管理与创新，尤其是建立与管理好对企业发展至关重要的知识网络，将极大地提高企业面对竞争环境变化的反映能力。企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性和连续性。企业外部知识的网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等相关网络知识的开发，重

13、点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进行系统整理。案例一：柏克德公司（Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自成立至今，已在七大洲140个国家和地区从事2万个建筑工程的建设。现有员工4.1万人，2000年营业收入达143亿美元。该公司持续成功的秘诀在哪里？因为该公司实施知识管理，针对不同类型的知识采取不同的管理办法，进行强有力的专门领导，是知识管理能够取得最大回报的关键。由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展，对中小企业打好知识管理的基础也不无裨益。柏克德公司（Bechtel）把知识与经验看作企业的重要资产，投入资金加强管理。但是，该公司的经营预算非常紧张，

14、一切知识管理计划都只能针对那些回报率最高的领域。很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对企业的“复合型知识”进行优化管理，才能获得最充分的收益。那些具有多年工程建设工作经验的项目团队自然积累了大量的专业知识，遗憾的是，其中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识始终处于封闭隔绝的状态，他人难以接触，其利用率也就大打折扣。柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及，并且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望得到可喜的提高。柏克德公司的经验表明，促使企业

15、中的人员做出正确决策是成功的关键。从表面上看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，必须为人们提供制定正确决策所需的知识。案例二：当荷兰皇家飞利浦电子公司决定将其不同类型的电子邮件系统统一起来时，所考虑的不仅仅是简化通讯技术，而是着眼于企业的长远发展，选择成熟的、具有可升级和规模增长潜力的技术。在飞利浦利用Lotus DominoNotes建立起通讯中心后，能够充分利用已有的IT投资，从容地为分布在60多个国家的10万多名员工提供各种群件应用程序，并且构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。如今，在飞利浦公司内部，拥有多种基于Lotus DominoNotes的应用解

16、决方案，从简单的群件应用到正在不断完善的知识管理系统，包括获得2001年Lotus优秀解决方案大奖的平衡记分卡解决方案，公司主管人Peter Geelen先生认为：“采用平衡积分卡解决方案的目的，是把公司的通信策略深入贯彻到下属的80多个分支机构中，为全公司的1万多名经理人员提供各种高效率的工具，帮助他们共享知识、协同工作、监控过程和及时学习，有效地把公司的策略转化成正确的商业行为。”飞利浦公司先后部署了Lotus的多种产品，包括DominoNotes、Sametime、DomnoDoc、Quickplace、Domino Workflow等，但这家公司的IT基础设施却颇为简单，全部统一到Lo

17、tus Domino基础平台之上。对于一家拥有10多万员工的大型企业来说，做到这一点确实需要足够的远见卓识。随着信息技术的发展，飞利浦公司的主管人认识到，他们在1997年建立的通信系统已经无法满足公司高效率通讯的需要，当时，飞利浦公司利用26个电子邮件系统为分布在世界各地的600个下属分支机构提供通信手段。当公司寻求改善这一状况的途径时，他们首先制定了建立统一通讯基础设施的目标，然后按照重要性的权重罗列出这个统一通讯基础设施所应该具备的特点，而名列前茅的则是系统的可升级性和规模增长的潜力。在对Lotus DominoNotes进行全面测评后，飞利浦公司很快就决定，把公司的通讯基础全部迁移到Do

18、minoNotes平台上。飞利浦公司副总裁Frank Butstraen先生认为，DominoNotes不仅能够满足他们所需要的可升级性需求，而且它的规模增长潜力尤其出类拔萃。 对于公司10万多名员工来说，采用一个统一的电子邮件基础设施，意味着他们必须放弃自己熟悉的旧系统去适应陌生的新系统。这样的转换已经不仅仅是技术问题了，而更多的是文化方面的问题。为此，公司在帮助员工逐步适应新环境的努力过程中，寻找出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。在促进通讯基础设施转换方面，飞利浦主要推行以下三个措施：一是把信息技术的决策权下放到信息技术部；二是让信息技术部独立核算，承担系统运营成本，其它任何部

19、门都不必为电子邮件系统的投资负责；三是充分利用由于千年虫问题而不得不迁移系统的机会。多种有效措施齐头并进，促使全公司从过去数十个电子邮件系统顺利迁移到统一的通讯基础设施之上。仅仅通过电子邮件共享信息还不够在建立了统一的通讯基础设施之后，公司的每个员工都通过Notes安全地收发电子邮件。但是很快，他们就发现，仅仅以电子邮件为通信手段是不够的，由于许多邮件的大小超过了50MB，甚至达到100MB，影响了邮件发送的速度，从而影响了信息共享的效率。为了改善这一状况，飞利浦陆续引进Lotus新的电子协作技术，为团队和公司范围内部署工作流应用。目前，公司已经成功地在DominoNotes平台上开发出统一的

20、企业内部网应用和邮件系统，为团队、档案库和讨论数据库提供各种不同的协作功能。飞利浦公司充分认识到，一个优秀的群件平台能够实现的不应仅仅是简单的信息共享，而是应该能够把信息转化成为知识。挖掘知识、共享知识、传递知识的重要性已经深入到了飞利浦公司的决策层。为了实现这些知识管理的基本功能，公司引进了Sametime、LearningSpace、QuickPlace、Dominodoc和Domino Workflow等多个Lotus知识管理产品，部署企业级知识管理系统，包括企业级的Sametime实时通讯基础设施，利用DominoDoc构建能够与统一通讯基础设施相集成的信息知识库，等等。Butystr

21、aen先生自豪地说：“我们可以通过基于Domino Workflow的工作流应用，把相关的决策工作直接委派到有关部门，并根据最新的决策开展业务活动，从而有效地改变过去相对低效的日常业务运作方式。目前，企业范围内所有员工都可以根据权限访问保存在DominoDoc知识库中的信息，快速获取所需的知识，提高工作质量。”目前，飞利浦又在准备实施新的计划，引入Lotus最新推出的知识门户解决方案Kstation，逐步提供企业知识管理的水平。协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用惠普和戴尔的案例分析最近两年协同产品商务（CPC: Collaborative Product Commerce）和产品生命

22、周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）在企业应用领域已经成为继供应链管理以及企业应用集成（EAI）以后最重要的热点之一；从目前实际状况来看，部分企业由于具有非常强的导入CPC的动力，因而走在了CPC实施的前列。这样的企业往往具有如下共同特征：供应链体系较长，企业的资产分布相对比较离散，供应商对产品的市场成功起到了相当的决定作用，而且合作伙伴和供应商还处于一种动态变动的状态。这些企业希望保持竞争优势，必须以更具有竞争力的价格、更快地提供定制产品，能够相互交流以及在动态基础上与大量参与者协作，使公司生产和销售产品的方法更具有创新性，电子和汽车等高科技制造企业正

23、是这些行业的代表。CPC的理念把传统的企业内部产品数据管理的功能扩展到了扩展贯穿整个产品供应链的信息、过程和管理集成平台的高度，从而实现了在所谓“扩展企业”内，对产品知识资产的协同开发和共享。被授权的CPC用户可在产品从概念设计、制造、销售、服务到报废回收的全部生命周期中，访问并操作“扩展企业”信息系统中人任何分布、异构的产品开发资源。将数据和应用功能的松散耦合式集成，不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一的数据模型是CPC系统的一个重要特点，它使得企业应用软件之间的集成变得很容易实现。采用Internet技术的CPC将供应链利益干系方以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球的产品知识网

24、络，任何使产品在其全生命周期过程中增值的工具和服务都将基于这一基础结构运行。一般来说，CPC在互联网上实现的主要功能包括：文档管理、版本管理、流程管理、产品结构管理、技术形态管理、零部件管理、需求管理、研发项目管理等等。惠普公司和戴尔公司作为全球领先的高科技制造公司素以供应链管理闻名，这两家公司的经验被收入了几乎所有供应链管理的教材。其实，他们的协同产品商务应用也开创全球之先，与供应链管理相辅相成，优化了整个供应链的新产品交付过程。两个公司的企业核心竞争里各有不同，因而CPC的实施过程在近似的技术框架下又各有侧重。2000年初，随着业务的增长，戴尔电脑公司认识到企业内集中式信息管理带来了很大的

25、数据共享问题，特别是影响面贯穿整个供应链的工程变更管理。在此之前，戴尔内部开发了一套产品定义、BOM管理、文档管理及支持工程变更管理的系统。但是，对于一家每个季度销售400万台个人电脑的公司来说，从供应商到全球的各个生产点，监控和管理产品开发以及生产启动越来越复杂，这对产品数据的准确性和及时性提出了越来越大的挑战，应市时间的一点点缩短和物料的一处小小节约就能带来巨大效益。因此，戴尔的CPC系统目标是：l 使工程变更在戴尔全球的供应商及制造点间保持一致， l 保证产品数据的完整性、及时性和准确性， l 缩短工程变更的响应时间， l 提高跨应用的产品数据的自动重用度，减少重复的手工输入， l 在投

26、入生产前自动检查产品数据的错误，减少产品技术状态管理的负担。戴尔的CPC的重点是在Internet的基础上，协同全球运营部门以及供应商的文档管理、BOM创建、产品技术状态管理以及工程变更管理。尽管戴尔意识到支持不同企业的不同工作流类型非常重要，但是，戴尔并急于没有尝试将不同的工作流进行统一，而是尽可能顺畅各个流程接口。上图是戴尔的CPC基础构架。称作e-Hub的应用门户以及基于Internet的文件服务器构成了访问和共享安全电子文档的主干。产品数据校验器检查产品数据的准确性，是否符合制造条件，并且提供与全球生产点的ERP系统的物料和产品结构的信息接口；它还提供了与复杂产品的销售配置器之间的接口

27、，后者按照产品配件的工程技术属性，能够自动按销售订单进行产品配置，从而做到了真正的按订单生产。戴尔选用的CPC软件是Agile.通过自2000年初开始约一年半的实施戴尔的CPC系统已经拥有约3300名内部用户，120家供应商，系统管理了约250000料件号以及20000份文档。通过内部及与供应商的协作，工程变更的效率大大提高，工程变更管理的人力物力节约了30，平均工程变更管理时间缩短了50， 平均每月戴尔要处理超过4000个工程变更指令，涉及超过20000个料件，而“产品数据校验器”每月能捕捉超过8500个错误，大大提高了导入ERP的产品数据准确性，提高了往复修改的效率。我们可以看到戴尔的CP

28、C建设注重的是提高供应链的效率，与戴尔相比，惠普大概在产品的推陈出新上更胜一筹，惠普在打印机市场上长盛不衰的一个秘诀就是对市场技术趋势的把握，因此，惠普的CPC建设更多的特点是深入了在设计阶段的协同和集成。作为业界领袖，惠普的激光打印机在全球市场占有率超过50，喷墨打印机的占有率也有40，年销售额超过200亿美元，对于这样的金牛产品，惠普选择了以打印机事业部(IPS)首先导入CPC系统；因为惠普的打印事业部在2000年初面临着诸多挑战：打印机业务发展越来越大， IPS内部的各个研发和设计组织越来越复杂并相对独立，而且设计合作伙伴、供应商、外包制造商也越发展越大，导致产品数据信息形成了很多孤岛，

29、沟通不畅，在某些销售区域，惠普的竞争对手往往能够领先推出更加便宜的产品平台。在总裁卡莉的亲自倡议下，惠普在2000年底启动了称为企业产品开发管理（ePDM）的计划，目标是产品应市周期缩短一半，产品的售后质保成本降低一半（这个目标是希望通过CPC提高设计质量，以及快速贯彻工程变更以及时纠正设计偏差）。EPDM计划包括三个部分：一是整合惠普内部过去的种种PDM系统建立统一的产品设计平台，二是在整个企业以及合作伙伴间实施技术状态管理Cmii规范，三是建立以CPC思想为指导的跨企业的协同环境。打印机的设计和制造涉及特定用途集成电路(ASIC)、软件、硬件、固件、电路、机械设计、外形设计等等，属于较复杂

30、的髙科技制造。惠普的激光打印机主要管理中心在爱达荷州的首府博依西，网卡在加州的罗丝维尔，附件在墨西哥，三个地点分别有数个软件、硬件、ASICS实验室以及产品开发中心，生产则是外包给一家日本的工厂，过去在管理上做了较好的整合，例如产品生命周期、工程变更以及新产品导入等，与工厂的系统已经做到了数据库对接级的联系；而喷墨打印机的管理相对来说要复杂一些，在加拿大、亚太地区、爱尔兰等地有不同的生产、研发、销售的系统、体系和流程，因此喷墨打印机是惠普实施CPC的重点和难点，而且惠普努力通过这个CPC系统的建立来整合这两条产品线的研发资源和研发平台。在2001年前，与全球大多数大型企业一样，惠普的产品信息管

31、理面临很大挑战，企业的信息重用的困难，例如，有一次，一份一体机的工艺更改请求传到美国，设计部门设计的模块的数码模型文件传到中国的供应商处，几个月后，由于惠普的内部生产线出现调整，需要再做工艺更改，然而原来的设计文档在公司内部和中国的供应商处就都找不到了；信息一致性的问题，以物料清单为例，过去温哥华喷墨打印机工厂的一份生产物料清单需要在几个生产或设计系统之间进行“拷贝修改校验粘贴”，一些重要信息就在信息的反复复制和转换中出现偏差或丢失；工程变更慢且缺乏一致性，很多工程变更由于市场需求的急迫，多是在事后进行记录，据统计，一家北美的桌面喷墨打印机工厂5%的工艺变更没有记录，只有约20的工程变更执行履

32、行了完备的审批流程，一条生产线由于变更未经正式审批流程，造成生产的11000个墨盒在几个月后不能在另一条生产线上被正常组装到整机上。面对这样的挑战，惠普通过在企业内外全面实施CMii的管理规范，建立了供应商、设计合作伙伴和公司内部各工厂、设计部门协同工作的统一信息平台，基本解决了这些问题。惠普在实践中发现，定义企业的通用的产品技术形态管理（又称配置管理）标准和业务流程是实现CPC的最大挑战，惠普最后选择了实施 Cmii标准。Cmii是国际技术形态管理协会（ICM）定义的一套关于配置管理的一套规范。它被称作是“企业业务信息的基础构架”，Cmii提供了一整套产品定义以及在整个产品开发生命周期（从概

33、念设计到淘汰）内工程更改管理的规范，为企业内部复杂的组织机构间，以及与供应商和客户之间共享以及重用产品知识提供了可能；通过配置管理，控制了记录产品信息的文档与构成产品部件的部件之间正确的逻辑关系，保证产品数据的准确性和一致性。CM还规定了不同权限的变更管理职能设置，根据变更的影响度，选择变更地快速路径或完全路径。CM标准最早发源于美国海军舰船、空军飞机以及宇航等大型复杂制造项目，目前已经有越来越多的高科技制造企业引入这套标准作为管理跨企业的产品数据的规范。在CPC系统方面，惠普采用了PTC公司的Windchill软件作为平台。系统全面实现了 Cmii的标准工作流，建立了机械、电子工程、固件、软

34、件等各个职能设计团队的协作工作空间（workspace）和设计数据库，在同一数据库的基础上，管理产品生命周期的产品结构信息的不同表现形式，在产品的工程版本升级的情况下，各部件的技术状态保持一致性，并且与企业的供应链管理系统和ERP系统建立物料清单方面的联系和映射。到2002年6月，ePDM系统展开到了惠普的其他部门，包括商用和家用产品事业部(HPD)等，系统总用户超过1500人，包括美国、加拿大、爱尔兰、波多黎各、新加坡等地的惠普工程设计部门以及生产厂。惠普过去分散的十几个工程数据管理系统、产品结构管理系统以及文档管理系统都向这个统一的系统进行了数据迁移。惠普的在中国、日本、新加坡、墨西哥的几

35、十家合同制造商也能通过互联网在这个系统上共享工程文档、图纸以及BOM的信息，跟踪工程变更情况。实施这个CPC系统，惠普公司收到了切实的效益，具体的收益从以下的三个指标体系进行衡量：时间指标l 产品开发周期l 工程变更执行周期l 新产品销售的百分比l 标准部件采用的百分比l 其他研发项目的重用程度l 设计叠代化次数质量指标l 制造过程的能力l 工程图纸发布到制造部门后改动次数l 维护成本l 返工和废料成本l 产品数据来源的数量l 物料清单的准确性效率指标l 单个项目成本l 单个变更单成本l 项目的外包依赖度l 手工输入和检查点的数量以工程变更单(CO)执行为例，过去，惠普每年处理大约50000次

36、，实施本系统后，这个数字减少了约20，而且平均完成周期由34天减少到18天，每项CO执行的人力成本节约40，仅此一项每年为惠普带来的收益超过1400万美元。什么是产品生命周期管理（PLM）第1节 PLM为企业创造价值的研发循环整个产品开发大致上可以从几个角度来呈现，从一个比较完整的角度检视产品的生命周期，大致上可分为九个阶段：首先会由市场需求调查，或是技术性的研究，产生了一个新产品的概念；透过产品开发活动，整个产品渐渐成形；然后企业向上游厂商购买物料、组件，投入制造活动产生产品，并经由运送及配销管道，由消费者购买使用。等到产品再也没有利用价值，或是出现更新、更好的产品之后，消费者会将产品丢弃变

37、成垃圾，或是交由相关单位回收再利用（见图2.1）。图2.1 产品的生命循环从企业的角度来看，研发活动会集中在前面几个项目，整个研发活动大致上可以区分为产品概念的产生、产品市场性调查、产品设计与开发、以及产品宣布上市几个阶段；对于部份产业而言，例如工具机业，产品的设计与开发阶段可能同时包含了材料的采购、产品制造等作业活动。这几个阶段又包含了以下作业步骤：l 新产品概念的提出l 新产品市场性评估及技术评估l 行销计划与财务分析l 产品开发项目规划l 产品设计l 产品测试与改进l 产品审查与放行l 工厂客户端产品测试l 试产及产品试卖l 大量生产及配销第2节 产品生命周期管理的定义关于产品生命周期管

38、理的概念，与其他信息化的热点话题一样，国外的研究机构和咨询公司给出了各种各样的定义。如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。CIM Data的观点CIM Data认为PLM(Product Lif

39、ecycle Management，产品生命周期管理)是一种战略性的业务模式，它应用一系列相互一致的业务解决方案，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内(从概念到生命周期结束)的创建、管理、分发和使用，它集成了员工、流程和信息等要素。” 当前，制造企业正在进行新的竞争。为了满足快速变化的客户需求，制造企业的运作模式正从按货生产转变为按单装配和按单设计。此外，由于业务外包的趋势和客户的个性化需求，必须有一个协同的产品生命周期流程，才能帮助制造企业实现低成本、高质量、缩短产品上市时间、产品的适用性等目标。这些都是PLM研究的范围。图2.2 CIM Data的PLM模型图2.2是CIM Data的P

40、LM模型图。从CIM Data的PLM框架图上，我们可以看出其PLM的重点依然是传统的PDM加上Program management。 CIM Data咨询公司认为，任何工业企业的产品生命周期都由三个基本的紧密交织在一起的生命周期组成，它们是：产品定义生命周期、产品生产生命周期和运作支持生命周期27。产品定义生命周期开始于最初的客户需求和产品概念，结束于产品报废和现场服务支持，研究的对象是作为智力资源的产品，包含产品是如何设计、制造和服务等信息；产品生产生命周期与产品生产和发运等企业活动相关，管理的对象是物理意义上的产品；运作支持生命周期则主要是对企业运作所需的基础设施、人力、财务和（制造）资

41、源的统一监控和调配。 AMR 的观点在由AMR主持的一个名为“2001-2006 PLM应用报告”的详细研究报告中，在解决方案分类里面，把PLM的内容大致分为四个应用部分：1. 产品数据管理（PDM）起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库，企业管理各类的与研发和生产相关联的材料清单（BOM）。2. 协同产品设计（CPD）让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品。3. 产品组合管理（PPM）是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。PPM工具集有三个部分：用于日常工作任务协

42、调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理。4. 客户需求管理（CNM）是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。图2.3是AMR的PLM框架图，该框架内容显得较为丰富和清晰。PLM覆盖产品生命周期的所有阶段，提供一个中央数据库来捕捉和使用每一阶段的数据和信息。应用PLM系统可以给企业带来多方面的收益，具体如下：设计概念：基于市场信息，获得新产品或产品设计改进的概念。市场需求分析：制造企业研究新产品的市场需求，以及需求满足的可行性

43、。PLM系统从所连接的其他系统提取信息，增加市场需求分析的准确度。 设计：设计工程师使用PLM系统提供的信息（售后服务信息、工艺数据、客户需求和偏好等）进行产品设计。 采购：采购人员对产品制造所需的器件、材料、部件和设备进行初步分析。PLM系统提供器件/材料的可获得性、报价、潜在供应商、替代器件等信息。 生产：根据研发工程师建立的设计规格和采购的器件和材料进行生产。通过质控/质检或其他过程控制方法来检查生产是否与设计规格一致。 分销：产品运送到分销商，分销商储存商品等待客户订单；或者产品直接送到最终客户。PLM系统提供历史需求数据，从而降低库存水平。 售后服务：产品维护、服务和维修。使用PLM

44、存储各种售后服务信息，为今后的产品改进提供信息。图2.3 AMR的PLM框架迄今为止，针对制造企业的核心业务全面地大规模地应用新技术还没有引起足够重视。但是，制造企业已经积极地面对产品生命周期管理的挑战。制造业需要新的技术来建立一个实时共享产品信息的工作平台。PLM是一种技术辅助策略，把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统，PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其它协作技术加上一定的语义集成来整合已有的系统。Aberdeen的观点PLM是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整

45、套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个纪录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。这个知识库用来保护数据、实现基于任务的访问（例如：经常使用的三维视算功能）并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的作用可以覆盖到一种产品从概念设计、制造、使用直到报废的每一个环节。Collaborative Visions的观点PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。PLM包括了充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，改善产品研发速度和敏捷性，增强交

46、付客户化的和为用户量身定做的产品的能力，以便最大限度地满足客户的需求。以PLM为核心的企业信息化要突出可持续发展的战略思想，要支持连续创新，要充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的，简称为“PLM ACTION”。这六个需求是：1. 调整（Alignment）平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资2. 协同（Collaboration）与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据3. 技术（Technology）获取新的技术来建立智力资产生态系统4. 创新（Innovation）开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品5. 机会（O

47、pportunity）致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会6. 智力资产（Intellectual Property）把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。Daratec的观点产品生命周期管理（PLM）是一个愿景，它把过程和信息内容与产品价值链连接起来，使之合理化、集成化以及优化。PLM能使制造厂商解放信息并驾驭信息的力量来创造产品商务价值。如果实施完全成功的话，PLM能够使制造厂商或多或少做到：改进盈利时间，更敏捷地、更协同地工作。同时，PLM还可以让制造厂商实现以下目的：挣钱（盈利）；交付新的、更好的产品；企业成长；控制风险；安全运作；业务可预测；工作有序；并且最终，大家都工

48、作在职责和权限的范围之内，共同来为客户、为员工、为股民、乃至为全社会，做正确的事情。PLM由CAD、CAE（或称仿真）、PDM、MPM（或称数字化制造）、BOM、CRM、CAM这七个主要的支柱来支撑，共同形成了PLM核心解决方案集。没有这七个内容的支持，PLM将匍匐在地、无法站立。支持它的支柱越少，它的基础就越薄弱。第3节 本文提出的PLM框架体系我们可以从信息系统架构的角度，来了解研发协同商务运作的情形。90年代末期，整个企业e化的重点，放在内部财务信息与资源的整合、供货商的互动、以及客户的经营，因而整体的系统架构以ERP系统为核心，前端以CRM作为与客户接触的管道，而后端则以SCM系统来管

49、理供应链。然而到了研发协同时代，当初以ERP为核心的系统架构已经改变。既然新产品开发已经成为企业满足客户需求、降低产品成本、追求成长与获利的关键，研发活动就取代财会活动而成为企业电子化营运的核心。依据我们自己建构的诺门架构（Normans Structure）（参见图2.4），研发活动是企业所有活动的源头，而协同商务的架构核心会是产品数据管理系统（Product Data Management, PDM），或是产品生命周期管理系统（Product Lifecycle Management, PLM）。整个研发活动在前端会藉由CRM系统与客户联系，在后端则透过电子化采购系统 eProcureme

50、nt或SCM系统与供货商沟通；研发活动对于企业销货收入、成本、获利的贡献，会经由ERP系统的财务数字反应给管理阶层得知；研发活动的产出新产品的资料会传到下端MRP系统进入生产程序。我们可从系统间互动的情形来了解研发作业的执行。在诺门架构中，首先CRM系统会将客户需要的产品功能、时间、数量等资料传到PDM系统，而PDM系统则会回馈产品规格资料、功能测试结果等资料。在此同时CRM会与ERP交换产品需求数量、交货时间、价格等资料。在研发活动执行的过程中及结束后，PDM会与ERP交换库存组件、新产品零件清单等资料；另PDM则与eProcurement交换新组件规格及需求数，以及上游新产品技术等资料；同

51、时PDM也会将产品研发资料交付给MRP系统。另一方面ERP系统会与eProcurement系统沟通零件供应数量、价格等资料，而MRP系统则与eProcurement沟通生产排程、零件供应数量及时间等资料。图2.4 协同商务整合性系统架构式反应（诺门架构）对于产品生命周期管理PLM，我们建议从业务的角度和从运营角度两方面来看（参见图2.5 ）。从业务的角度，PLM主要涵盖：l 产品组合的决策l 项目投资的决策 l 资源投入的决策l 项目计划的决定l 产品及平台更新的决策从运营的角度，PLM主要涵盖：l 需求及设计规范l 零件重用和采购l 产品配置l 产品成本核算l 产品版本管理图2.5 从业务和

52、运营的角度看产品生命周期管理由此，我们不难绘出PLM中涵盖的业务流程和运营流程（参见图2.6）。图2.6 PLM中涵盖的业务流程和运营流程同时，从CIM Data，AMR，Gartner给出的这些纷乱复杂、形形式式的定义中，我们也不难看出其中的共性以及反映的问题：首先，复杂多样的定义说明人们对产品生命周期管理的认识仍未统一。这主要有三个方面的原因：第一，产品生命周期管理本身的复杂性。产品生命周期管理本身就是一个多元化、多层次、多功能的综合物，涉及广泛的活动。第二，产品生命周期管理是个新兴事物，它的内涵和外延不很确切，而且随着社会、经济和科学技术的发展处于不断发展之中。第三，人们出于不同的研究目

53、的或使用目的，从不同的角度出发，对“产品生命周期管理”做出不同的理解与解释。其次，产品生命周期管理的定义呈现多样化，说明产品生命周期管理作为一种重要的生产要素在经济发展中的作用日益增长。在一个迅速变革捉摸不定的时代中，知识成为企业竞争优势日益重要的来源，因而需要加以管理已成共识。所以对产品生命周期管理的日趋重要的认识也是一致的，这刺激了企业积极开发知识，以此作为一个创造价值的源泉。最后，产品生命周期管理是学科和技术的结合。刚开始人们试图说明产品生命周期管理只是对以技术中内嵌的规则和程序进行管理。随着实践的深入，人们发现信息技术仅仅是其中的必要因素之一。PLM现在还没得到中国制造企业的普遍重视。

54、一个主要的原因是，中国企业信息化建设还停留在一个初步的阶段，迫于眼下的竞争压力，企业关注的焦点还是集中在产品的制造及下游分销环节上，而不是包括产品研发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品全生命周期协同管理。另外一个重要原因同样不可忽视。众多了解PLM的人将PLM错误地理解成是一个技术问题。国内CIMS研究中心的专家们总是倾向于用技术语言描绘PLM系统，忽视了与之相关的管理问题，所以PLM/PDM成为“863”研究课题，而不是一个系统的管理体系。事实上，这是一个很大的误解，实施PLM系统的是一个典型的管理改造工程。需要在企业文化、战略、组织、流程等层面进行相应的变革。第4节 研发管理自我检核请

55、读者自行回答以下问题：l 贵公司销货收入的总额中有多少来自于过去两年内推出的新产品？l 在过去五年当中，贵公司哪一个项目成长的速度比较快，是产品数目呢，还是销货收入？l 贵公司的新产品开发的支出是否常常超出预算，而且研发时间比预期长？l 贵公司开发出来的新产品，是否常常发生品质不稳定的问题？l 贵公司是否有正式的产品开发流程？如果有，相关研发活动是否确实依照流程来执行？l 目前贵公司的信息系统是否能够充分满足新产品开发的工作需求？l 您会如何向其它人说明贵公司新产品开发的产能有多高？l 贵公司新产品开发项目成功的机率有多高？l 贵公司如何评估研发半成品（Development In Process, DIP）的价值是什么？l 失败的研发项目或是无法上市的产品，总共消耗了贵公司多少资源？l 贵公司是否有适当的机制来提高过去研发成果的重复使用率？l 贵公司缩短研发时程的脚步是否与竞争对手一样快？l 消费者对贵公司推出新产品的评价为何？l 配销管道对贵公司新产品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？l 贵公司研发人员的新产品概念是从哪里产生的？l 贵公司针对某个研发项目负全责的人是谁？