物流师中级培训材料-供应链管理

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1、供应链管理供应链管理（二）（二）供应链设计的指导思想供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。对

2、供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。的效率与效益。供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突 采购采购 采购数量不要多变采购数量不要多变 灵活的运输时间灵活的运输时间 品种简单品种简单 大批量采购大批量采购 制造制造 产品寿命周期长产品寿命周期长 高质量高质量 高生产率高生产率 低生产成本低生产成本 仓储仓储

3、低库存低库存 减少运输成本减少运输成本 快速补货的能力快速补货的能力 用户用户 非常短的订货周期非常短的订货周期 有很多库存有很多库存 有很多品种有很多品种 低价格低价格供应链系统的设计内容供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计供应链管理的战略设计 产品与供应链的类型产品与供应链的类型 供应链供应链/物流网络的设计物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计供应链管理的战术设计 库存策略库存策略 配送渠道配送渠道 运输和转运方案的选择运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计供应链管理运作优化设计 订单及作业计划订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物

4、流同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线车辆送货路线 装卸、仓储、运输操作装卸、仓储、运输操作供应链集成中的分析与管理决策活动供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的供应链的 整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：位置（位置（Location）决策）决策指在建立供应链时的设施定位，包括生产指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企

5、业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。进行。生产（生产（Production）决策）决策主要是根据存在的设施情况，确定物流主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡好的负荷均衡,使物流保持畅通。使物流保持畅通。库存（库存（Inventory）决策）决策

6、库存以原材料、半成品和成品等形式存库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段在于供应链的各阶段,包括各位置之间包括各位置之间(运输库存运输库存)。库存决策主要关心。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。库存的方式、数量和管理方法。运输（运输（Transportation）决策）决策包括运输方式、批量、路径以及运包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。输设备的高度等。供应商生产车间分销体系客 户零售商供应链模型供应链模型位置决策模型位置决策模型生产决策模型生产决策模型库存决策模型库存决策模型运输决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链运作参考模型供应链构建与运行供应链构

7、建与运行当前供应链存在的问题当前供应链存在的问题 现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费有效的

8、合作，每年浪费300亿美元。亿美元。当前供应链存在的问题当前供应链存在的问题 许多行业的供应链，由于缺乏预期需求许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店不得不两手空空的离开商店问题的根源在哪里？问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？有多种框架，包括

9、基于产品的供应链设计方法、有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法应链设计方法在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。应链。基于产品的供应链设计方法基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！产品类型与供应链类型不匹

10、配！不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（法（Product-Based Supply Chain Design,PBSCD）产品的类型产品的类型 功能型产品功能型产品 指满足基本功能需要的产品指满足基本功能需要的

11、产品 如：食品如：食品 创新型产品创新型产品 指增加了特殊功能的产品，指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性或技术与外观上具有创新性 的产品的产品 如：保健食品如：保健食品功能型产品功能型产品 功能型产品特点功能型产品特点 有较为稳定且可预测的市场需求有较为稳定且可预测的市场需求 生命周期较长生命周期较长 不经常更新换代不经常更新换代 竞争激烈竞争激烈 边际利润较低边际利润较低创新型产品创新型产品 创新型产品特点创新型产品特点 往往具有较高的边际利润往往具有较高的边际利润 需求可能无法准确预测需求可能无法准确预测 生命周期短生命周期短 易被竞争者模仿易被竞争者模仿 竞争优势降低竞争优

12、势降低 导致边际利润下滑导致边际利润下滑不同产品的供应链是不同的不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。稳定性的功能性产品。供应链两种类型的功能供应链两种类型的功能 物质功能物质功能 将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能市场调节功能

13、 目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。的成本。功能性产品功能性产品最小化物质成本战略最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本易

14、。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。最小化。企业可以使用生产企业可以使用生产资源资源计划软件合理的安排计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。重要的。创新性产品创新性产品最小化市场调节成本战略最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡创新性产品的市场具有

15、不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。目标就是使市场调节成本最小化。对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流

16、都供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。速度和灵活性。设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤 判断产品是属于功能性产品还是创新性判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。产品。判断企业供应链是具有物质效率的，还判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏

17、的。是对市场反应灵敏的。供应链与产品的配合。功能性产品要求效供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。率过程，创新性产品要求灵反应过程。设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品效率型效率型 灵敏反应型灵敏反应型相配相配不相配不相配不相配不相配相配相配由功能性产品向创新性产品转换是潮流！由功能性产品向创新性产品转换是潮流！设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品效率型效率型 灵敏反应型灵敏反应型相配相配不相配不相配不相配不相配相配相配产品类型转换产品类型转换供应链类型转

18、换供应链类型转换设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）产品类型转换（由功能性转向创新性）牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。功能性产品。设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换供应链类型转换将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。供应链。福特福特Firemont汽车是功能性的，汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车

19、则是创新性敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采用的即年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到货成本高昂）的存货则增加到9

20、0天左右的水平。天左右的水平。产品生命周期产品生命周期产品生命周期：产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、投入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期消亡期需要建库存，需要建库存，需求最不稳定需求最不稳定使用标准库存使用标准库存系统，变化量系统，变化量不大不大库存水平仅满库存水平仅满足正发生需求足正发生需求已从市场上消已从市场上消亡，保留库存亡，保留库存履行市场承诺履行市场承诺代表性的生产管理系统代表性的生产管理系统MRPMRP物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划MPS物料清单表物料清单表BOMMRP计算计算MRPMRP制造资源计划制造资源计划 MRP的产生的产生 是美国著名生产管理

21、专家奥利夫是美国著名生产管理专家奥利夫怀特（怀特（Oliver Wight）在在1977年提出来的年提出来的 对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方式方式 MRP基本原理基本原理 MRP的基本思想是把的基本思想是把MRP同所有其他与生产同所有其他与生产经营活动直接相关的经营活动直接相关的 工作和资源，以及财务工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化计划连成一个整体，实现企业管理的系统化MRPMRP内容内容物流、资金流、信息流集成物流、资金流、信息流集成MPSMRPCRP库存管理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM销售管理销

22、售管理财务管理财务管理成本管理成本管理TOCTOC约束理论约束理论 TOCTOC约束理论约束理论 Theory of ConstraintsTheory of Constraints TOC产生产生是以色列物理学家及企管顾问高德拉特是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）于于20世纪世纪70年代提出年代提出在在20世纪世纪90年代逐渐形成完善的管理体系年代逐渐形成完善的管理体系以以TOC理论为依据的生产物流运营方式理论为依据的生产物流运营方式TOCTOC理论理论 TOC的基本思想及核心内容的基本思想及核心内容 把企业看作是一个完整的系统，认为把企业看作是一个完

23、整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素任何一种体制至少都会有一个约束因素 重视对供应链薄弱环节的管理重视对供应链薄弱环节的管理 生产各个工序应与瓶颈设备同步生产各个工序应与瓶颈设备同步 以求生产周期最短以求生产周期最短 在制品最少在制品最少 例：例：“木桶理论木桶理论”、“道路瓶颈道路瓶颈”等等约束理论约束理论追求物流平衡追求物流平衡TOCTOC理论的理论的DBRDBR系统系统 DBR系统系统 “鼓鼓缓冲器缓冲器绳绳”系系统统“鼓鼓Drum”“缓冲器缓冲器Buffer”“绳子绳子Rope”DBR系统目标系统目标TOC把主生产计划把主生产计划MPS比喻为比喻为“鼓鼓Drum”，根据瓶颈

24、资，根据瓶颈资源的可用能力确定物源的可用能力确定物流量，作为约束全局流量，作为约束全局的的“鼓点鼓点”，控制在，控制在制品库存量。制品库存量。所有瓶颈和总装工所有瓶颈和总装工序前要有序前要有“缓冲器缓冲器Buffer”，保证起制，保证起制约作用的瓶颈资源得约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现以充分利用，以实现企业最大的产出。企业最大的产出。“缓冲缓冲”分为分为“库存库存缓冲缓冲”和和“时间缓时间缓冲冲”。需要控制的工作需要控制的工作中心如同一根传递中心如同一根传递信息的信息的“绳子绳子Rope”牵住的队伍，按统牵住的队伍，按统一节拍进行生产。一节拍进行生产。“鼓鼓”是使产出是使产出率最大；率最

25、大；“缓冲器缓冲器”是是对瓶颈进行保护，对瓶颈进行保护，使其生产能力得使其生产能力得到充分利用；到充分利用；“绳子绳子”是使库是使库存最小。存最小。LPLP精益生产精益生产LP Lean Production 精益生产精益生产 LP的产生的产生 丰田生产方式丰田生产方式TPS，是日本在吸取美国提出是日本在吸取美国提出的工业工程原则取得的应用成果，它创造了的工业工程原则取得的应用成果，它创造了日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种降低企业库存的理论与方式。降低企业库存的理论与方式。经经40多年的改善与发展已形成了一种完整的多年的改善与发展已形成了一种完整的管

26、理理念和方法体系。它不仅可有效地应用管理理念和方法体系。它不仅可有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务行政等各种产业和工作中。务行政等各种产业和工作中。LPLP的定义的定义 LP的定义的定义（美国人给出定义）（美国人给出定义）为实现企业对员工、社会和产品负责的目的为实现企业对员工、社会和产品负责的目的 以彻底杜绝浪费的思想为目标以彻底杜绝浪费的思想为目标 在连续改善的基础上在连续改善的基础上 采用准时化和自动化的方式和方法采用准时化和自动化的方式和方法 追求制造产品的合理性的一种生产方式追求制造产品的合理性的一种生产方式 LP的特点的特点 种类

27、种类多多、批量、批量小小、柔性、柔性高高、分工、分工粗粗精益物流系统布置精益物流系统布置“河流水系河流水系”状的总装配线布置状的总装配线布置单条生产线，实现单条生产线，实现“混流混流”生产生产U形或形或L形布置的加工生产线形布置的加工生产线连续改善理论连续改善理论改善活动是全员性参加的改善活动是全员性参加的每次改善往往从较容易解每次改善往往从较容易解决的问题入手决的问题入手坚持不断地改善活动坚持不断地改善活动延迟策略方式延迟策略方式 延迟策略基本思想延迟策略基本思想 是对产品的外观、形状及其生产、组装、配是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定送应尽可能推迟到

28、接到顾客订单后再确定 一旦接到订单就要快速反应一旦接到订单就要快速反应 延迟策略采用方式延迟策略采用方式 生产延迟（或称形成延迟）生产延迟（或称形成延迟）例：家电产品组装延迟到接近销地处进行例：家电产品组装延迟到接近销地处进行 物流延迟（或称时间延迟）物流延迟（或称时间延迟）例：生鲜产品配送不要提前进行例：生鲜产品配送不要提前进行库存控制在供应链中的作用库存控制在供应链中的作用 传统经营库存传统经营库存 缓冲库存缓冲库存超过实际需要过大超过实际需要过大 供应链管理库存供应链管理库存 减少库存减少库存加强信息链接加强信息链接 供应链努力目标供应链努力目标 “零库存零库存”各节点信息共享各节点信息

29、共享库存控制的基本方法库存控制的基本方法 定量控制法定量控制法控制简化、稳定需求物资控制简化、稳定需求物资 定期控制法定期控制法控制简化、适用通用物资控制简化、适用通用物资 ABC分类法分类法抓住重点、照顾一般物资抓住重点、照顾一般物资 CVA分类法分类法抓住关键、照顾一般物资抓住关键、照顾一般物资 经济批量法经济批量法最优批量、总和费用最低最优批量、总和费用最低 定量控制法定量控制法固定订货批量系统固定订货批量系统连续检查连续检查双箱系统双箱系统慢速移动慢速移动低价值货项低价值货项高价值货项高价值货项定期控制法定期控制法从制造系统从制造系统推得的要求推得的要求固定订货周期系统固定订货周期系统

30、定期检查定期检查基于预测的基于预测的订货计划订货计划加满法加满法Topping up最小最大最小最大ABCABC分类法分类法 目的：目的：确定哪些是库存需求和投资的重要组成确定哪些是库存需求和投资的重要组成部分帮助决定应该使用的库存管理技术、部分帮助决定应该使用的库存管理技术、系统和过程确保时间和精力的有效使用系统和过程确保时间和精力的有效使用 分析的类型：分析的类型：需求量和需求价值（需求量单位成本）需求量和需求价值（需求量单位成本）ABC系统中，只要管好系统中，只要管好A类物资，类物资，就能降低采购成本就能降低采购成本CVACVA分类法分类法 CVA分类法分类法关键因素分析法关键因素分析法

31、 Critical Value Analysis 特点：抓住关键物资特点：抓住关键物资、照顾一般物资照顾一般物资 如：烹调用的盐如：烹调用的盐 与与ABC法的区别：法的区别：并非考虑价值量百分比并非考虑价值量百分比订货批量订货批量费用费用订货费用订货费用存储费用存储费用总费用总费用经济订货批量经济订货批量经济订货批量模型经济订货批量模型1 1E经济订货批量模型经济订货批量模型2单位产品年存储费用订货费用年需求量2Q经济订货批量计算公式：经济订货批量计算公式：时间时间库存量库存量库存变化曲线库存变化曲线供应链管理下的库存管理方法供应链管理下的库存管理方法 自动库存补给法自动库存补给法 供需相互信

32、任、供方自动补库供需相互信任、供方自动补库 共同库存管理法共同库存管理法 供需达成协议、共同安排库存供需达成协议、共同安排库存 供应商管理库存法供应商管理库存法 双方密切合作、供方管理库存双方密切合作、供方管理库存 制造商管理库存法制造商管理库存法 双方密切合作、需方管理库存双方密切合作、需方管理库存VMIVMI基本思想基本思想 VMIVendor Managed Inventory 供应商管理库存供应商管理库存 VMI基本思想基本思想 供应商在用户允许下供应商在用户允许下 设立库存、确定库存水平和补给策略设立库存、确定库存水平和补给策略 拥有库存控制权拥有库存控制权供应商管理库存法供应商管理

33、库存法 VMI是一种在用户和供应商之间的合作是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境连续改进的环境。VMI管理系统的原则管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合

34、作精神，才能够相互保持较好的合作。（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，里，什么时候支付，是否要

35、管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则）连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。使供需双方能共享利益和消除浪费。实施实施VMI的好处的好处在在20世纪世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。场需求的响应速度。VMI便是其中一种。便是其中一种。相对于相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，而言，VMI可以大可以大大缩短供需双方的交易时间。大缩短供需双方

36、的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。往因为技术和信息系统

37、的局限而滞后。实施实施VMI的好处的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低而提高，同时降低库

38、存管理成本。库存管理成本。提高柔性的需要。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户会大大减少用户的存货投资。的存货投资。综合而言，综合而言，VMI可以：可以：降低存货；降低存货；加快项目实施进程；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过集体采购降低采购单价；通过需求

39、合作关系的建立减少总采购量；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。降低采购订单、发票、

40、付款、运输、收货等交易成本。VMI的特点的特点 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑对供需双方都是一个挑战。战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲

41、是非常困难的决策。定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这的基础。没有这个基础，个基础，VMI是不可能实施成功的。是不可能实施成功的。实施实施VMI的基础的基础零售商和供应商共同建立零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；系统；库存信息的管理在库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，靠传

42、统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。运行平台。VMI的实施改变了一般管的实施改变了一般管理模式，也要求理模式，也要求新的计算机软件的支持。新的计算机软件的支持。怎样实施怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包包含哪些存货品种，开始应

43、该管理多少产品，何时增加新含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货

44、怎样送达工厂、怎样保证存货安全？存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。的信息集成和共享的要求。怎样实施怎样实施VMI？7、适用于评价、适用于评价VMI绩效的评估体系；绩效的评估体系；8、参与实施、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；等；10、例外条

45、款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商如果用户取消了产品而

46、因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。已经送货，谁将对这批存货负责等。JMIJMI基本原理基本原理JMI Joint Managed Inventory 联合库存管理联合库存管理 联合库存管理联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法是一种基于协调中心的库存管理方法是为了解决供应链体系中的是为了解决供应链体系中的“牛鞭效应牛鞭效应”提高供应的同步程度而提出的提高供应的同步程度而提出的联合库存管理联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供相互独立库存运做模式导致的需

47、求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定

48、都是供需双方协调的结果，库存管任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。带和协调中心。集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担集成供应商承担全部的物流计划、全部的

49、物流计划、采购、储存、运采购、储存、运送、管理等责任送、管理等责任牛鞭效应的概念牛鞭效应的概念 “牛鞭效应牛鞭效应”最先由最先由宝洁公司在一次考察该宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品公司最畅销的产品一一次性尿布的订货规律时次性尿布的订货规律时发现。发现。惠普公司在考察其惠普公司在考察其打印机的销售情况时也打印机的销售情况时也曾发现过这种现象。曾发现过这种现象。牛鞭效应表现牛鞭效应表现时间时间来源来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998零售商订单零售商订单分销商订单分销商订单生产计划生产计划客户需求

50、客户需求订单订货量订单订货量牛鞭效应成因牛鞭效应成因 1994年、年、1997年美国斯坦福大学的教授年美国斯坦福大学的教授HauL.Lee对需求放大现象进行对需求放大现象进行 了深入的研究，把牛鞭效应了深入的研究，把牛鞭效应 产生的原因归纳为：产生的原因归纳为：需求预测修正需求预测修正 订货批量决策订货批量决策 价格波动价格波动 短缺博弈短缺博弈牛鞭效应成因图牛鞭效应成因图按时间的经过将按时间的经过将过去的业绩绘制过去的业绩绘制出来，以此感知出来，以此感知未来的倾向。未来的倾向。供应链上各企业都按自身对供应链上各企业都按自身对市场预测进行经营决策市场预测进行经营决策如何解决生产与需求的不一致性

51、如何解决生产与需求的不一致性时间时间来源来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998生产计划生产计划客户需求客户需求订单订货量订单订货量生产与需求的一致性生产与需求的一致性时间时间来源来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998生产计划生产计划客户需求客户需求订单订货量订单订货量减弱牛鞭效应的措施减弱牛鞭效应的措施思考题1、请以TOC理论解释你企业物流业务中的典型现象或突出矛盾，可以吗?2、你企业的库存控制或运输管理目前采用何种方法？有什么弊端？如何改进？3、请用牛鞭效应解释你企业的一种产品或业务，并分析具体原因。演讲完毕，谢谢观看！