从国家天文台看整合性组织的管理

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1、从国家天文台看整合性组织的管理一 国家天文台的整合与组建根据中国科学院知识创新工程试点工作总体部署和天文学科整体改革与结构调整的要求，2001年4月25日，国家有关部门正式批准成立国家天文台，由中国科学院天文学科原四台三站一中心撤并整合而成。国家天文台由总部及4个下属单位组成。原北京天文台的各项事宜由国家天文台总部负责。下属单位分别是：中国科学院国家天文台云南天文台、中国科学院国家天文台南京天文光学技术研究所、中国科学院国家天文台乌鲁木齐天文站和中国科学院国家天文台长春人造卫星观测站。其中南京天文光学技术研究所由原南京天文仪器研制中心改制为科技型企业后，进入知识创新工程的天文光学实验室改建。各

2、下属单位作为事业单位在属地注册法人资格。紫金山天文台、上海天文台由于历史悠久，承担着国家重大的科技项目和课题，并在国际上有较大的影响，继续保留中国科学院直属事业单位的法人资格，学术上受国家天文台的宏观协调和指导。原陕西天文台重新定位，成立国家授时中心；原南京天文仪器研制中心其余部分则转制为企业；原广州人造卫星观测站撤并到广州能源所。国家天文台另与高校联合成立有四个研究中心。（国家天文台组织机构图见下表）国家天文台组织机构图国家天文台的组建是中国科学院为适应新世纪天文学发展趋势，提高我国在天文学前沿领域的竞争能力所采取的一项重要措施，是建设具有国际先进水平的天文学研究基地的一个重大步骤。整合目的

3、是要形成我国天文研究新体系，把中国科学院天文口建成我国天文学基础研究和大科学基地、新技术创新基地、应用天文学研究和服务基地以及高级天文学人才的培养基地。国家天文台主要从事以天体物理为主的天文学基础研究、应用天文研究、天文高新技术研究、天文观测设备研制和运行，并承担国家级大科学平台的开发建设任务，是在国际上代表中国天文学科综合实力的“国家队”。国家天文台的任务和职责可以概括为“五统”，即：统筹安排天文学科发展布局；统筹管理大中型观测设备和基地运行；统一组织承担国家级大科学工程建设项目，负责科研工作的宏观协调和指导；统筹优化资源配置；统一进行首席科学家上岗竞聘。根据以上整合目标和战略布局，国家天文

4、台充分尊重各分台历史，保留其各自的研究优势和地域特色，对外以整体力量争取更多的资源和支持，对内总台对分台从各个方面提供支持和方便。国家天文台重点是对大型天文观测设备进行精心管理，使设备运转效率在总体上达到国际先进水平，力求取得最大天文效益，同时把院从事天文观测和理论研究的优秀人才组成研究团组网络，与高校等院外力量结合，参与国际合作与竞争，形成在国际上有影响的前沿学科研究集团。另外还与高校结合成若干研究中心，充分发挥天文观测、研究和学科交叉融合的优势，推进我国天文事业快速发展。国家天文台成立以后，积极落实我院办院方针，不遗余力地推动天文学前沿探索，攀登世界科学高峰；从基础研究与国家战略高技术需求

5、的结合部，寻找创新超越的突破口，以原始创新带动天文战略高技术发展；集中抓好所承担的国家战略需求项目，以“任务带学科，以学科促任务”，从国家各部门获得的科研经费大幅度增加，创新思想和方案批量出现，各项工作步入良性发展轨道，系统内各单位普遍呈现欣欣向荣的良好发展态势。二 国家天文台管理体制机制的运行及特点国家天文台实行台长负责制，台长根据中国科学院关于所长负责制的规定行使职权，具有法人资格的下属机构参照院和国家天文台的规定实行台、站、所长以及首席科学家负责制度。1.职责权限划分：国家天文台主要集中运行重大设备，建设实验室和大科学工程，组织预研究项目。确定学科发展方向；确定稳定支持的岗位，招聘研究团

6、组实验室、基地负责人；批准进入岗位的研究人员；决定需要强化支持的项目；组织对研究团组实验室、基地的检查和评估，根据需要进行学科综合调整，必要时按规定撤换相关负责人。国家天文台的下属的法人单位机构，对所属基地、实验室和团组进行日常科技管理，负责管理原单位人员中非创新岗位人员、流动人员和转岗分流人员，管理原单位国有资产和新置10万元以下的国有资产。代管新置10万元以上的仪器设备，单件超过10万元（含10万元）资产的处理必须报国家天文台备案。2.领导决策机制：实行台务委员会集体研究，台长决策。每年召开台务会议，一般为扩大会议，研究决定重大问题，分台的书记甚至台长助理均参加，参会人员由台长决定。对于一

7、般性问题，领导之间以单独交流或电话会议形式进行讨论，最终由台长决策。3.制度体系建设：全台共同遵循国家天文台章程，其他管理制度基本以各自单位自行根据自身情况自行制定执行。4.经费管理：国家天文台负责协调安排天文口的资源配置和经费安排，一部分经费由院拨付国家天文台后，由国家天文台负责向下转拨，一部分经费由院直接拨付到台、站。5.人事任免和考核：台级党政领导按院党组有关考核、任免和管理。党的干部由分院任免，行政干部由国家天文台任免，均报人教局备案。云南天文台、上海天文台、南京天文光学技术研究所台长也同时为国家天文台副台长。台、站、所级以下干部由各单位自行组织。创新人员实行按需设岗、公开招聘、竞争上

8、岗、合同聘用、动态管理的聘任原则，全台首席科学家（研究员二级以上）全台统一招聘、统一任免，其他人员由各个单位自行组织。全台人员实行三年一次招聘，年终考核以书面材料形式进行考核。实行了以论文及引用、成果奖励匹配等绩效考核措施，对科研人员进行考核，并启动年度十大天文科技进展评选活动，由全国范围内研究员以上人员进行评选，以此作为对科研人员考核的一种形式。人员的工资方面国家天文台所有单位岗位津贴相同，绩效津贴不同，在一定程度上提高了分台工作人员的工资待遇。6.公文处理方面：共同遵循国家天文台公文处理办法，由总台负责全台与上级之间文件的统一收发。实际运行中，下级单位可直接以自身名义向上级行文，如以国家天

9、文台名义，需经总台进行行文，或行文具体操作由下属单位自行完成，按照印章使用要求，加盖国家天文台印章。最终文件由主办单位归档保存。7.信息宣传工作：目前总台与分台、分台与分台之间尚未建立统一内容信息交流平台，已有单位的内网各自维护管理和使用，彼此之间不能互访；全台没有编制统一的简介性材料。政务信息方面，由各台通过院ARP系统自行上报，有的信息也报总台；对外宣传方面基本没有进行统一管理，没有规范的操作流程，各自自行组织；没有统一的内部宣传刊物，各分台内刊自行组织编辑分发；总台制作的一些宣传品一般会分发到分台一部分。8.文化建设：全台很少组织统一的文化活动，目前除国家天文台的标识系统外，分台也都有自

10、己的标识，具体应用过程中，往往是两个同时用，分台标识在后。9.信息化建设：目前院内ARP系统还不能满足国家天文台的个性需求，分台也都是安装了所级系统，分台之间的没有连通；国家天文台预计建设办公自动化系统，实现台与台之间的办公自动化，但还没有启动。10.会议管理：除每年台务会议外，定期召开工作会议协调各方面工作，领导之间也以项目团组会议或电话会议形式召开。基于业务发展的需要，国家天文台在管理实践运行过程中，呈现出以下特点： 1.以业务整合促管理整合国家天文台的战略布局明晰，有统有分，思路清晰。统的部分主要集中在资源配置和高级人才管理方面，集中在天文学学科发展布局和国家级大科学工程建设项目和大中型

11、设备的管理方面，各个单位的学术探讨仍然自由进行，日常科技管理和一般人员管理由各单位自行组织实施。具体实施过程中采取“抓大放小”、以业务整合带动管理整合的思路和方式，各个天文台通过共同承担重大研究项目，通过业务研究团队的合作，实现了紧密的有机联合，而除高级人才管理和大型设备管理外的一般性职能管理方面则相对松散。整合后重视集中优势力量，争取更多的资源，充分发挥分台力量，总台尽可能为分台提供更多的支持，随着业务整合的不断成熟，开始着手进行管理方面的规范和统一。 2.研究团组负责业务管理的实际运行 国家天文台是四台三站一中心的总称，但并未设立专门的行政机关，而是由总部（原北京天文台）代理行使国家天文台

12、的各种行政职能。虽然总分台直接由明确的组织结构归属的区别，但实际在业务运行管理中，均以研究团组为主，总部和分台均为分开，各自独立，由相关研究团队的研究骨干担任负责人。首席科学家发挥着重要作用。 3.逐级实施的决策机制 台内除一些重大决策，通过台务会议讨论外，一般由台长直接决策，或通过电话沟通、通过项目研究过程中交流等方式，了解其他台领导意见后，由台长最终决策。对于各个分台、实验室、研究团队决策权分散在各个管理层次的专家手中。 4.非正式沟通为主的沟通机制 国家天文台的沟通多为非正式沟通，纵向沟通并不多，而以研究团队的形式进行的横向沟通非常普遍，甚至高层领导之间也经常是以这种非正式沟通的形式进行

13、。5.评比与考核相结合的考核机制 为考核激励国家天文台所属全体科研人员和工程技术人员在天文观测、理论研究以及天文学应用和技术发展等领域中所取得的成绩，建立了一年一度的天文学十大科技进展评比制度，组织两院院士和在岗研究员进行不记名投票评选。每年度的全台人员常规考核，一般是以书面材料的形式开展。三 国家天文台整合后管理实践的启示（一）循序渐进的整合思路使国家天文台整合过程平稳有序。从上面分析，我们可以看出国家天文台的整合过程是一个循序渐进、分步实施的过程，在正式组建国家天文台之前，首先中国科学院国家天文观测中心，逐步实施机制转换和学科方向调整，经过两年多的过渡才正式实施体制和机制上的改革，大大减少

14、了改革阻力。正式成立后，在建立起基本的管理原则基础上，重点抓业务整合，通过业务上联合与合作自下而上的、自然而然的形成国家天文天的组织机构和管理体系，而不是依靠行政权力强制实施，这样使管理层压力大大减弱。（二） 整合性组织需要从发展战略出发，结合被整合机构的特点，选择与自身需求和特点相适应的组织机构形式。组织结构形式无所谓最好，只有最适合。国家天文台从自身特点和发展需求出发，着重抓天文学科宏观布局、重大科研项目和科研设备、重点人才队伍建设，较大程度地保持了被整合机构的相对独立性，形成了重点业务紧密管理，对于相关程度低的非重点业务和行政管理，采取分散管理。针对具有各自研究特色的被整合机构，通过科研

15、项目集中各个机构的优势资源和力量，行政管理方面不过分强调一致性和规范化，首席科学家在整个组织的管理运行中发挥着非常重要的作用。实质上，在国家天文台内部，很多信息和决策过程都是灵活地、非正式地进行的，所谓权力，其实更多地是集中于具有专业化知识的专家或围绕某个项目而由专家组成的研究团队手中，而不是行政权力的拥有者手中；标准化、统一指挥、直接监督等常规管理原则在这里是行不通的，决策和协调工作的实施者多数由具有专业知识、实际参加项目研究的专家。因此，可以说，组织机构的不同，其所采取的决策机制、协调机制、沟通机制以及监督考核机制都会是不同的。（三）高度重视组织内部的非正式沟通。调研中，我们了解到，国家天

16、文台被整合机构之间公函往来、召开会议、专门工作汇报等正式沟通并不是很多，甚至有的决策过程，也只是经过领导之间通过非正式沟通，由台长最后决策。管理结果显示，并没有因缺乏正式沟通而影响组织凝聚力，也没有影响决策的贯彻执行。同正式沟通相比，非正式沟通不受权力结构限制，往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序，并常常能获得一些通过正式沟通难以获得的信息，了解他人的真实思想和态度，对于正确决策起着重要作用。（四）整合措施逐步到位后必须重视制度建设。在到国家天文台进行调研之前，社会舆论对其整合的看法都认为是不成功的，甚至连它自身也觉得他们的整合并没有真正实现，但实际调研后，根据我们所掌握的情况来看，并不像之前听说的那样。分析其原因我们发现，一方面是它所采取的整合思路容易给人这样的感觉，另一方面就是它的确缺乏一体化管理的制度建设。自国家天文台正式成立已近7年，目前国家天文台除成立之初颁布的章程以外，不管是行政管理方面，还是业务运行管理方面，竟然没有一个国家天文台层面的规章制度，很多管理活动缺乏制度依据，很难对管理活动进行有效控制，也就使得整合工作难以到位。9