全面预算心得体会

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1、全面预算心得体会 目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很费事，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据详细企业情况选用，这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比拟容易完成自己的目的或为了下一年度便于完成目的，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程

2、让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目的不进展分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查方案的执行情况，并安排下周的方案。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目的和方案那么分析原因-根本上的形式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条-人手不够！ 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：如今招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监开场强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不控制人力本钱，赢利指标将很难达成。 大家又争吵一阵，总裁一看再讨论

3、下去也不会有什么本质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目的是一致的，各单位一定要互相配合，力争完成下周的目的。 人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目的责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据根底比拟薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分根本上是总分值，而且各单位间掌握的标准尺度差

4、异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进展着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营本钱之类的建议。会后，一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分

5、析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离方案目的差了一大截， 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、进步管理程度、增强市场竞争力有着非常重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、统一形式、分步施行的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，获得了较好的效果。下面笔者结合工作理论谈几点体会。 一、指导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理的受权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算

6、管理是企业强化经营管理、增强竞争力、进步经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部根底管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，实在加强指导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的根底，考核是预算的工具的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员装备。 二、必须推进资金

7、预算管理 三、全面预算的核心在于“全面 全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均浸透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 按照“制度表格化，表格责任化的预算管理形式，公司2022年全面预算中包含129张表格，内容涉及消费、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供

8、、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目的，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算相貌，便于做出准确的预算决策。 四、预算是考核的根底，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、表达预算管理的权威性，必须对预算执行结果进展跟踪、分析和考核。假如没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，假如考核没有预算做根底，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核互相交融的形式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的根底上，相应地增加或减

9、少有关资源工程的预算额，以确定将来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面的缺乏；二是根底资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申诉的时机。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地施行奖罚，造成考核乏力。因此，公司2022年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为根底来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的本钱、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目的，采用与先进企业的对标管理，考

10、虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到消费各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的根底资料确定考核指标，能有效进步指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的时机，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚“柔并济 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目的相协调，为企业的可持续开展效劳；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其消费经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预

11、算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目的、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效施行；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用

12、，并以此为根底建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反响，进步对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应才能和处理才能。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进展必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利施行，保证消费经营目的的顺利实现。 全面预算心得体会 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、进步管理程度、增强市场竞争力有着非常重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一形式、分步施行的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，获得了较好的效果。下面笔者结合工作

13、理论谈几点体会。 一、指导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理的受权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、进步经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部根底管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，实在加强指导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制

14、考核工作结合在一起，使“预算是考核的根底，考核是预算的工具的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员装备。 二、必须推进资金预算管理 三、全面预算的核心在于“全面 全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均浸透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算

15、等各方面预算。 按照“制度表格化，表格责任化的预算管理形式，公司2022年全面预算中包含129张表格，内容涉及消费、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目的，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算相貌，便于做出准确的预算决策。 四、预算是考核的根底，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、表达预算管理的权威性，必须对预算执行结果进展跟踪、分析和考核。假如没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去控制力

16、；反之，假如考核没有预算做根底，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核互相交融的形式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的根底上，相应地增加或减少有关资源工程的预算额，以确定将来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面的缺乏；二是根底资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申诉的时机。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地施行奖罚，造成考核乏力。因此，公司2022年经济

17、运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为根底来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的本钱、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目的，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到消费各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的根底资料确定考核指标，能有效进步指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的时机，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚

18、“柔并济 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目的相协调，为企业的可持续开展效劳；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其消费经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目的、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力

19、，确保全面预算方案的有效施行；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为根底建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反响，进步对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应才能和处理才能。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进展必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利施行，保证消费经营目的的顺利实现。 六、将民品合同作为工程管理 从去年开场，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品消费本钱

20、急剧加大，而各消费厂家为保市场占有率，销售价格并未相应进步，能否解决本钱与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做赔本买卖，提出了“民品合同当作工程管理的新思路，采用“变动本钱毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台根底上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推本钱，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反响小组，进步决策层次，以民品工程预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润的关系，牵动本钱核心要素，推动精细化管理。这项工作的根本流程为：经营单位从市场上获得合同意向或订单财务部填表立项确定工程负责人理解订单根本情况六部门专项小组成员按照变

21、动本钱毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台根底上，分别进展本钱预算财务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目的本钱跟踪合同发生的实际本钱实际发生本钱与预算目的本钱比照分析得出合同与预算盈亏结论及客户信誉评价提出鼓励建议纳入经济责任制考核并兑现。 通过“民品合同作为工程管理的控制，消费单位增强了节能降耗、厉行节约的意识；各单位增强了本钱、效益意识，竭尽全力争取效益高、信誉度好的合同；公司从价格效益、回款、合同消费数量等方面对客户进展梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了根据；预算管理系统那么有效地整合了资源，推动了各部门的根底管理，提升了公司的民品管控才能。