生产运作管理笔记整理(共22页)

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1、Chapter 1概述一、基本概念：生产与生产管理二、生产管理的目标、原则和基本内容1.1生产概念的扩展1.2生产的分类1.3生产管理1.1生产概念的扩展： 过去：把原材料转化成有形产品的过程 现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产 表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式）生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。 是一切社会组织将其输入转化增值为输出的过程生产的地位： 1.生产是人类从事的最基本的活动 2.社会财富是制造出来的 3.生产是社会组织三大基本职能之一：生产、理财、营销 （理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金

2、的过程 。融资、投资、合理利用 营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核心职能之一。 社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统广义的生产系统：由合作企业组成的系统1.2生产的分类制造型生产：按工艺过程特点： 流程式生产 （工艺过程连续：造纸、食品、冶金）特点 加工装配式生产（工艺过程离散：计算机、汽车）特点 按满足需求的方式：备货型生产MTS（家用电器） 订货型生产M

3、TO（船舶、大型锅炉） 两者比较 提前期 按生产的重复程度：大量生产 成批生产 单件生产 特点比较提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化 提高生产系统的柔性：数控机床、成组技术服务型生产：生产过程中存在客户投入的 针对已知客户需求量身定做的无形活动 分类 Ps（任何组织提供的产品实际上都是产品+服务，只不过比例不同）服务型生产与制造型生产的比较1.3 生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程 计划：需求预测 确定品种和产量 设置交货期 编制生产计划 编制物料需求计划 编制生产作业计划 人员班次安排 统计生产进展 组织：空间组织 时间组织 合

4、理组织生产要素，充分利用资源 控制：接受订货控制 投料控制 生产进度控制 库存控制 成本控制如何才能投入/产出max： 合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求生产的三大决策：生产什么、如何生产、用什么生产OEMODM OBM附加值微笑曲线二、生产管理的目标、原则和基本内容生产管理三大功能：产品开发 （产品设计（需求 系统结构） 产品发展（项目成本工艺） 流程设计与管理（流程设计 库存系统 生产控制 运作优化） 供应链管理（战略供应链设计 供应链管理）生产管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务 竞争要素：时间 质量 成本 服务 柔性供需协调 供需

5、不匹配 流程分析生产运作管理课程的作用：战胜低效率 找到运营平衡点 评估拟定的流程再造和新技术Chapter 2 运作战略运作战略的提出运作战略的构造运作战略的四个阶段小结运作战略： 一项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略 一种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调竞争战略： 企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。波特三大竞争战略：全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）差异化（独特产品 高质量 新产品 高端市场 广告）集中焦点（特定产品 满足特定需求 特定市场）绩效目标：成本：生产制造 劳动力 原料 能源 机器 管理 物流 存

6、货质量：一致性、表现性、可靠性、耐用性、名牌（内部外部 顾客满意度 故障率）交付期：按时按量送达 新产品推出频率柔性：对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）服务：售前 销售 售后环保运营战略：为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略 包括企业绩效目标和决策领域运作战略的构造：构建核心竞争力：以顾客为中心的运作:I=P（价格）-C（成本） 顾客价值V=功能F/成本C (质量、成本、交货期、柔性、服务) 以产品为中心的运作：P=C+I订单资格要素订单赢得要素运作战略的四个部分：与之不同的能力 客观的数字语言表述目标 达到目标的指南 策略选择运作效力的四个阶段

7、：内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织）外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）内部支持（连接战略与运营，在行业中显然是最好的）外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）Chapter 3 生产管理需求预测1. 为什么要做需求预测2. 需求预测方法3. 预测误差与监控对未来可能发生的事情的估计和预测是运作管理的需要意义： 为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础预测主要步骤影响因素：经济状况 产品特征 过去需求 计划的广告、价格折扣或营销策略 竞争对手行动需求预测衡量标准：稳定性（反应稳定需求的能力） 响应性（反应变化需求的能力）需求预测方法：定量预测方法： 简单移动平均（时间

8、加权移动平均 序列 一次指数平滑 平滑） 时间序列分解模型（加法、乘法） 因果模型定兴预测方法：德尔菲法部门主管集体讨论法销售人员意见汇总法顾客期望法时间序列的构成：趋势成分 季节成分 周期成分 随机成分预测误差与监控：预测精度：预测误差 平均绝对偏差 平均平方误差 平均预测误差 平均绝对百分误差预测监控：跟踪信号 Chapter 4 新产品开发复合基础观：普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌资源基础观：占有有价值的核心资源，注重品牌设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少新产品开发压力：费用高成功率低，风险大时间长，回报下降新产品开发过程：现象：1无潜在用户和需求 2不能满足需求或功能过剩

9、3 沟通不够新产品开发现象： 技术推动 能生产出的产品 市场拉动 能卖得出的产品 跨职能合作：既生产得出又卖的出并行工程：串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长 可制造性和可装配性差 成本高制造业环境变化：产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多样化多品种小批量生产比例增大并行设计要考虑的因素：功能 可制造性 可装配性 质量保证 可靠性 顾客满意 环境保护并行工程的主要内容：过程重构 功能重构 构建技术支持环境（三要素：协作 过程 技术）集成产品开发团队过程管理Chapter 5 流程能力与流程选择流程概述 流程能力 流程选择流程：一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动六要素：

10、输入 输出 活动 活动的相互作用 顾客 价值企业流程：经营流程 管理流程 业务流程特点：目的性 动态性 整体性 层次性业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列（举例、关键指标、订单业务流程）竞争力基础： 生产能力：企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下，能生产出的一定种类的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产），有效能力会低一些。能力利用率=实际产出/设计能力 产品同质时用产出，不同质时用投入能力利用率=实际所用时间/可用时间能力效率=实际产出/有效能力 生产率：产出/投入单要素生产率（劳动生产率（数量/工时），机器生产率，资本生产率，能量生产率

11、）多要素生产率（产出（数量）/总成本（元） 总生产能力： 出发点：客户需求 要素：质量，成本，速度，柔性，服务，环保瓶颈 ，面包生产流程图符号 工序或任务 检查 库存区或等待队列 延迟 决策点 物流、顾客留、信息流工艺流程的分类：线性流程：大量生产，连续生产（高度标准化自动化，低成本低柔性）间歇性流程：成批生产项目流程：独特产品的生产Chapter 6 选址与设施布置选址：影响选址因素：投资，成本，劳动力 市场 原材料 交通 文化 法律 税收选址内容：选择地区 选址地点 评价决策选址评价：量本利分析法（固定成本和可变成本） 评分法（简单，最低门槛，加权） 线性规划法（运输问题不考） 选址的定量

12、模型例：录像带制作选址 1.按大小排列，求x按x坐标大小排列 2. 按顺序依次累加权数 与坐标无关 3.得出最终值除于2为中间值 4.第一次超过中间值的权数对应的坐标值就是所求坐标直角距离minisum选址问题Minisum目标函数寻求整个设施选址的总和最小，目的是优化整体或平均性能。被称为网络上的中值问题Minimax目标由已存在设施的单个成本最大的组分组成，目标是优化最坏情况。被称为网络上的中心问题F=f1+f2F1=wx-cF2=wy-c厂区平面布置：运输短，灵活，有效的面积利用 ，工作环境，发展余地物料运作图 作业相关图（不考）车间平面布置：按一定原则，正确确定车间内部各组成单位及工作

13、地，设备之间的相互位置。生产组织形式：工艺专业化：机群式对象专业化：产品式，流水线式成组单元布置固定式布置间歇式布置-工艺专业化从至表试验法作业相关图法和选址模型仓库布置方法线性规划法 p161计算机辅助布置（构建型，改进型n（n-1）/2）从至表试验法：1. 把移动次数与移动成本对应相乘2. 把相互运输的两种设备成本相加3. 选择前n-1大的成本关联的设备4. 有n！种可能，试算法计算仓库布置：线性布置：流水生产劳动对象按照一定的工艺路线，顺利通过各个工作地，并按统一的速度连续完成工序作业的生产过程特点：工艺流程封闭；工作地专业化程度高；生产具有明确的节奏；高度连续性优点：生产率高，周期短，

14、成本低，质量高，便于管理缺点：人的创造性、单次投资大、缺乏柔性装配线平衡装配线是流水生产组织最为广泛的一种。需要做到在确定节拍的情况下给工人分配工作。平衡目的、原则装配线平衡的步骤：1. 确定流水线的节拍 r=计划有效工作时间/实际出产合格数量（大于工序最大，小于工序和）2. 计算最小工作地数 Smin=ti/r 把每一道工序时间相加除于节拍，向数值大方向取整3. 组织工作地数 4.计算评价指标三轮车工序练习装配线的摆放Chapter 7 年度生产计划计划管理生产能力MTS企业年度生产计划的制定计划管理：计划是管理的首要职能计划是组织的前提，是指挥的依据，是协调的工具，是控制的标准。计划管理过

15、程（PDCA）：制定计划 执行计划 检查计划完成情况 改进计划的层次：长期计划：战略层中期计划：战术层短期计划：作业层年度生产计划：是一个中期计划，处理的对象以产品级为主。企业从三方面来制定综合计划：产品族，劳动力，时间计划期限的平衡：1.有限的决策点数减少计划的复杂性 2,当需求预测出现季节性波动时，灵活调整生产率和劳动力水平。年度生产计划的层次：厂级生产计划：产品级车间生产计划：零件级班组生产计划：工序级生产计划指标体系：产品品种、数量、质量、产值、出产期制定生产计划的一般步骤：确定目标评估当前条件预测未来的环境条件确定计划方案实施计划 评价结果生产能力：企业的设施与设备，在一定时期内，在

16、先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。代表产品：结构、工艺具有代表性，产量较大假定产品：实际上并不存在的产品，是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量途径2. 生产能力的计算M=Fe*S/t 计划期内单台有效工作时间*台数/产品台额3. 能力与负荷的平衡目的：衡量生产计划的可能性工时平衡：负荷=计划产量*单位产品台时定额 与 能力=设备年有效工作时数比较三 MTS企业年度生产计划制定程序：确定每时期需求每时期能力确定库存策略 确定正常工作时间、加班时间，库存维持、缺货等成本 方案进行成本计算a处理非均匀需求的策略1. 改变库存水平 （优：将内部生产与外部需求隔开，维持内

17、部生产均衡； 充分利用设备和人力；利于产品质量稳定；利于生产管理） （缺：库存大，占用资金多）2. 改变生产率（增减劳动人数，加班，临时工，转包外购） （优：市场适应性好；库存费用低） （缺：生产不均匀；不利于产品质量稳定；要经常调整设备和人力）3. 混合策略B.产品生产进度的安排方法均匀需求（全年计划平均分配或均匀递增分配）非均匀需求（混合策略）Chapter 8 库存分析与控制库存的基本概念与分类 库存分析与控制 多周期库存模型 单周期库存模型库存：暂时闲置的用于将来目的的资源目的：预防不确定性 为了生产和采购的的规模积极性 弥补需求或供应中遇到的变化 运输产生的库存功能：快速满足顾客需求

18、，缩短交货期 稳定生产需求防止缺货 形成经济规模，防止价格上涨或者价格折扣 保证生产与运作的正常运行弊端：占用大量资金 增加企业费用支出 腐烂变质的损失 掩盖了缺陷 库存分类：库存形态 库存形成方式：周期库存 安全库存 在途库存库存控制：单周期&多周期（一次性订货（一年只订一次）和重复性订货）确定型&随机型独立需求&相关需求（独立性需求需要预测，相关需求可以精确预测）ABC分类：意大利经济学家帕累托提出，二八原则，重点管理法通过对物料的分类，找出其中占用大量资金的少量物料加以重点管理和控制（A类：品种数占10%-20% 资金占用75%-80%）ABC分析方法：数据统计 作图 分类应用：对A类项

19、目： 经常预测估价、盘点 立即更新库存记录 经常审查需求量、订货量和安全库存 密切跟踪并催货，减少提前期对B类项目：类似A 但要求不那么频繁对C类项目：计算机自动控制 ，简单维护库存记录和订货技术 较大的订货批量和安全库存 不需要经常清点，准确性要求较低库存分析与控制：目的：防止超储和缺货，在合理成本范围内达到满意的服务水平问题：多久检查一次库存量 何时提出补充订货 每次订货量是多少典型策略：定量订货系统 定期订货系统 最大最小系统1. 定量订货系统订货点和订货量固定不变，连续检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货，每次按相同的订货量Q来补充库存，A类物资可采用此法控制2. 定期订货系统按

20、预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货，将库存补充到预定的目标水平3. 最大最小系统按预先确定的周期检查库存水平，当订货量小于最小库存水平时提出订货，大于最大库存水平时，不提出订货。多周期库存模型1. 与库存有关的费用分析（随库存增加而增加的费用，减少的费用，年库存总费用）2. 经济订货批量：订货批量是消耗一次订货费用采购某种产品的数量 经济订货批量是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量经济订货批量模型：年维持费用：1/2*Q*H年订货费用：(D/Q)*S 年总费用：1/2Q*C*h+(D/Q)*S+C*D当1/2QH=（D/Q）*S时 为最优订货批量Q=2DS/H EOQ=。订货点：D

21、/一年*提前期经济生产批量EPQ年总费用：CD+1/2QCh +D/Q*S最优解Q*=EPQ：根号2DSp/(p-r)H一定要记住*2报童问题：易变质产品的库存控制问题机会成本超储成本期望损失最小法期望损失=机会成本*缺货数*缺货概率+超储成本*库存数*库存成本期望利润最大法期望利润=你懂得-。-边际分析法：如果增加一个产品订货能使期望收益大于期望成本，那么就应该在原订货量的基础上追加一个产品的订货。P（D*）累计概率分布函数 P(D)需求量大于D的概率Cu做乘子正累加（机会成本）Co倒累加（超储成本）ProbY=D*：Co/Co+Cu 后查标准正态分布求zD*=均值+标准差*z机票Chapt

22、er 9 制造资源计划MRP的产生与发展MRP的处理过程1. MRP的产生与发展订货点法的缺陷MRP的产生与基本思想MRP和订货点系统的比较订货点法的缺陷：订货点 订货期量（只适合需求比较稳定的物料，实际中需求不均匀，一要要一批）需求预测-盲目性（不得不保持较大的安全库存）高库存与低服务水平-需要的没有 ，不需要的太多形成块状需求 ：平均库存水平高，占用资金这些缺陷都是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期MRP的诞生：物料需求计划，最早由美国IBM公司oelicky博士设计主要思想：打破产品品种台套之间界限，把企业生产过程中涉及的所有产品在逻辑上视为相同物料。把所有物料分成独立需

23、求和相关需求。根据产品需求时间和数量进行展开，按时段确定不同时段各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实时按需要准时生产以物料为中心组织生产MRP处理的是相关需求将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程MRP提出了解决物料转化过程中的关键问题：何时需要 需要什么 需要多少它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题MRP的发展阶段：1. MRP-物料需求计算器（开环，没有反馈）2. 闭环MRP（能力需求计划，信息反馈，计划调整）3. MRP（加财务）4. ERP（供应链，现代信息技术，流程式制造业）MRP的处理过程：准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认

24、的生产订单下达传给MRP根据产品的BOM,从第0层项目起，逐层处理各个项目直至最低层输入： 主生产计划MPS （确定需求，计算净需求，确定MPS量，计算待分配量，MPS的滚动） 物料清单BOM（产品结构文件，表示了产品的组成和结构信息） 物料分为 自制项目和采购项目 库存状态文件常用的批量策略：逐批确定法固定批量*最大零件周期收益（MPG）输出信息：主报告：关于生产和库存的计划与控制的报告二级报告：业绩控制，例外情况等系统更新：信息变化：MPS的滚动，其他关于物流，设备，人员等的变动信息再生系统：定期集中更新生成计划净变系统：随时修正计划 Chapter 10 作业计划与控制基本概念两台机器的

25、排序问题相同零件不同移动方式下加工周期的计算排序：将不同工作任务安排一个执行顺序，使预定目标最优化工件：服务对象机器：服务者作业计划：除排序外还要确定开工完工时间流水车间排序问题的基本特征：每个工件的加工路线都一样，加工顺序也一样单间车间排序问题特征：每个工件加工路线独特，工件没有一定的流向表示方法：n（工件数）/m（机器数）/A（车间类型）/B（目标函数）两台机器的排序问题含义：n个工件都必须经过机器1，机器2的加工，工艺路线是一致的最长流程时间n/2/F/Fmax问题的算法：Johnson算法：最短时间出现在M1上，往前排， 最短时间出现在M2上，往后排相同零件，不同移动方式下加工周期的计

26、算包括：顺序移动方式：一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。优：设备利用率高，移动次数少 缺：加工周期长T=nti（常用于单件或成批生产过程） 平行移动方式：每个零件前道工序完成后立即转移到下道工序T=ti+（n-1）t1优：加工周期短 缺：设备利用率低；移动次数多（常用于装配流水线，大量生产） 平行顺序移动方式：要求：每道工序连续进行加工 各道工序尽可能平行加工 T=nti-（n-1）mintj，tj+1Chapter 11 精益生产与流程重构无库存生产方式的实质 准时生产制 组织无库存生产的方法无库存生产方式的实质1.不断消除浪费，进行永无休止的改进2.它是一种理想

27、的生产方式3.它是一种综合的管理技术准时生产制JIT的基本概念： 日本丰田公司在50年代初提出基本思想：严格按用户需求生产产品 按必要的时间、数量，生产必要的产品 数量上不多不少，时间上不早不晚生产方式特征： 后工序提取零部件 小批量生产、传送 用最后的装配工序来调整平衡全部生产推进式系统和牵引式系统推进式系统：有一个集中的计划与控制系统，各车间、各工作地按计划生产，并将加工完的零部件送到后续工序。（如MRP）难以做到准时生产牵引式系统：从产品装配出发，每个车间，每道工序按照当时需求向前一工序提出要求，以此来驱动生产。（产品装配-提取零部件-补充零部件） 可以实现准时生产。看板系统： 实现准时

28、生产的一种工具。又称传票卡，起传递信息的作用，分为移动看板：在前后两道工序间移动，用于提取零件生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定要生产的零件和数量，在工作地和出口处往返。组织无库存生产的条件（牵引式生产系统+看板管理方式）1. 计划平准化：生产率=市场需求率 生产频率：单位时间内进行同一产品生产的次数2. 减少调整准备时间（尽可能在机器运行时进行调整准备，人员培训，设备改造）3. 建立无库存的制造单元（把库房搬进厂房，设备重新排序，U形布置）4. 准时采购（消除采购过程的浪费，供应厂家的质量，五因素）5. 从根源上保证质量（减少废品，事前预防，全面质量管理，设备预防性维修）6. 设计易生产

29、、易装配的产品（模块化设计，通用件，标准件，生产自动化）Chapter 12 工程项目计划与进度控制工程项目管理的目标、内容和方法网络图网络时间参数的计算工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。（单件生产）项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。目标：质量 成本 进度内容:立项 建设 运行方法：甘特图 网络计划技术网络计划技术步骤：1. 项目分解2. 确定各种活动之间相互关系3. 估计活动所需时间4. 绘制网络图5. 计算网络参数，确定关键路线6. 网络优化7. 监控8. 调整网络图：由结点和箭线组成，用于表示工程项目的作业构成及其相互关系箭线型网络图：双代号网络图，箭线表作业结点型网络图：单代号网络图，结点表作业一些练习和注意事项网络时间参数的计算作业时间：在一定的技术组织条件下，为完成一项作业所需的时间单一时间估计法：有同类作业的时间参考资料三种时间估计法：最乐观时间a 最可能时间m 最悲观时间b平均时间：t=（a+4m+b）/6方差：2=(b-a)/62节点时间参数计算：规则和练习作业时差