全球银行业的变革21世纪零售银行模式

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1、白皮书：金融服务您的公司正在转型还是在调节21世纪零售银行模式全球银行业的变革21世纪零售银行模式白皮书目录：简介全球银行业的变革21世纪的银行技术：促成业务战略将来之路客户管理流程公司架构信息支付沟通外包IT/业务一体化结论业务和系统一体化，增强公司竞争力作者简介3456779101111121213141515新世纪的许多重大事件从全球化和日益增多的并购，到法规变化和技术突破都使得银行将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。在21世纪的第一种十年中，银行将如何调节以适应一种飞速变化的景象呢？毕博携手Datamonitor公司，一起访问了全球领先零售银行中的技术高层，探知各家银行如何运营转型

2、来迎接新世纪，并论述她们在新世纪竞争剧烈的环境中获得成功的理念。该全球研究报告揭示了全球银行业在将来5至中的发展方向。这些行业领先者的意见为我们描述了21世纪银行的愿景，以及如何运用IT来实现愿景。简介各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同步转型成为拥有大批超越老式银行的专业人才及资源的高效率管理的组织。这种效率的竞争将使金融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具有世界级数据存贮、管理及分析能力的组织，将可以凭借迅速开发和引进下一代产品，使自己独树一帜。这种从银行家向数据经纪人的转型正在减少老式的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大门。目睹了沃尔马近来在美国三个州及加拿大为进入银行业务所做的尝

3、试，表面上是为了减少成本而解决借贷及电子支票业务。银行业对沃尔马这种举动的不断抵制清晰地表白，银行对于非老式竞争对手进入市场这一全新潮流的担忧。其二，金融交易，作为银行的老式核心业务，正在迅速地平常商品化。展望将来，银行必须将其业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的一种整体。更进一步地理解客户，这对于保存既有客户和实现收入增长来说必不可少。最后，法规规定是史无前例。为满足不同地区严格的合规性原则，银行需要透明的系统和流程，同步需要建立更加有效的、预测性的更强的措施来进行信息的收集、存贮和解决。与此同步，她们还必须准备好解决随时浮现的新规定。基于上述因素，21世纪的银行与其20世纪的前辈们不

4、同，她们需要一种新的IT措施强调灵活性、适应性，并能继承此前战略中的最佳元素。该全球研究报告揭示了全球银行业在将来5至中的发展方向。各位行业领先者在此呈现的观测视角将为我们呈现21世纪的银行，以及如何运用IT来实现这个愿景。转型对于银行业来说并不是一种陌生的概念。在过去20近年里，银行家们摸索出了一系列的措施来捕获新市场、精简运营以及重新定义客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多数都因种种因素未能如偿所愿。客户的需求难以精确预测。所但愿的协同效应难以如期实现。支持的技术被证明是虚弱无力。这些都需要变化。尽管银行业也许要为实现转型付出艰苦努力，但她们却无法承当转型在几年后才干实现的代

5、价。新世纪的许多重大事件从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术突破都使得银行要将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。在21世纪的第一种十年中，银行将如何调节以适应一种飞速变化的景象呢？为了探求其中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务条线的高档管理人员。本次研究的目的在于探知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并论述她们在新世纪竞争剧烈的环境中获得成功的理念。真正的银行转型也许实现吗？三大焦点力量使其不可避免。其一，处在领先地位的银行迅速成长。随着近来的并购浪潮，如今全球最大的几家银行每家资产都大大超过前几家银行的资产总和。在将来几年中，在数量与

6、相应的规模经济将在很大限度上决定哪些机构可以获得资金。为了在21世纪竞争，全球银行业的变革正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。然而，客户行为的变化、应付法律法规和建立IT治理程序仍然是全球零售银行面临的障碍。图1描述了银行战略在核心经营领域中的演变过程。全球零售银行业正经历一种由一系列社会、经济及技术发展推动的主线性变革时期。全球范畴内的市场管制的解除、亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为服务渠道的成熟、以及新的网络技术的普及， 图1：从20世纪到21世纪的银行战略战略领域20世纪21世纪客户细分对客户关系理解仅限于与所提供的产品有关的内容对客户赚钱性的理解有限以客户为导向/组织的机构根据客户的条件和

7、规定提供全方位金融产品（从交易到全方位服务），并以客户服务为关注点渠道各自独立的渠道，有限的流程或数据整合员工和客户的互动仅侧重于提供服务以人际关系/销售为重点的多渠道服务提供，及自动化服务/支持网点以零售及/或征询职能为主整合的渠道而非各自独立的渠道服务 以销售/效率而非客户满意度为优先渠道及产品间的服务不同，问题解决措施互相脱节 以鼓励自动化为设计理念，基于客户喜好、集自动化和人力服务支持为一身的跨渠道公司服务平台，销售注重于反馈型/大众化市场销售关注于直接邮寄的销售方式注重于产品,在网点层面开展销售活动渠道之间不互相合伙市场与销售之间脱节将所有一线员工发展为销售/服务角色，并且将人力资源

8、/培训/薪金奖酬与客户满意度及销售业绩挂勾业务受理解决自动化，提高客户服务（解决时间）市场与销售流程的整合/协调产品产品差别性侧重于产品的定价新产品问世缓慢 为新客户迅速打包/捆绑新品入市，提供客户化产品的能力合规性/风险基于法规的报告基于手工/电子表格的数据分析/收集业务层的风险系统公司范畴内一致的合规性流程/数据管理平台，并提供自动报表功能以满足不断变化的合规性规定同步也为其她功能提供以便一致的/从上至下的可管理的销售流程（用于风险管理/合规性）支付按产品组织的，各自独立的支付系统手工解决通过所有的渠道都可以访问到支付,减少支付和解决中（支票及既有电子支付，管理流程除外）波及纸件/人员交互

9、，操作数据多处反复录入手工流程无整合的/集中的的流程视图运营中心及渠道分离单点捕获/数据录入流程自动化公司内容管理实现多点解决提供运营状况/工作地/人员优化/工作量均衡的整合视图来源：Datamonitor21世纪的银行业我们对于银行的探讨显示出几种有关21世纪银行业环境的假设。将来的5至将定义为：加速扩张高效的流程更高的客户复杂性新竞争对手的诞生更加严峻的法规规定户为中心的项目正在开展，其中涉及网点的再拓展，“平行渠道”战略的建立、以及复杂的客户分析的问世，这些都是为了尽量地描绘出一幅与银行产品及服务有关的、完整的客户图像。21世纪银行的核心在于，在技术及客户模式的前后关系中，理解客户不断演

10、变的需求，其中涉及24小时服务、在线业务受理、电子票据呈现及支付（EBPP）、以及她们作为新产品购买者的潜力。 新竞争对手的诞生。21世纪银行业环境的造就因素集中、成熟的技术、客户需求、甚至银行分支机构的振兴将使非老式的参与者更容易建立金融服务经营。尽管法规已经阻饶了进一步扩张, 但诸如沃尔马、特易购、以及星巴克等零售业者已经开始提供核算及支付服务，这一般是与可以提供品牌及解决支持的区域性银行合伙。但是，随着交易型的银行服务越来越商品化、银行战略更加关注客户喜好，拥有大规模、服务水平较低的目的市场的非银行零售组织自然会将零售银行看作不容忽视的获利领域。这必然意味着零售银行某些存款及交易收入的流

11、失，甚至也许导致行业存款市场中低成本的巨型零售业者的建立。目前关注于完善网银平台、整合渠道和建立较高价值的征询服务的战略，其目的很明显在于保存那些支撑诸如贷款运营等增值投资的存款。虽然这也许有助于银行留住较高价值的客户，但对于保存交易型我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪银行业环境的设想。将来的5至将定义为： 加速扩张。合规性成本、资金成本、以及规模化解决的需求将进一步加速已经在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在过去的5到7年中，全球行业的法规解禁引起了一系列并购事件，并且其对IT领域的影响还将持续。东京三菱银行IT部总经理兼执行总监Nemoto先生觉得，亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲银行界

12、的IT支出及规划导致最大影响。东京银行将来5年的目的之一就是成为世界前5名银行之一。德意志银行已经确认，在将来5年中，它将不断加大创收型IT支出，涉及在新的国家开展业务、扩张某些较小的业务、并在已有国家开辟新市场等。如果本次研究中的各家银行观点是对的的话，那么21世纪最大的银行所控制的资产和存款就将远多于20世纪最大的银行。 高效的流程。在21世纪，高效率的流程将与并购同样是重要的竞争驱动力。自动化志在减少流程中的人工的介入，它将使银行可以把更多的资源用于保存既有客户和并购上。改善后的风险管理及单位解决规模将使得她们适应更低的利润。零售银行将开始建立更好的数据存贮及数据管理技术，以运用和解决一

13、种不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将可以更迅速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。 更高的客户复杂性。由于网络而带来的客户盼望值的变化将在将来5到中占据银行战略思考中的相称部分。事实上，我们所访问的每家银行都指出无数个以客客户效果甚微，特别是当浮现了更低成本的替代方式的时候。Wachovia银行的营运主管Cece Sutton说，产品创新虽然重要，但“零售银行的客户却不看重这些，她们说我需要一种创新型的银行，我需要一种能提供便捷的、易打交道的银行或公司。” 更严肃的法规规定。虽然过去的几年是市场法规解禁的几年，它使得银行可觉得

14、更多的市场提供更多服务，其中涉及金融服务领域中“一站式”服务的尝试，但诸如萨班斯奥克斯利法案与新巴塞尔资本合同都对IT成本及规划提出了更高的规定。目前IT经理人们都正忙于需要投入近年努力的内部系统及治理合规化的初级阶段。对于那些致力于涉及建立信息生命周期管理系统在内的公司范畴内数据整合的公司来说，目前为实现短期合规性所实行变革，在将来5至中，也许会以提高员工效率、减少运营成本、缩短周期时间以及更好的风险管理等方式为得到回报。这些条件需要银行在其经营中采用灵活性、迅速及透明的方式。由于国家边界及地区市场基本不再成为准入壁垒，因此银行业的全球化将迫使业绩不佳者做出响应。处在领先地位的银行纷纷开始明

15、白技术在协调经营运作方面所扮演的角色。目前银行懂得技术可以协助她们获得一种更好的竞争地位，重要是作为一种促使公司运用整个业务线和部门信息的工具。例如，抵押操作、银行卡及支付操作、全球司库、以及文档影像等某些在20世纪互相独立的运作，目前则被设想为以客户为中心的整体性运作环境中的一部分。银行的整体目的之一是使运作更水平化容许跨区域及业务线的信息获取，从而实现更多赚钱的客户服务关系、更精确全面的数据及风险管理、更有效的流程、以及合规性。然而，在实行新模式时，银行必须保证筹划不仅能减少成本，并且能不断满足长期目的、提高效率、增长收入和客户。21世纪的银行与其20世纪的同行们相比，则更看重技术在这些目

16、的的实现中所起的重要作用。虽然20世纪的银行将适应性及执行力呈现为竞争优势，但这些特性在21世纪将只是生存的必要条件。技术：促成业务战略虽然诸如全球经济扩张、网络技术的成熟等因素为银行提供了接触更多人群的理由和能力，但只有对的的技术战略才干使得公司得以实行。图2显示了21世纪的技术是如何影响核心业务战略的。事实证明，技术改善将是将来5至的转型媒介。硬件、平台、数据库及应用开发的原则化行动，连同模块化架构和Web服务的行动，将有助于提高银行的能力以整合、维护并扩展其运营能力。通过运用有竞争力的低成本技术，使机构可以替代应用模块而不必应对全面系统替代的风险, 这将明显减少IT成本。虽然基于纸张的解

17、决方式仍然根深蒂固，它导致了大量的人工干预和反复劳动，银行还是逐渐转向 电子化解决。图221世纪业务与技术一体化战略领域技术客户多渠道交易/业务受理/数据管理平台，凭借客户信息整合，服务于所有产品客户满意度监督渠道跨服务/业务受理/客户的信息平台整合，服务于网点/其他渠道的所有产品开发语音/自助终端渠道，以及为在线渠道提供的全方位的服务/产品销售平台提供了迅速整合新渠道的能力（如，无线通讯）服务公司级的问题/服务平台提供核心服务需求的自动化解决，使得客户代表可以关注于辨认增值业务/销售机会销售一致的薪酬奖励管理以及员工队伍优化分析型及操作型客户体验管理公共的运营操作普遍自动化（业务流程管理/工

18、作流/异常管理）产品集中式核心系统提供业务规则修改，使得创立产品时不必修改代码即可服务于所有渠道合规性/风险整合的信息生命周期管理平台，提供跨公司的、统一的数据管理（用于合规性、客户及产品）自动报表生成及数据分析以及管理信息系统的能力运维一次性影像/数据获取自动化/业务流程管理/整合的实时欺诈分析来源：Datamonitor21世纪的银行将向全自动流程的方向发展， 通过一站式获取外部纸质交易或信息，并逐渐开发跨网点、客户中心、代理及在线渠道的电子业务受理。支票与文档影像化而非规定会逐渐使纸质解决成为特例。从更加方略化的层面上说，一系列核心技术的开发及战略将打造21世纪的愿景（见图3）。客户管理

19、21世纪交易型银行服务的成熟将对利息收入/交易费用导致下降压力，这促使需要更精确地理解客户赚钱性及风险，并提高客户满意度、忠诚度。Wachovia银行的Sutton觉得，在将来5至中，“这将把优秀银行从好银行中辨别出来。”对于零售银行来说，加强与客户的关系很明显是当今最重要的目的。这涉及改善网点的形象与给人的感觉、延长营业时间、改善促销、并偶尔进行发明性的定价。这种 “客户体验”的努力，其最后成果将是在将来十年末建立起一种基于分析的“电子银行”。将来之路虽然银行还需要若干年才干实现21世纪银行的许多特性，但目前技术应用已经在某些领域开始促成长期转型。图3：战略愿景20世纪21世纪客户管理根据业

20、务/产品组织数据零散的渠道在线帐户状况根据客户组织数据（单一视图）整合的/多重渠道在线帐户创立/多重产品流程手工解决影像文献数据反复录入各自独立的操作自动化影像解决（21世纪支票法案）一次性数据输入统一的操作公司架构IT维护应用特定的架构以产品/流程为导向业务维护与应用无关的架构服务导向型/事件导向型信息营销与销售相分离操作与分析系统相分离手工反馈整合的分析与操作智能系统，用于风险、客户数据及业务分析/管理支付支票/钞票占主导（美国）各自独立的支付操作外部安全保护接触/现场进行交易银行卡（芯片/密码）占主导统一支付战略嵌入式安全保护零接触支付沟通电话传真信件各自独立的渠道及操作电子邮件无线LA

21、N/移动销售通过网络合同的语音服务集成呼喊中心、网点及网上银行外包内部占主导方略型长期外包合约最优外包战略型集中式采购原则化IT/业务整合分散式预算考虑IT导向型独立式/联合式业务线“改造银行/经营银行”支出=30%/70%集中式预算考虑业务导向型联合式/整合式业务线“改造银行/经营银行”支出=70%/30%来源：Datamonitor尽管在过去几年中，在创立电子银行方面的失败尝试也许使机构临时裹足不前，但这并未使她们放弃拥有复杂分析应用能力的直接渠道的想法。事实上，由分析型客户关系管理（CRM）和由在线产品购买支持的客户单一视图，将仍然是长期客户服务功能的重要构成部分。美国银行说：“我们但愿

22、可以一方面运用我们的渠道，这意味着为所有渠道提供客户单一视图。你说起整合渠道，这对客户和我们均有利。”德意志银行觉得，电子银行是21世纪零售银行的技术“突破”，并且目前正在规划其在线银行渠道的全面重塑。目前该银行处在基本设施替代阶段，并且正准备下一阶段德意志银行的“将来网点”筹划，该筹划估计在前完毕，将涉及重新开发的网络银行、CRM分析、绩效管理工具及征询服务。虽然21世纪的客户体验是整个银行业的普遍目的，但每个银行所采用的环节不尽相似。荷兰银行目前的关注点集中在前台，其中涉及重新设计的网络银行及客户服务/产品提供，而瑞典商业银行则筹划在此后的两、三年内为其网络应用增长新功能。如今，德意志银行

23、的大部分行动集中在基本设施改善上。高档管理层的核心目的在于建立可衡量的、成功的筹划。这带给技术一种更全面的措施，把内部及外部的人员和流程放在解决方案的核心位置上来。美国银行曾这样说：“大部分技术已经到位，因此人员就是该战略中最核心的方面。”在我们所访问的银行中，有某些承认很依赖交叉销售应用程序中的客户分析。Wachovia银行的战略是当销售者与客户直接交易时, 让后台收集客户信息和模型并进行跟踪和衡量。这种方式的核心在于前台的使用必须便捷，这可以使人员充足运用幕后的复杂功能。“我们并不会试着向每位顾客都交叉销售五种产品。我们但愿每位客户能与我们开展交易、贷款或存款/投资业务。当她们进行所有这三

24、项业务时，她们就离不开我们了。”当这些因素就绪时，银行就可以更多地关注客户服务中的创收方面这是将来5至的最后目的。流程尽管整个行业正在进行着从成本节省转向创收型IT的行动，如网点及客户单一视图战略，但对全球最大的银行来说减少纸质及手工流程仍然是长期首要任务。目前，美国的流程自动化重要集中在实现文献的电子图像化，这一流程的兴起得意于“21世纪支票法案”，它容许支票图片在清算时替代支票正本。在我们的访谈几家美国大型银行已经实现了在网点的影像捕获，并准备当行业一旦达到某个水平时就支持图像互换。Wachovia银行觉得，影像捕获将为行业带来大规模的成本节省。而美国银行提出电子影像是革命性，由于它以某种

25、对客户透明的方式减少了成本，与外包或其他服务变革不同：“虽然在大概五年前就已经引入影像技术，但银行到目前还没能将它变为一种有效的工具。”在银行业内部，自动化对于简化一系列业务流程来说有着巨大的潜力，它不仅能减少纸张，减少行政成本，最后能在更大范畴内实现数据整合，并且还可以减少人力，将人员解放出来使她们也许加入到诸如交叉销售等增长收入的活动中去。北欧的银行正是处在网点自动化前沿中。瑞典商业银行在网点人员安顿方面的措施就是“消除所有非增值性工作。”根据Danske银行的说法，这意味着“随时随处有也许”自动化，其网点的自动化不仅带来了明显的成本节省，产生了更多的收入，并且由于跨系统的信息更有效、更快

26、捷地被运用，从而实现了新的客户分析功能。实现直通式解决（STP）是21世纪银行的最后目的，由于它减少了行政职能方面的人员需求，减少成本和错误，并改善了周期时间。在分行中实行了减少基于纸质作业的努力后，法国兴业银行目前又投入到了整合平台及信用评分自动化的过程中，以实现其贷款申请流程的直通式解决。与此同步，荷兰银行在美国抵押贷款业务的成功便是优化银行抵押贷款服务系统，实现更快捷、更精确地解决更多贷款的例证。业务流程管理（BPM）软件不断地用于银行业，以减少从客户服务、解决申请到信用评分等诸多流程中的手工工作。业务规则引擎和工作流程引擎也可以减少整个系统的管理复杂性，由于它们使得非IT人员可以轻松地

27、将改动整合到系统中，或将规则重用于其他领域。许多银行觉得，这些在将来5至间都将是核心的技术领域，它们完善了公司架构的建立。公司架构在被调查的银行提到的所有长期项目中，有一项事实上是所有银行都觉得对于实现21世纪银行至关重要的项目。公司架构满足了建立一种灵活的、高适应性的、以业务为导向的IT战略所需的诸多规定。在回答“零售银行业的突破型技术是什么？”这样一种问题时，我们所采访的银行中有一半以上觉得是“面向服务的架构（SOA）”，并且几乎所有银行不是正在实行某些SOA的功能，就是正在筹划这样做。荷兰银行已经在荷兰的网络银行施了SOA，她们说SOA将是一种核心性的功能，它将被“植入每个新应用中”。公

28、司架构，特别是面向服务的型公司架构，是基于业务任务或服务上建立一种公司范畴内的开放型IT框架，而非IT代码的大杂烩。它对于银行的核心性在于，它为银行提供了理论上简朴的内外应用整合的措施，使更简朴、更快捷地业务变化成为也许。这种措施已经在东京银行得到了较好地应用，在那里，公司应用集成与“基于中枢构造消息机制的准SOA”相结合，将联接涉及国际银行业务、国内银行业务及贸易业务在内的运作。Nemoto先生曾这样说，这是将来5年内的必不可少的技术项目。BBVA则把它称作一种突破，并且将在来年开始进入其抵押贷款系统的规划阶段。“SOA建立了为迎接将来做好准备的基本设施，它是业务革新的促成者。”点对点架构效

29、率低下，尽管在全球的金融服务业中仍占主导地位的，但是银行业已经完全意识到它们公司范畴内的服务重用和数据传播方面的限制。事实上，SOA作为一种组件化应用的理论早已存在。但直到目前，在调查中所提到的所有长期项目中，有一项事实上是所有银行都觉得对于实现21世纪银行至关重要的项目：公司架构。随着WebServices的发展，才使它在银行界成为了一种可行、实用的技术。一种更灵活的公司架构的浮现，同样可以使银行减少对遗留系统的依赖，这些系统一般是大规模并购活动的副产品。德意志银行觉得，这种发展将可以“消除遗留问题并购所带来的冗余，会吞掉所有的IT支出。”但是，我们的研究指出，虽然银行承认SOA的理念，但在

30、技术和对其的大肆渲染方面仍存有某些怀疑。尽管美国银行已经做出了“SOA理念的方向性承诺”，但这却使银行“想到CRM。我觉得许多公司花了许多钱，但并没有真正看到投资收益。”这种架构的革新是昂贵、耗时的，并且存在潜在风险，特别是从既有环境向一种完全组件化的环境进行移植。HVB正在考虑在替代既有应用之后把SOA作为的下一代架构，她们觉得“虽然需要巨变，但我们会分步进行，不会急于求成。”对于初期就致力于SOA建立的银行们来说，她们最常用的措施就是逐渐实行的措施先在一种业务上开始实行，然后从这儿逐渐扩展。HSBC正在尝试将这种措施用于其“HUB”架构，一种开放、集中型的银行系统架构。根据CIO的说法，“

31、HUB从来年起将投入使用，但所有竣工至少还需要三年的时间，界时将应用于所有重要国家。这家银行正在筹划对三个大国家进行转换前，先对63个小国家进行HUB转换。”信息公司架构的建立可以使公司对此前各自独立的业务操作进行集成，并使IT决策更易于反映业务战略。然而，只发展公司架构并不能为完整的水平整合提供必要的组件。以客户而非产品为银行交易中心的业务战略，以及不断增长的合规性需求将规定所有产品及业务线之间信息实现无缝隙整合。合规性支出在当今整个IT预算中的比例不断攀升。新巴塞尔、萨班斯奥克斯利案、以及反洗钱规定都在不断地推动减少操作风险、提高整体控制的需求。这些法规的影响在于零售银行目前在评估其数据的

32、保存规定，其中涉及数据的一致性、存贮、访问和获取。法国兴业银行觉得，整个公司的数据一致性是满足目前及将来监管当局规定的核心，目前它正在集团层面实行外部套装应用。“协调并保证定义的一致性、以及对的的数据被访问”是监管报告中的一种最大挑战。目前银行准备致力于数据输入的一致性，特别是财务数据方面的一致性。为了向整个公司提供该数据，银行必须可以辨认、分类、访问并存贮位于多种应用及多种平台中的数据。在这种框架中，要对所有进入公司的任务进行实时管理，数据被存贮和重用，以用于核心银行操作、风险评估及客户管理。公司内缺少统一性，是实现监管报告流程有效及可重用的一大阻碍。业务分析应用可以解决整个公司对商务智能的

33、需求，其中涉及监管报告。它们涉及了从公司系统中进行数据整合的必要技术，将其整合成跨整个组织价值链的一种整合的视图，为整个组织的员工提供实时信息。目前，某些处在领导地位的银行发现，一种整合的数据管理框架所带来的好处不仅限于监管报告。欧洲及北美的银行业都将合规性视为改善整体数据管理能力的契机，而非一种短期的强制规定。由于合规规定是强制性的，因此支出一般来自固定的IT预算，并且常常是在集团层面的。这使许多IT部门可以在数据管理能力方面采用战略性而非方略性的措施在不使用长期IT项目资源的状况下集中于整个公司范畴内的行动。支付当想到21世纪的银行时，恐怕在银行业高档管理人员及大众的脑海里，没有哪个将来金

34、融服务的例子会比朝着“无钞票化”社会发展这个理念更加根深蒂固了。事实上，基于银行卡的电子支付已经成为先进世界中货币交易的主导工具，并且零售银行将更多的注意集中在个人银行业务领域上。在美国，最大的银行将支付视为10%左右的存款低限。“零接触”支付这一概念消除了销售网点刷卡的需要，并且在支付网络比美国更复杂的欧洲及日本已经成为了现实。引入诸如指纹扫描、视网膜扫描及声音辨认等生物应用，将为大幅减少身份盗窃及消费者欺诈带来了曙光。消费者很也许在交易时还将继续选择银行卡而非纸币，而银行也会不断地使用更复杂的探测系统打击空前复杂的欺诈行为。然而，21世纪的全方位愿景-全面地实行智能卡或芯片卡及生物系统也许

35、还需要若干年的时间。目前这些技术所面临的重大实行阻碍涉及，行业原则对于卡种类的接受限度如个人辨认号码或芯片专利权、客户接受限度及行业对于其效力的争论等。更重要的是，在这种愿景成为现实之前，银行界必须开发内部系统，以解决不断增长的银行卡支付业务，并同步维护其在诸如支票等不断下降的领域中的能力。合规性、并购活动、以及减少成本，这都促使后台系统发生重叠。处在领先地位的银行目前将支付作为一种后台问题，在我们的受访者中，有几家银行但愿开发一种统一、整合的支付基本设施，最后从主线上消除不同支付类型之间的差别：支票、钞票、借记卡、贷记卡及手机支付。对于公司和消费者来说，支付应当是透明的。目前，法国兴业银行正

36、在既有平台上为其维萨和万事达卡实行一套统一系统。瑞典商业银行将其支付平台整合列为其前两项优先任务之一, 另一项是新巴塞尔资本合同。HVB虽然选择维持其支付系统，由于它在将来两年中将重要关注网点的改造，但它仍筹划整合其支付系统，作将来两年合理化工作的一部分。然而，拥有大规模支付业务的银行仍然对于整合不同的支付类型心存警惕，并引证“高价值”支付业务中的竞争差别。虽然很明显，在零售银行业中，统一的支付战略被看作是一种竞争优势，但是仍有必要区别对私与对公支付，由于后者提供了巨大的竞争优势。德意志银行但愿整合支付系统，同步在后台区别不同的支付类型，以保持其觉得的竞争优势。“我们并不想因整合系统而折中；但

37、是，只要是有明显的好处，例如在小公司和零售市场中，我们正在整合支付系统。”通信21世纪的沟通系统将依赖于20世纪末的重要通信技术。在将来5至，大多数重要银行将拥有某些基于网络的语音（VoIP）通信。大型银行可以凭借其规模及影响在谈判中获得较低的通信成本。但直到不久前她们始终都不肯将电信加入到新技术平台中，特别是当考虑到这所带来的高额网络替代成本时。然而，也许为网点效率及客户服务带来的潜在好处正在使大多数银行将VoIP加入到她们的筹划中去。外包与非核心职能相反，大型的外包商在将自己打导致为银行IT战略中核心构成部分方面所获得的成功可以被转变为核心银行运作的一种机会。在21世纪，重要外包商的规模经

38、济和专业技术可以提供共享的服务，它可以管理零售银行业中几乎所有的流程，有效地将核心银行的行政及管理从战略中分离出去。这无疑将是将来5至外包商和银行的愿景。HSBC整体IT战略中的一部分就是提高其低成本开发中心的使用率，特别是离岸开发中心。该公司筹划在将来三年中将位于诸如印度及中国等低成本地区的离岸开发人员增长约30%左右。HSBC声称，它将继续外包“只要IT的成本收入比率得到改善”，这样它就能将精力放在内部收入增长这反映出银行业中目前较为普遍的战略都集中在外包上。该银行觉得，这种在人员安顿方面成本密集型措施是最后实现其所有运作合理化和整合化的第一步。目前的态度是“先离岸，再自动化”。然而，在我

39、们的受访者中没有几家认同这种措施，这表白外包的将来并不明朗。几家欧洲银行的态度反映出她们对外包还存在诸多疑虑。知识产权和竞争差别性的潜在损失将也许导致收入受损。尽管成本下降，但仍有某些银行甚至怀疑成本节省量的真实性。法国兴业银行说从外包中“没能看到巨大节省”，特别是考虑到“控制因素的丧失”。谈到自己的规模优势，该银行觉得，与其把运作交给第三方，倒不如运用银行的规模与数量，通过合理化和整合努力，将资源用于改善内部效率。该银行通过内部人员的减少、操作原则化和与诸如资产管理等其他业务领域的潜在重叠已经实现明显的成本下降。瑞典商业银行觉得，预示将来5至外包增长的主导趋势并不一定出目前某些北欧银行中。瑞

40、典商业银行目前正在重新评估其外包合同，由于其中许多都未能实现“质量或成本”。目前的筹划是由银行内部完毕某些运作，特别是那些能带来规模优势的。这表白，当全球银行业更加统一和集中，并且更具竞争力的时候，许多银行还将继续觉得如果成本减少很少，外包业务业务方案很难实现。至少在将来5至，银行还将继续觉得，许多业务的外包是有风险的。在大量参照案例证明浮现前，外包也许会仅限于那些不能提供竞争差别的领域，如IT或某些解决领域。IT/业务一体化虽然IT及业务专业人员们在几年前就已经明白这些筹划环绕客户需求建立组织、建立公司架构、和实行STP所带来的好处，但行业长期以来始终谋求如何稳妥地实行这些筹划。这些银行所列

41、举的许多技术在若干年前就已存在，更不用说对于其好处和风险的理解了。然而，这里仍然存在某些力量阻碍银行实现这些目的。业务周期的反复无常，市场力量以及有效证明技术投资回报的措施，都阻碍了公司协调IT与业务目的的努力。在我们的研究中，这一事实是让经理人们感到沮丧的一大因素。事实上，被调查的所有银行都指出了IT/业务协调的重要性并在在技术项目管理中建从一种CIO的角度看，21世纪银行最重要的方面或许是一种复杂治理系统的浮现。事实上，在本研究中，所有处在领先地位的银行都指出，较高限度的自上而下的IT治理，对于建立实行一种更加灵活的长期业务筹划所需的公司范畴内的变革来说至关重要。立治理程序。它们可以被看作

42、是可以成功完毕那些较早提出的21世纪筹划的基本必要条件。为了实现这一目的，银行必须协调IT与业务需求，在整体战略的框架下定义IT，并对项目进行持续的跟踪、衡量，以保证它们符合短期和长期的目的。在IT战略下的多重规划是十分必要的。从一位CIO的角度看，21世纪银行最重要的方面或许是一种复杂的治理系统的浮现。事实上，在本研究中，所有处在领先地位的银行都指出，较高限度的自上而下的IT治理，对于建立实行一种更加灵活的长期业务筹划所需的公司范畴内的变革来说至关重要。瑞典商业银行觉得，治理，作为一种统一的IT及业务战略的一部分，将是21世纪银行的一种核心特性，并指出“IT将不会像目前这样被看作是与业务职能

43、相分离的一部分，而是作为解决业务需求方案的一部分。”德意志银行觉得，IT与业务的协调是将来5年内最重要的整体目的。根据基本设施部CIO Clemens Jochen与个人银行业务部的CIO Mechael Reinicke的说法，“德意志银行5至内的最大变革将会在IT治理领域，它将使银行实现更轻松的迅速技术实行。该筹划是评估对通过联合IT及运营战略可实现的协同效力。”这是筹划的第二阶段，该筹划从成本节省机会评估开始，当实现整个组织战略的同步时结束。最重要的是，这种组织构造更多的将是由业务需要而非IT决定的。但状况不总是这样，甚至存在于在某些最大的全球银行中。20世纪的技术一般是与业务相分离的，

44、人们只关注IT基本设施和整合， 这与抱负状态相距甚远。IT战略仍然处在脱节状态，并且一般是业务战略的克制因素，而非增进因素。例如，CRM重大投资的失败目前就被普遍觉得是金融服务行业的一大警戒示例。在我们的研究中，有几家银行觉得其大部分错误在于IT和业务没能充足理解技术所带来的好处和限制。特别是在客户服务方面，它或许是我们所调查的银行中最关注的领域，“以业务为主导的”IT战略将使银行对客户行为演变有一种更好的理解。美国银行客户部CIO评价她们“技术实现战略，而非驱动战略”的措施是使该公司成为在线零售银行领导者的因素。“某些银行提出将来的银行并且它是技术推动。我觉得我们的工作都是以流程驱动的，运用

45、技术使之成为现实。”对于银行界来说，挣脱过去的以交易为中心的运作，关注于通过运用那些目前可以实现其承诺的技术，来改善效率和以客户为中心的运作，乃至关重要。银行界已经开始协调节体垂直领域的职能。例如，此前设在每个业务领域的帐单或客户记录职能将逐渐合并，并可被多种业务线及产品使用。这同样也合用于银行的基本知识库。处在领先地位的银行将会更多地谋求行业外的专业技能。就对帐信息呈现而言，她们正在朝着一种制造和高速打印的世界发展。就钞票与支票的传递而言，她们正在运用领先的快递公司的超级物流能力。在IT战略中平衡目的。为支持收入增长而平衡技术资源运用的需要，与不断增长的控制成本和保存既有客户的需要，将共同推

46、动整个公司中的技术应用。新的客户化的产品可以产生额外收入，但其固有成本较高，需要系统编程并创立新流程。有多少种存款帐户值得耗费成本来吸引新客户呢？换句话说，是不是应当投资于客户分析，以找出如何避免客户流失的措施？关注治理。IT必须与业务战略相协调，以改善IT支出的回报。处在领先地位的银行承认IT治理在其中所扮演的角色。理解每一分技术支出都必须以公司需求、而非单一业务线进行衡量这句话至关重要。如果贷记卡、抵押贷款和个人银行运作都进行自身的内容管理或影像解决方案，那么此前的资源就会被挥霍。长期、综合的技术战略考虑到了公司架构、流程自动化和客户分析，它将是跨越20世纪和21世纪差距的核心。然而，为了

47、实现这些项目的收益，行业领导者必须一方面结识结论该全球研究报告中的观测成果显示，在21世纪刚刚拉开序幕时，银行业所进行的转型努力的广度与急切性。今天的银行界面临更大的法规约束和当新竞争对手威胁老式市场而并购活动减缓的时候实现增长的挑战。在这种环境下，对于银行界来说，挣脱过去的以交易为中心的运作，并关注于通过运用那些目前可以实现其承诺的技术来改善效率和以客户为中心的运作，乃至关重要。展望将来，银行必须解决如下几种核心问题：水平化。一方面是如何使老式的银行经营转型为一种整合的组织。到它们的局限性，并对的理解它们对实现业务目的的潜在影响。令人鼓舞的是，诸如开放源码的计算机应用与SOA正在接近成熟阶段

48、，那时它们将协助项目成功。也许离我们不远的是令人垂涎的“全能银行”，一种跨所有业务线统一的销售和服务平台，从零售银行到财富与投资管理，再到公司和私人银行。这是一种野心勃勃的愿景，但也是一种银行业为了在下一种世纪发展所可以实现的和必须追求的愿景。作者简介Peter Nikonvich是毕博金融服务业务部的执行总监。20近年来，她始终致力于通过传递渠道及支付战略、重新定义网点的客户体验、网点的设计和技术、在线渠道、以及自助服务解决方案来为处在领先地位的零售银行提供协助。此外，她还协助金融机构的战略开发、流程再造、以及技术选择、开发和部署。欲求更多信息，请联系Peter +1.704.264.205

49、0。Edward Blomquist是Datamonitor技术业务部的高档分析员，重要致力于金融服务技术。她的作品曾多次刊登在行业及贸易出版物上，其中涉及A.M. Best; National Underwriters, Insurance & Technology Magazine; 和Banking Systems and Technology Magazine。业务和系统一体化增强公司竞争力毕博管理征询是一家全球领先的业务征询、系统集成与管理外包服务提供商。我们拥有经验丰富的专业人士，可以协助全球各地的客户设定方向，实现目的，发明公司价值。我们通过协调业务流程和信息系统，协助客户采用对的的商业解决方案，从而获得领导性的竞争优势加速实现成果。如需理解更多信息，垂询请洽，电话：1.866.BRNGPNT（美国和加拿大以外请拨打+1.703.747.6748），或访问我们的网站。战略与业务流程改善 | 客户关系管理 | 供应链管理公司解决方案 | 信息技术架构与集成方案 | 管理外包服务BearingPoint | 1676 International Drive | McLean, VA 221021.866.BRNGPNT.com