常用分析方法参考

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1、一、SWOT分析SWOT分析，涉及分析公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析事实上是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种措施。 通过SWOT分析，可以协助公司把资源和行动汇集在自己的强项和有最多机会的地方；并让公司的战略变得更加明朗。1、SWOT模型含义简介优劣势分析重要是着眼于公司自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对公司的也许影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部

2、的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，公司所处的环境更为开放和动乱。这种变化几乎对所有公司都产生了深刻的影响。正由于如此，环境分析成为一种日益重要的公司职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表达环境威胁，另一类表达环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采用坚决的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在

3、这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。例如，一种简要扼要的措施就是PEST分析，此外一种比较常用的措施就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 辨认环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个公司都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“公司经营管理检核表”的方式进行。公司或公司外的征询机构都可运用这一格式检查公司的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中档、稍弱或特弱划分级别。 当两个公司处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一

4、种公司有更高的获利率或获利潜力，那么，我们就觉得这个公司比此外一种公司更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一种公司超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现公司的重要目的获利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体目前较高的获利率上，由于有时公司更但愿增长市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一种公司或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、合用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势事实上指的是一种公司比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确公司究竟在哪一种方面具有优势更故意义，由于只有这样，才可以扬

5、长避短，或者以实击虚。 由于公司是一种整体，并且竞争性优势来源十分广泛，因此，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将公司与竞争对手做具体的对比。如产品与否新颖，制造工艺与否复杂，销售渠道与否畅通，以及价格与否具有竞争性等。如果一种公司在某一方面或几种方面的优势正是该行业公司应具有的核心成功要素，那么，该公司的综合竞争优势也许就强某些。需要指出的是，衡量一种公司及其产品与否具有竞争优势，只能站在既有潜在顾客角度上，而不是站在公司的角度上。 公司在维持竞争优势过程中，必须深刻结识自身的资源和能力，采用合适的措施。由于一种公司一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地

6、说，公司通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处在维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反映;而后，如果竞争对手直接攻打公司的优势所在，或采用其他更为有力的方略，就会使这种优势受到削弱。 而影响公司竞争优势的持续时间，重要的是三个核心因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、可以获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反映需要多长时间？ 如果公司分析清晰了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加运用。重要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。有时，公司

7、发展慢并非由于其各部门缺少优势，而是由于它们不能较好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿征询公司提出，能获胜的公司是获得公司内部优势的公司，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的钞票实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都发明价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一种核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一种挑战。2、SWO

8、T分析法案例分析某炼油厂是国内最大的炼油厂之一，至今已有50近年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为国内炼油行业首家获此殊荣的公司。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基本油研制生产多种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一

9、年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司原则的油品，拿到了桑塔纳配套用油的承认证，1988年开始投放市场。后来，随着大众公司产品原则的提高，该厂研究所又及时研制出符合原则的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一种生产型的国有老厂，在老式体制下，产品的生产、销售都由国家统一配备，负责销售的人员只但是是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型公司，重要产品在一定限度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争剧烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海

10、市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处在劣势。之因此导致这种局面，因素是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，尚有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等多种形式。而国产油在这方面的体现则是苍白无力，难以应对。此外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大公司大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般顾客难以买到经济实惠的国产油，而只得使用昂贵的进口油。 根据该炼油厂的上述状况，我们可以运用SWOT措施进行

11、分析。根据分析成果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应当考虑采用如下措施：制定营销战略；增长营销人员和销售点；增长产品小包装；实行品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和减少产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者目前的竞争能力。五种力

12、量的不同组合变化 最后影响行业利润潜力变化。波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一种简便的模型中，以此分析一种行业的基本竞争态势。五种力量模型拟定了竞争的五种重要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出一方面应当涉及确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1、供应商的议价能力 供方重要通过其提高投入要素价格与减少单位价值质量的能力，来影响行业中既有公司的赚钱能力与产品竞争力。供方力量的强弱重要取决于她们所提供应买主的是什么投入要素，当供方所提

13、供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为某些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的公司所控制，其产品的买主诸多，以致于每一单个买主都不也许成为供方的重要客户。 - 供方各公司的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方公司产品相竞争的替代品。 - 供方可以以便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简朴按中国说法，店大欺客） 2、购买者的议价能力 购

14、买者重要通过其压价与规定提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中既有公司的赚钱能力。一般来说，满足如下条件的购买者也许具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的公司所构成。 - 购买者所购买的基本上是一种原则化产品，同步向多种卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不也许前向一体化。（注：简朴按中国说法，客大欺主） 3、新进入者的威胁（threat of new entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同步，将但愿在已被既有公司瓜分完毕的市场中

15、赢得一席之地，这就有也许会与既有公司发生原材料与市场份额的竞争，最后导致行业中既有公司赚钱水平减少，严重的话尚有也许危及这些公司的生存。竞争性进入威胁的严重限度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期既有公司对于进入者的反映状况。 进入障碍重要涉及规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化公司）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨都市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期既有公司对进入者的反映状况，重

16、要是采用报复行动的也许性大小，则取决于有关厂商的财力状况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新公司进入一种行业的也许性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需耗费的代价与所要承当的风险这三者的相对大小状况。（注：潜在的同行，跟风者） 4替代品的威胁 两个处在同行业或不同行业中的公司，也许会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生互相竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以多种形式影响行业中既有公司的竞争战略。一方面，既有公司产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被顾客以便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得既有公司必须提高产品质量、或者通

17、过减少成本来减少售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目的就有也许受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高下的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、顾客转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与赚钱扩张状况来加以描述。奇货可居 5同业竞争者的竞争限度 大部分行业中的公司，互相之间的利益都是紧密联系在一起的，作为公司整体战略一部分的各公司竞争战略，其目的都在于使得自己的公司获得相对于竞争对手的优势，因此，在实行中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了既有公司之间

18、的竞争。既有公司之间的竞争常常表目前价格、广告、产品简介、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，浮现下述状况将意味着行业中既有公司之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范畴广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相似的产品或服务，顾客转换成本很低；一种战略行动如果获得成功，其收入相称可观；行业外部实力强大的公司在接受了行业中实力单薄公司后，发起攻打性行动，成果使得刚被接受的公司成为市场的重要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍重要受经济、战略、感情以及社会政治关系

19、等方面考虑的影响，具体涉及：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的互相牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的多种限制等。 行业中的每一种公司或多或少都必须应付以上多种力量构成的威胁，并且客户必面对行业中的每一种竞争者的举动。除非觉得正面交锋有必要并且有益处，例如规定得到很大的市场份额，否则客户可以通过设立进入壁垒，涉及差别化和转换成本来保护自己。 当一种客户拟定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他公司的举动做出反映。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，公司可以采用尽量地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起攻打性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。