企业并购的终极状态

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1、并购的终极状态论行业整合与长期战略投资与合伙 公司并购的步伐已快到了令人目眩的限度，并且在可预见的将来没有丝毫放缓的迹象。一种又一种的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表白，50的并购是不成功的，并未可以发明股东价值。尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表白，这些趋势并非偶尔事情。恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。 从分散到合伙 科尔尼公司的研究表白，不管什么行业的整合行为都遵循着一种清晰的模式。整合一般要通过四个长短不同 的阶段。并且，并购的数量与整合的规模呈现出负有关关系。 根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(涉及了

2、53个国家24个重要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至的合并行为进行了分析。这一研究拟定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的状况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。 兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一种清晰的S型曲线模式(见图1)。 每个整合中的行业都会经历如下四个阶段： 起步阶段 积累阶段 集中阶段 联盟阶段 在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出明显联盟状态的最后一种阶段，这中间的跨度约为。 一种行业开始时集中限度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。接近周期的最后阶段，联盟的形势最后出目前明

3、显的位置。在接下来的部分我们将分别具体技术各个阶段的特点和驱动因素。 起步阶段：分散 在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着多种规模的参与者。一般，最大的三家公司只能占领1030的市场份额。 新公司的浮现或管制的取消常常是市场供应者分散化的因素。银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。电信业也是一种典型的例子。 在20世纪90年代此前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化限度加深，从前的垄断公司失去了它们作为市场惟一运营商的地位。随着市场进入壁垒的减少，越来越多的竞争者涌入了市场。接着随着手机的普及，浮现了更多的竞争者。不久，整个行业变得高度分

4、散。 对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。通过规模经济减少成本的需要很有也许成为推动合并大潮的重要动力。电信行业的固定成本非常之高，基本设施费用就占整个电话成本的50%。相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一步。那些在下一阶段开始时行动迅速的公司很有也许超过它们的竞争对手，成为市场领导者。 从电信业的发展状况来判断，我们料想它的合并活动将加剧并遵循一定的模式，就象我们在其她行业中看到的那样。更具体地来说，我们预期只有三到五家重要欧洲电信服务供应商可以在固定电话行业中生存下来。那些可以运用既有业务、成功选定的战略并有效实行筹划的公司最有但愿获得成功。 英国电信估计会失去在欧洲市场的影响力

5、，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入公司联盟。对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对将来的成功起着决定性的作用。三家重要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。小规模的地方性公司很有也许被兼并。 西班牙电信较早进入有关的将来市场，这使公司得以获得了令人羡慕的领先其她公司大概十年的地位。然而，德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后，目前正遭遇发展的困难时期。Mobilcom的合伙伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充足运用自身的所有潜能。德国电信是全球手机

6、服务上一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合伙伙伴，但它在进入美国市场时的体现却不尽如人意。 美国电信公司AT%T的经历阐明了战略错误产生负面影响的速度有多快。这家6年前还是行业巨头的垄断性公司由于没有跟上合并的大潮流，以至于目前只能集中精力奋力追赶。 积累阶段：合并 第二个阶段，积累阶段，反映出对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始减少，规模开始显示出其重要性。随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。一方面，市场的扩大使公司得以实现其目的：通过更大的规模经济减少成本。另一方面，更大的规模有助于避免歹意收购。这一阶段一般需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到3045

7、。 全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段。追随着汽车制造行业的脚步(汽车行业已经完毕了这一阶段)，汽车零件供应商目前在处在强大合并潮流的起点。 汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30。在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，由于供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。目前，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同步不断减少生产一辆车所需要的模块数量。我们可以估计，再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块(涉及车顶、驾驶舱和车门等)就能造出一辆汽车。 这种职

8、责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，供应商几乎没几种能完毕一整个模块(虽然能的话，也是由于她们合并的缘故)。由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承当生产模块的职责。 我们不能仅仅根据增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负，供应商们增强竞争能力的机会也是一种重要的考虑困素。 接下来几年里，供应商的数量很也许在目前8000家的基本上减少了1/3。生产每个模块需要的生产商数量(我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟)也限制了可以生存下来的公司数量。 那些没能随行业动态作出反映的公司就有被甩在背面的危险。相反，那些从战略角度认真选择合伙伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供

9、应商就极有但愿免遭裁减。 集中阶段：互换 通过积累阶段之后，三家最大厂商市场占有率一般达到45，此时她们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。在第二阶段，公司已通过合并达到了一定规模，从而避免被收购。而第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性互换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将获得60的市场占有率。 造船业以及橡胶业目前处在合并阶段。酿酒业则差不多已经完毕合并，从而大大简化了行业的资产组合。(见图2) 酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大既有生产能力，她们正开始稳步

10、向初次公司联盟迈进。全球性公司Seagram撒出了酿酒行业，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球出名的威士忌生产商进行争夺。Diageo和Pernod-Ricard这两家重要厂商发起了对这些商标的争夺战。这两家公司并非在谋求增长，而是在伺机加强自己的核业业务。正是在这个目的基本上，去年年终她们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采用一种新战略，即集中发展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务。因此她把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。这样一来，Diage

11、o增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目的。 通过这种方式，其她公司或部门也正经历着积极的收购，但这种扩张相称集中且具有战略性。重要厂商在剧烈争夺某些业务的同步放弃了其她某些业务。Diageo和Pernod-Ricard把重点放在核心能力上的意图相称明显。近年来，她们已获得了足够的力量和规模来实行其产品与市场的创新战略。 区域性和地方性厂商自身无法汇集如此强的力量。行业集中度的增长使产品平均价格更低，而营销成本晚高。由于酒和多数食品同样都是地区性的，并且顾客偏好差别相称大，因此占领小范畴的细分市场能提高自

12、下而上机会。尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住她们的品牌和价格。Semper Idem就坚持不懈地在乎大利益维护其品牌“Underberg”。从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定公司聪颖或合并等合伙战略，或者退出市场。 聪颖阶段：合伙 当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%80%的市场份额。此时，行业已经配制和分布好，很少再发生兼并和收购。反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不也许再有大型并购。此外，潜在的合伙伙伴也从舞台上消声匿迹了。 争夺最大最佳市场从额的战斗就此结束。许多过去的竞争者要么变成了家

13、族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合伙伙伴。其她公司就成了联盟的目的。行业最后的合并活动仍然在进行。价值链上的每一层次都形成了联盟。香烟制造和自动控制设备待业是处在合并最后阶段的典型代表。制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最后也进入到这一阶段(见图3)。 在制鞋行业，耐克、阿迪达期这样的行业巨头控制了整个市场，固然也尚有许多小厂商存在。最大三家的市场份额占到70%。 众所周知的制造商(如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland)和不太引人注目的制造商(如Salamander，Goertz和Bally等)之间存在着很大区别。后者有很强的区域侧重点。由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日我

14、市场的不大相似，我们很难对行业前景作出预测。经销商还没有达到制造商的合并限度，并且在可以预见的将来还将继续保持分散化状态。而另一方面，全球制造商已经高度集中。它们将来成功的核心取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。 同步移动 整合行为不仅遵循一定的形式和规律，它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。道琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致(见图4)。 并购行为在很大限度上取决于股票价格的变化。价格上涨的股票为公司提供了相称可观的“用于收购的钞票”。除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动。这些因素推动了合并和股票价格。合并反

15、过来也增进了股价的上涨，因素有二：一方面，对高档管理层的业绩进行评估时一般考察增长状况(这正是合并的必然成果)；另一方面，合并使公司进入国际资我市场。 除了跨行业模式和特定阶段发展以外，其她因素也会加速行业整合的进程。其中最重要的因素涉及全球化、资我市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互联网的浮现。 研究表白，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并。通过兼并和收购，公司可以获得资我市场规定的更大价值。公司借以与外界沟通的基本技术设施也会影响合并行业。当越来越多的行业在软件和通信方面加大投入时，规模经济(进而反映公司的大小)变得越来重要。技术的跳跃性也会影响每个行业中的公司

16、。互联网通信手段与整合潜能简化了大型公司的管理工作，使更大规格的兼并和收购活动成为也许。 在所有行业中，都明显存在一种统一的整合模式。当公司努力求取扩大规格时，市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮。一旦集中度达到一定限度后，合并就开始呈下降趋势。此时，公司重要关注于发展其核心竞争力直到合并浪潮结束，她们不再谋求兼并收购，而是发展公司联盟。 合并并不是随机发生的。理解兼并收购行为的模式和发展阶段，可以协助有洞察力的参与者理解所处行业合并活动的全局，评估其她参与者，甚至预测它们将来的走向。如果公司可以考虑兼并与收购行为所遵循的模式，并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置，它就可以先发制人地制定出战略性收购目的并据此实行，从而成为最后的赢家。