动感地带是不是价格战的另一个翻版

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1、动感地带是不是价格战的另一种翻版 今年3月，中国移动强档推出号称与“全球通”和“神州行”并列的第三大品牌“动感地带”，并斥巨资邀请周杰伦作为其形象代言人，在全国范畴内进行了立体式媒体轰炸。一时间，不管是电视、报纸还是户外广告，到处可见“我的地盘我做主”的豪情宣言。中国移动亦在多种场合宣称：“多种都市的柜台已销售一空”、“北京西直门营业厅人满为患”。动感地带，魅力何在？所谓动感地带，事实上是对老式移动电信服务的重新定义和包装，其重要卖点有两条：一是服务，二是价格。作为服务，动感地带顾客不仅可以使用除出国漫游外的所有语音服务，还可以使用移动QQ、无线游戏、手机宠物、娱乐新闻、天气预报等一系列数据增

2、值业务；作为价格，“动感地带”不仅免除了顾客基本月租费，并且提供了20元300条短信的“超值优惠装”。对此，在貌似汹涌的市场反映背面，暗藏着两种截然不同的观点。一方面，中国移动宣称本次以“品牌战”替代价格战，成功捕获了一大批以学生为主的“年轻潮流人士”顾客，通过推广其增值服务，能有效增长ARPU值(编者注：每顾客月耗费值：AverageRevenueperUser)，从而“不断提高客户满意度，哺育新的收入增长点(摘自年报)”；而另一方面，某些业内评论则觉得移动此举只是价格战的另一种翻版，顾客真正关注的并不是其增值服务而是价格，至少在近期不也许为公司带来更多利润。某些最后顾客在网上更是直言“中移

3、动推出的动感地带是多此一举”，动感地带仅靠资费调节一项就足以吸引顾客，主线没必要花大钱进行品牌塑造和推广。很显然，这次争论的焦点在于：中国移动所大力倡导的数据增值服务能否为动感地带的顾客所接受，以及其最后能否为中移动带来利润空间的提高。我们在此引进两个基本概念，即服务的“广度”和“深度”。在电信服务中，广度体现为顾客基本的增长，而深度则体现为服务内容的增长，电信运营商的总体收入则可体现为这两个纬度综合伙用的成果。移动推出“动感地带”，盼望加深服务的“深度”，但业内观测者和某些最后顾客则觉得此举最多但是能通过减少准入门槛吸引某些低ARPU值的低端顾客，从而增长顾客基数的广度而已，在短期之内难以发

4、明真正有深度的高增值服务，为利润带来新的增长点。两种观点究竟孰是孰非，目前尚存悬疑，由于对一件尚未发生或正在发生的事件做成败定论本就是最困难的事情之一；但在此，通过对中移动“动感地带”营销筹划出炉过程的解析，有望为我们在更宏大的战略视角上理解本次筹划的必然性，并对该筹划为整个市场格局带来的后期影响做出分析。请看本期中国移动“动感地带”品牌市场分析案例。1发展11月中国移动推出移动梦网，旨在推动手机新闻、移动QQ、航班查询等数据增值业务。“移动梦网”概念系日本DOCOMO公司I-MODE模式在中国的直接翻版。日本DOCOMO公司是日本移动电信运营商的老大，号称拥有1000多项移动增值业务，广受日

5、本移动顾客特别是年轻顾客的青睐。世界上规模最大的市场调研公司之一的FrostSullivan(中国)总裁王煜全先生在接受记者采访时将DOCOMO的I-MODE营销模式形象的形容为“推石榴卖籽”，即推出一种电信服务的整体概念，但事实上卖的却是整体概念下的单项服务，顾客可以根据自身需要自由选择，这样在为最后顾客提供高增值服务、提高其忠诚度的同步，也自然为公司带来了丰厚的利润。毫无疑问，DOCOMO的成功在某一限度上让中国的移动运营商羡慕不已，并盼望通过拷贝其模式而在中国获得同样的成功，让数据增值业务成为移动的新增长点，来缓和其一路下降的ARPU值给公司带来的压力。然而所谓南桔北枳，中国移动虽然学全

6、了“推石榴”的手段却没能按照中国最后顾客的需要做出她们需要的“石榴籽”来(在这里我们不得不承认中国消费者和日本消费者之间在消费习惯上存在的巨大差别，从经济到文化莫不如是)，从而没有实现她们预期的效果。从今天的角度来看，移动梦网的体现最多也只能用“不温不火”来形容：根据中国移动的财务报告，通过两年运作，移动梦网业务及其他数据业务(比例未知)为中国移动带来了13.5亿的收入，比去年同期增长287%，但仍不到总收入的1%，距离“新增长点”之说甚远。(见图一)推出移动梦网之后一年，11月，中国移动又将广州作为试点推出了“动感地带”。从系谱角度而言，动感地带是专门为年轻潮流人士设计的一种“移动梦网”的子

7、品牌，其服务基本上与移动梦网服务如出一辙，无非是加重了其潮流化的色彩，再融入了降价元素而已。一年后，广州动感地带人数超百万；3月，进入全国推广阶段。2战略从上述概况看来，在推出动感地带的整个过程中，中国移动始终掌握着良好的运作节奏，其操作流程颇有可圈可点之处，从市场定位到试点到全面推广环环相扣，甚至具有教科书式的简洁明确。尽管王煜全觉得其营销的战术细节仍有不少可待提高之处(如内容简介不够、分类不细致、营销整合度不高、品牌代言人选择仍需考虑等等)，但无可否认的是，作为在一种试点地区(广州)已经培养了一年多的项目，必然是已经达到了公司的某一战略目的才会向全国推广的。这也就是说，在全国推广“动感地带

8、”是一种深思熟虑的成果，并不是仓促的决定，它的浮现必然带有公司很强的目的性。那么这个目的究竟是什么？换而言之，为什么要推出“动感地带”？按照中国移动的原则说法，推出动感地带是为了在一种细分市场(年轻群体)内增进数据增值业务乃至整个新业务的使用。作为佐证，移动举上海地区顾客ARPU值为例：一般神州行顾客新业务使用费每月仅为6元，而动感地带顾客则达到了11元，增幅达87%(见图二)。尽管这一例证并不有力(不能证明是动感地带增值服务带动了ARPU值，很也许是原先新业务ARPU值高的顾客选择了动感地带)，但我们仍然可以相信，通过设立20元300条短信的准进门槛，的确可以在一定限度上为收入增长做出奉献。

9、(见图三)更重要的质疑是，新业务的增长就意味着总体利润率的提高吗？如果我们再对新业务状况进行回忆，就可以发现增长最快、市场最大的不是增值业务，而是短信互发业务而短信互发业务事实上是老式语音服务的一种延伸，一种语音服务的便宜替代品。动感地带自身所力推的“数据增值服务”，如航班查询，位置服务等，却并没有太多的消费者为之叫好。本报记者随机采访了某些广州以及北京的动感顾客，同样也发现她们很少使用增值服务尽管它们显得如此潮流动人。最吸引她们的，仍然是费用的减少。从这个角度来讲，用动感地带的增值服务来挖金矿的说法是站不住脚的至少在短期内如此。在采访过程中王煜全也谈到“动感地带这一项目短期内难赚钱，要等待这

10、群人(年轻消费者)有了更强的消费能力后才会带来较大的利润。”(这里所谓的消费能力更多的还是指对语音服务的消费能力)。因此，业内所谓“动感地带只是价格战的另一翻版”这一说法看起来更贴近实际。那么回到开始时的问题：既然“靠增值业务掘金”不也许成为中移动在短期内可验证的目的，那么中移动推出“动感地带”的真正目的是什么呢？在此，如果从更宏观的市场竞争角度来看的话，动感地带的战略价值不体目前对利润的带动上，而体目前对竞争对手进行阻击上事实上，动感地带已成为了一枚替代神州行的不可或缺的棋子。以“低价低门槛”的“动感地带”为竞争对手的攻打设立重重障碍，这才是移动的真正战略目的。3竞争要对的理解“动感地带”的

11、作用，一方面要理解移动电信市场的竞争格局。目前中国移动是市场上当之无愧的老大，所占市场份额超过60%，但这并不意味着它就能高枕无忧；事实上，移动正在高下两端面对着联通和小灵通的双重夹击，可谓前狼后虎。面对竞争，移动将以何对策应对？在此，我们不妨借用公司竞争方略制定中的SWOT模式进行简朴分析。所谓SWOT，指的是公司在竞争中具有的内部优势(Strength)和弱点(Weakness)，以及面临的外部市场机遇(Opportunity)和威胁(Threats)。一方面看市场机遇和威胁。中国电信产业具有三大特点：一是顾客基数庞大，二是政策调控严格，三是滞后于世界电信业发展两年左右时间。这三大特点对于

12、移动而言都是独特的机遇。庞大的顾客基本意味着巨大的发展潜力，这点不言自喻。严格的政策调控意味着更高的市场准进门槛和更小的市场新进入者的威胁，这一优势在移动和小灵通的遭遇战中已体现得淋漓尽致。试想，如果小灵通在两年前推出之时就可以得到政策容许而全面铺开的话，必然提高移动争取新客户和保存旧客户的成本，全面减少公司利润；正是由于小灵通用了两年的时间与政策周旋，才给移动留下了沉着应对的充足时间。相对于世界电信业的滞后发展看起来是一项弱点，但其实它意味着可以以比较低的成本获得成熟技术和运营经验并减少开展新业务的风险，这恰恰是移动可以在全球电信公司由于投资3G而入不敷出一路下滑之际仍能逆市上扬的主线因素。

13、移动的市场威胁重要来自联通和电信的小灵通。联通去年强推CDMA，入网送手机亏本赚吆喝，尽管背上了不小的变相补贴包袱，但毕竟也从移动手里抢了不少顾客；而小灵通则借着电信上市的东风巧妙赢得了政策的积极，尽管信息产业部仍对该技术的拓展表达“不倡导”，但事实上已获得了涉及北京、上海等众多都市的准入默许，并已处在准备运营阶段。面对机遇和竞争，从最简朴的层面上同步也是最主线的层面上分析移动的优势和弱点，一共是两条：优势在于产品，而弱点在于价格。移动的网络质量和服务的全面性是联通和小灵通所望尘莫及的，这是移动获得并保持高品位顾客的杀手锏。很难想象一种需要常常出差的商务顾客会把不支持跨地区漫游的小灵通作为平常

14、通讯工具，同步联通不稳定和覆盖面不够的电信网络也为挑剔的高品位顾客留下了足够诟病的理由。但与优质服务相相应的是移动高居不下的进入门槛和通讯费用：同样通话时间移动顾客平均每月要比小灵通顾客多付一倍多。如此看来，移动依托优秀的质量应已具有了与任何一种竞争对手在高品位顾客市场的竞争能力，并为自己留下了足够的利润空间，那么彼此之间与否就该相安无事了呢？不！事实上，这样的分析是静态的，是基于目前这个时间点上的分析。随时时间的变迁，优势很也许不再成为优势：联通正致力于网络覆盖和服务水平的提高，而小灵通也没有放弃跨区通讯技术的研究。因此，在一种布满竞争的市场上，最佳的防守就是攻打，就是用不断的袭击压榨对手的

15、生存空间，这样才干保证公司的长期发展。这里攻打最有力的武器不是产品(由于在产品上移动早已具有了相称大的领先优势)，而是价格运用价格杠杆，减少进入门槛和后继费用，从而给竞争对手扩大地盘制造巨大麻烦。再进一步讲，如果我们把眼光投射到联通和小灵通身上的话，我们会发现，目前联通和小灵通最迫切需要的，不是一种利润数值，而是顾客基本没有顾客基本，就意味着巨大的网络投资无法被充足运用，就意味着后来发展前景黯淡。如果移动把竞争重心从产品深度的纵深转移到新顾客的争夺上，那么无疑就相称于把战火烧到了敌人的阵营中，掐住的敌人的七寸这也是移动采用价格战的一种必然因素。然而在论证战略之后我们就要考虑到具体的战术问题：是

16、全面降价还是推出一种低端产品去冲击竞争对手的阵地？答案显而易见。如前所述，移动重要以具有差别化(differentiated)的优秀产品去争取高品位顾客(重要是全球通顾客)并获得了她们很高的忠诚度(由于竞争对手的产品目前还无法满足她们的需求)，因此在这个细分市场上，完全没有必要目前就实行降价战略从而削薄公司利润；移动要做的只是去一种低端市场竞争新顾客，因此到这里“动感地带(或者其她任何一种低端品牌)”的产生就是水到渠成了。最后要提一句的是，在动感地带产生之前，移动始终是把“神州行”作为低端产品来推广的。但随着市场环境的变化，一方面“神州行”品牌已开始老化，另一方面要完毕竞争的使命必须进行进一步的产品重组(即进一步降价、捆绑新应用)，与其用一种比较高的成本来重塑既有品牌，不如推出一种新品牌，并且是以客户为中心而非以产品为中心的新品牌，更能实现公司的战略目的，为后来针对其她细分市场推出的系列产品留下伏笔。因此以“动感地带”替代“神州行”也就不难理解了。