附录一能力定义

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1、高档经营管理人员年度绩效考核表表1： 常务副总经理 年度绩效考核表评价指标原则分基准值实现值增长率单项指标得分量化考核80分年度产量状况20年度质量状况10年度回款总额10年度利润总额20年度成本状况10安全生产状况10小计80评议20分德能勤绩廉20合计100 董事会长签字： 被考核人签字： 中层管理人员绩效考核评价表NO.姓名单位（部门）职务时间考核要素考核要点主管领导评价（打分）优秀良好称职基本称职不称职工作态度责任心忠实履行职责，敢于承当责任，不推卸责任。工作踏实，一丝不苟地做好本职工作。坚持原则，严格遵守公司各项规章制度，堪为表率，廉洁奉公，诚实。12-11分11-9分9-7分7-5

2、分5-0分敬业精神爱岗敬业，对工作保持高度的热情，工作中积极积极，敢于克服困难；积极承当上级交办的临时任务。能摆正个人利益和公司利益的关系，任劳任怨，勤勤恳恳，埋头苦干。12-11分11-9分9-7分7-5分5-0分执行性无论是常规筹划工作，还是临时交办的事务都能保质保量及时完毕，开展工作迅速，效率高，效果好。8-7分7-6分6-5分5-4分4-0分团队协作精神不搞本位主义，坚持公司全局观念，积极与其她部门沟通与合伙。团结同志，主持公道，不压制下属的意见，努力提高本部门凝聚力，保持良好的组织工作氛围。8-7分7-6分6-5分5-4分4-0分工作能力组织领导能力对的对下属下达批示与任务，常常予以

3、员工对的的指引，协助和培养她们提高工作水平。不断学习，提高管理水平，积极提出合理化的管理改善建议，不断推动本部门的工作进步。采用有效的措施组织与鼓励下属完毕任务。善于解决工作中的矛盾与冲突，对面临问题和突发状况能做出对的判断，及时采用措施，妥善解决。24-22分22-20分20-18分18-16分16-0分筹划能力制定和提出切实可行的筹划与方案。本人所负责的工作紧张、有序、有条理。有筹划地调节和使用资源18-16分16-15分15-14分14-13分13-0分沟通能力善于听取和采纳她人意见。关怀员工，善于与员工沟通，调动下属的工作积极性。善于与上级和其她部门沟通，协作能力强。18-16分16-

4、15分15-14分14-13分13-0分考核分公司领导盼望表5中层管理人员民主评议表编号评议要素评议要点有关部门民主评议（打分）优秀良好称职基本称职不称职工作态度责任心忠实履行职责，敢于承当责任，不推卸责任。工作踏实，一丝不苟。坚持原则，严格遵守公司各项规章制度，堪为表率，廉洁奉公。12-11分11-9分9-7分7-5分5-0分敬业精神爱岗敬业，工作热情，积极积极，敢于克服困难；积极承当上级交办的临时任务。能摆正个人利益和公司利益的关系，任劳任怨，勤勤恳恳，埋头苦干。12-11分11-9分9-7分7-5分5-0分执行性常规筹划工作和临时交办的事务都能保质保量及时完毕，开展工作迅速，效率高，效果

5、好。8-7分7-6分6-5分5-4分4-0分团队协作精神不搞本位主义，坚持公司全局观念，积极与其她部门沟通与合伙。团结同志，主持公道，不压制下属的意见，努力提高本部门凝聚力，保持良好的组织氛围。8-7分7-6分6-5分5-4分4-0分工作能力组织领导能力对的对下属下达批示与任务，常常予以员工指引，协助和培养她们提高工作水平。不断学习，提高管理水平，积极提出合理化的管理改善建议，不断推动本部门的工作进步。善于采用有效的措施组织与鼓励下属完毕任务。善于解决矛盾与冲突，对问题和突发状况能做出对的判断，及时采用措施，妥善解决。24-22分22-20分20-18分18-16分16-0分筹划能力制定和提出

6、切实可行的筹划与方案。本人所负责的工作紧张、有序、有条理。有筹划地调节和使用资源18-16分16-15分15-14分14-13分13-0分沟通能力善于听取和采纳她人意见。关怀员工，善于与员工沟通，调动下属的工作积极性。善于与上级和其她部门沟通，协作能力强。18-16分16-15分15-14分14-13分13-0分民主评议总分备注注：1、民主评议总分低于60分的，请在备注栏内阐明因素，否则以无效票计；2、民主评议必须填写总分，同步填写各分项分数，否则以无效票计。高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度绩效序号指标权重完毕状况ABCD任务绩效35%12

7、345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分派1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日备注：1、 高层管理人员只进行年度考核；2、不涉及分公司经理。中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合伙解决矛盾敏感性 影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权鼓励建立盼望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力筹划和执行能力3%精确性效率筹划和组织专业知识技能10%考核人 签字

8、：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范畴 自(年/月/日): 到(年/月/日):进行本次评估的日期(年/月/日):评估环节:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,临时作为内部审核参照意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见请在如下的选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式_向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式_向被评估人反馈此

9、评估表的内容绝对不可以_向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其成果高度保密综合能力 5-非常优秀；4较好； 3合格称职；2需要改善；1不称职1业绩体现评估分数5分- 非常优秀 4分较好3分合格, 称职2分需要改善1分不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分如下的评审要提出改善的建议.2.专业知识评估2.1 熟悉工作规定、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3熟悉并理解对其工作领域产生影响的政策、实际状况及发展方向 2.4工作中使用工具的纯熟状况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5理解下属工作及职责 评语3. 积极性和发明性评估3.1 为达到工作目的而积极地做

10、出 有影响力的偿试3.2 积极开展工作而非一味被动服从3.3 从有限的资源中发明出尽量多的成果3.4 积极开展工作力求超越预期目的3.5 将有发明性的思想加以完善3.6敢于向老式模式提出挑战并进行有发明性的偿试3.7 与否善于发现资源、进行完善及富于发明性评语4.对客户的关注限度评估4.1对内部及外部客户可以坚持关注其盼望值及需求4.2 掌握客户的第一手资料并用于改善自身的产品及服务4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改善措施4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得客户的信任和尊重 评语5. 培养及领导下属的能力评估5.1 可以建立并保持一种高效的工作集体5.2 可以与员工沟通并鼓励下

11、属分享信息资源5.3 可以全面、实时并及时地完毕工作评估5.4可以常常提供建设性的反馈及指引意见5.5 可以协助下属拟定将来具有挑战性的目的5.6 可以与下属建立双向沟通 评语6. 判断力及时效性评估6.1判断精确并可以同步考虑到其他选择衣后果6.2可以及时并根据工作时间表做出判断6.3 尽管付诸行动时存在不拟定性，但可以表对风险完毕工作6.4 可以针对严重问题提出解决意见6.5 可以判断潜在的问题及形式评语7.沟通能力评估7.1 可以倾听并体现自己对有关信息的认知7.2 可以征求意见并做出积极的回应7.3可以通过书面和口头形式阐明扼要地进行对的体现并产生同样的效果7.4 可以撰写高水平的局面

12、材料并进行演示7.5可以保证其书面材料在专业上的可靠性7.6 可以在有关交谈中引述有关咨讯评语8. 工作责任心评估8.1 出席会议发问及遵守时间状况8.2可信度和可依赖度8.3 接受工作任务状况及本人对完毕工作的投入限度8.4 乐于与其她人共事并提供协助8.5 可以节省并有效控制开支8.6 可以对其她人起到楷模的作用评语9. 筹划性评估9.1 可以有效制定自我工作筹划并拟定资源9.2 可以精确划定工作和项目的期限及难度9.3 可以预测问题并制定预案评语10. 工作质量评估10.1 对工作中的细节及精确度予以应有的注重10.2可以准时高质量地完毕工作10.3 精确完毕工作并体现出应有的专业水平评

13、语: 11.团队精神评估11.1 可以与本组人员一起有效地工作并共同完毕本组织工作目的11.2 可以与上级并下属分享征询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3 可以以行动体现对她人需求的理解以及成就的赞赏11.4可以与她人共享成功的喜悦 评语评估人对被评估人的综合能力概述_评估人签名：_考核指标分为如下四类：i. 公司整体经营指标ii. 满意度指标iii. 财务指标iv. 核心能力/重点工作指标公司领导班子绩效考核表 日期：被考核者姓名被考核者职位考核期考核项目评分原则标准分评 分小计自评互评员工评议工作行为与态度30分责任心以大局为重，积极积极，以推动各项业务发展为重，责任心强6有责任心，以

14、工作为重，心系集体，心系员工5尚有责任心，认真做好工作3责任心不强，工作较为敷衍，效果不明显2勤奋度全身心投入工作，不畏艰难，积极为发展出谋献策6有既定的目的，有工作热情，积极、勤奋、向上5能认真投入工作，但积极性局限性3工作热情不高，工作被动2诚信度品德崇高，品行兼优，言出必行，奉献在先，回报在后6以身作则，品德廉洁，言行一致4品德廉洁，言行尚规范3言行不一致，自我意识强，私心重2原则性敢于坚持原则，以公司利益为重6可以坚持原则，不损公司利益4尚有原则性，基本做到公平公正3原则性局限性，随意性大，碍于情面，不敢坚持原则2团结合伙顾全大局，有强烈的团队精神，营造积极向上氛围6团结她人，保证团队

15、完毕任务，起积极带头作用5积极合伙意识不够，能勉强配合完毕任务4无法沟通，合伙困难，对士气凝聚没起积极作用2工作能力与效果70分领导能力领导管理、控制和协调的能力强，指挥得力12有领导和管理能力，认真履行职责10解决问题能力一般，能按规定解决8工作能力不强6业务拓展能拓展业务、增进公司业务发展12增进公司业务发展，完毕任务快、好11能分清主次，准时按质完毕任务10工作量不饱满，绩效不明显7工作效率提前规划，系统筹划，发明性工作，超额完毕目的工作12有筹划，有组织，完毕目的工作较好10基本有筹划和组织，尚能完毕目的工作8须在她人督导下完毕目的工作6工作效果可以统筹经营管理工作，业务精通，是推动公

16、司发展的主力12可以做好经营管理工作，业务熟悉，有效推动工作10对经营管理工作积极和热情不够，工作效果不明显8领导职责意识淡薄，存在不尽职现象6处事能力理解力极强，判断决策精确度高12理解力强，能按规定办理10理解力、判断力一般，能按决策办理8理解力差，对复杂事务判断力不够6综合素质有创新能力、风险控制能力，成本控制意识强10工作中有无责任事故或明显失误，富有成效8按部就班，工作能往前推动6状态欠佳，工作不力4合 计100加扣分奖励分扣惩分 实得分：筹划和执行能力精确性ABCD可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行

17、，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务筹划和组织ABCD具有极强的制定筹划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的筹划提高工作效率，以最佳的成果为目的能根据公司的规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力年度考核 年度考核对象: 所有一般管理职工1） 年度考核内容

18、： 工作效率：与否解决事务麻利，没有拖拉、窝工。 团队精神：与否有团队精神，有协作性，与否能协助上级、同事完毕工作。 工作质量：工作质量与否杰出，与否存在得过且过，马虎应付的现象。 制度执行：与否违规违纪，与否服从上级工作安排 责任心：与否能善始善终的完毕本职工作，遇到工作失误时，与否推卸责任 创新意识：与否对工作进行思考并积极改善或提出合理化建议 3) 年度考核环节 由综合管理部汇总各部门在年度历次检查或抽查中被考核人制度执行状况，提交被考核人直接上级，以进行考核。 （告知单见附件 ）。 由被考核人的直接上级根据被考核人的工作筹划完毕状况和制度执行状况进行考核评分。其分值占考核总分数的60%

19、。（见附件）， 由本部门员工根据本部门各岗位考核内容和各项制度执行状况对被考核人进行考核评分，其分值占考总分数的40%。（见附件） 各考核人将本部门有关人员的考核成果投入考核箱中，由综合管理部进行汇总。 综合管理部将考核成果告知被考核人及其直接上级，并将考核成果存档。创新意识 与否对工作进行思考并积极改善或提出合理化建议阐明： 第三项的分值：提出问题4分；提出问题和问题的解决方案8分；建议被采纳 15分。评估要素定义分值15 10 8 6 410 8 6 4 215 8 410 8 6 4 215 12 10 8 510 8 6 4 215 12 10 8 510 8 6 4 2制度执行告知单

20、 部门： 你部员工 在月度考核期内制度执行状况：时间考勤状况 违规违纪状况解决根据扣分备注第二十一条 协作指标涉及内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，重要是对被考核者的团队意识，责任心，反映速度等指标的考核。第三十二条 数据的记录重要涉及部门主管的考核得分和基层员工个人得分记录。数据成果按强制比例分布进行记录。 主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照如下比例强制分布，拟定出部门主管的相应级别。 级别项目ABCDE强制比例10%15%50%15%10% 三、考核领导小组将召开专项考核会议对中高档管理人员进行面对面考核。考核会议上各部门对被考核人进行交叉评分，并交人力行政部

21、汇总记录后报考核领导小组确认考核级别。 四、公司副总经理不实行量化评分，由考核领导小组集体民主评议年度考核级别后报公司总经理最后确认。第九条 考核级别评估及原则考核成果相应员工考核总分划分为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个级别，考核级别评估如下：一、优秀：90分（含）及以上，比例不得超过部门在职正式员工总人数的20%（注：按此比例计算出来的人数四舍五入到个位）。部门负责人及分管领导不占用员工评比比例。二、称职：8089分（含）三、基本称职：6079分（含）四、不称职：59分如下（含）五、部门经理及以上的中高层管理人员的考核评分由两部分构成，其中，“德、能、勤、绩”四方面内容由两

22、项考核分数按如下比例构成：主管领导评分占60%；部门交叉评分占40%。第十条 先进部门评比。公司将对年度工作中体现优秀的部门授予“先进部门”称号，在公司通报表扬，并予以一定奖励。（注：先进部门由考核领导小组初评后报总经理批准。）8.3考核表8.3.1考核工作使用公司行政办公室统一印刷的考核表。8.3.2考核表的原则由行政办公室根据部门应履行的职能、员工所需能力、品性和岗位职责等制定。8.4考核成果8.4.1行政办公室应在接到审批后的考核成果于2个工作日内将其公示全体员工所知。8.4.2如果对考核成果不满，可以在接到成果之日起2日内向行政办公室提出书面投诉，逾期不提出异议视未批准。对于投诉，由行

23、政办公室及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总办最后裁决。8.4.3年终考核时，考核成果为月度考核分数的平均分数，即年度考核分数=月度考核分数128.5考核责任8.5.1原则上由部门经理担任，部门经理由分管领导考核。8.5.2不能在规定日期内上交绩效考核表的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能准时发放的责任由考核人承当。行政办公室有权对未准时送达考核表的考核人处以罚款，罚金为其绩效工资的10%第一条 。 重点工作目的描述评估考核原则自我评分权重分数得分重点工作目的1. 出勤状况（必备考核项）迟到或早退一次扣1分；工伤假1天扣0.5分；请事假1天扣1分(合计)；旷工一次

24、扣5分.20%142. 考勤及有关报表完毕精确性出错一次扣2分30% 213. 招聘完毕达到率达到率7080%扣2分；6070%扣3分；5060%如下扣4分，依此类推。20% 144. 工作失误（严重工作失误14分全扣） 失误一次扣2分 20%145. 投诉次数投诉一次扣1分10%考核总则 所有员工均需参与考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。 试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊商定者按商定执行）。二、 考核原则 考核工作遵循如下原则： 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核

25、。三、 考核用途 考核成果的用途重要体目前如下几种方面：薪酬分派；职务升降；岗位调动；员工培训。四、 考核周期 考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完毕，年度考核成果于次年一月二十日前完毕。公司可以根据需要调节年度考核方案。五、 考核中各部门职责 公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理构成考核组领导考核工作，承当如下职责： 1、最后考核成果的审批；2、 员工考核申诉的最后解决。 行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，重要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指引；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总记录考核评提成果； 4、协调、解决

26、各级人员有关考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作状况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指引与惩罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调节、职务升降、岗位调动等的根据。 各部门主管（负责人）的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责解决本部门有关考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和惩罚；4、负责协助本部门员工制定月度工作筹划和执行原则；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核级别的综合评估； 7、负责所属员工的绩效面谈，并协助员工制定改善筹划。六、 考核关系 考核关系分为直接上级考核、同级人员考核

27、。不同考核对象相应不同的考核关系。七、考核维度 考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，涉及绩效维度、能力维度、态度维度。每一种考核维度由相应的测评指标构成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从如下三个方面考核： 1、任务绩效：体现本职工作任务完毕的成果。每个岗位均有相应岗位职责的任务绩效指标。此外，任务绩效将结合有关人员季度工作筹划中的内容。 2、周边绩效：体现对有关部门服务的成果。3、部门绩效：体现部门工作完毕状况的成果。 （二）能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能

28、力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力重要涉及如下几类：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；筹划和执行能力。 （三）态度：指被考核人员看待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。八、 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中高层管理人员考核维度、权重表九、年度考核流程 年度考核成果重要作为职务升降、工资级别升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的根据。年度考核流程分为如下几种环节： （一）年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增长了能力考核指标。年度考核的最后分数计算如下： 年度考核得分=个人12个月度考

29、核得分的平均值70%+个人能力考核得分30%十、 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部记录汇总所有人的评分，然后将所有综合评估成果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最后考核成果反馈给被考核人。十一、考核过程 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同拟定上月度任务目的完毕状况，并同步讨论拟定下月目的、筹划。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。 3、有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完毕评分表。 4、行政人事部记录汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批

30、。 十二、月度考核分数、绩效工资兑现比例、级别分布 综合评估级别比例限制表 1. 考勤状况：迟到 0.1分/次，事假0.3分/天，旷工2分/天，以此类推，上 限为5分，全勤加1分。（此项加扣分在年终考核表内计算）（3）绩效考核分数须以部门为单位进行强制排序。 考核级别 所占团队总人数比例 100分（含）以上 20% 99分-80分 50% 79分-70分 20% 70考核要素考核要点计分根据及阐明总分上级主管评分业绩考核工作质量1.与否按照费用报销的有关规定，严格审核报销单据、发票等原始凭证未按规定的一次扣1分102.办理钞票收支付业务与否做到合法精确，手续完备、单证齐全未达规定的一次扣1分3

31、.与否认真办理提取和保管钞票，复核收支凭证，完毕收付手续及银行结算未按规定的一次扣1分4.钞票、银行日记账与否做到日清月结未日清月结的一次扣2分5.与否认期与银行对账，保证帐证相符不相符的一次扣1分工作品质1.与否认真核对收银员收到的款项与开出票据未达规定的一次扣1分102.与否妥善保管钞票等，作好有关单据、账册、报表等会计资料的整顿、归档工作不合格的一次扣1分3.与否认真审核临时借支的用途和批准手续，未经批准的临时借款杜绝支付未达规定的一次扣1分4.与否严格遵守钞票管理制度，不挪用钞票不合格的一次扣2分工作效率1.与否及时传递财务原始凭证给会计登帐未及时的一次扣1分102.与否及时提取及保管

32、钞票，库存钞票做到日清月结，定期盘点，钱账相符未及时的一次扣1分3.及时或提前完毕领导交付的工作任务未及时的一次扣1分能力考核业务知识1.纯熟掌握本部门业务知识、技能专业、技术未达到规定一次扣1分82.贯彻执行国家财经政策、财会制度不够纯熟的一次扣1分知识应用1.能把所学专业知识运用到平常的工作中并予以体现效果明显加1分82.能未公司提出建设性的措施、意见并被采纳被采纳的一次加3分理解执行1.能迅速对的理解上级所下达的任务并妥善完毕不合格的一次扣1分82.执行力强，能按领导意图完毕工作不合格的一次扣1分筹划制定1.周、月、年工作筹划内容具有实质性准时上报并坚定完毕未及时上报、完毕的一次扣2分8

33、品性考核工作纪律1.遵守员工手册及公司各项规章制度，本部门岗位职责规定违背公司规定的一次扣1分82.无违背劳动纪律行未，不迟到、早退、旷工迟到、早退的一次扣1分，一月合计5次扣5分，未打卡一次扣1分，旷工一次扣3分，一种月合计旷工3次视未自动离职3.按规定准时参与公司各类会议、活动及培训未准时参与的一次扣2分，未经领导批准擅自未参与的一次扣3分工作态度1.工作积极、积极、热情充足发挥工作主观能动性、发明性不积极、积极、热情的一次扣1分62.做好财务资料的保密工作未达到规定的一次扣1分仪容仪表1.注意自身仪容、仪表未达到规定的一次扣1分6沟通协调1.善于解决人际冲突、维持内部良好的人际关系未达到

34、规定的一次扣1分62.对外税、工商、银行的沟通合伙与否有力有效未达到规定的一次扣1分团队精神1.具有与部门内部或协作人互相配合工作的品质未达到规定的一次扣1分62.具有公司整体的荣誉感未达到规定的一次扣1分责任心1.忠于职守、认真做好每项工作，办事不推诿未达到规定的一次扣1分62.工作经的起检查、精确无误未达到规定的一次扣1分总 分施细则、#公司员工职位阐明书、#公司工作流程、#公司部门及岗位职责等有关制度。 三、考核成绩拟定 根据管理人员的本月的重点工作、平常工作的完毕状况及平常行为规范执行状况，考核原则定为： （1）绩效考核分值在70%分值以上（含70%筹划分值），被考核人的绩效考核评估为

35、合格； （2）绩效考核分值在70%分值如下（不含70%筹划分值），被考核人的绩效考核评估为不合格； （3）重点工作考核算行一票否决制，即重点工作中，任意一项达不到考核规定者，被考核人的绩效考核评估为不合格。 四、考核奖惩 考核成绩合格者，予以绩效奖金，奖金额度为本人当月工资原则的10%乘以绩效考核系数（绩效考核系数=绩效得分/100）。 考核成绩不合者的，将由绩效考核领导小组对其进行绩效面谈，持续3个月绩效考核成绩最低者，将根据实际状况对其进行惩罚或调任她职。 五、考核周期 (一)每月评估一次。 (二)绩效评估的时间为下一月度的10日-25日。 六、申诉程序 员工如对考核成果有异议，可先与主管

36、领导沟通，并在3个工作 日之内达到共识；若沟通无效，可向人事文化部绩效考核负责人投诉，由其负责记录并上报绩效管理领导小组，直至疑义解决，时限为5个工作日。 考核程序： 考核采用主管领导考核与绩效考核领导小组考核相结合。各系统主管领导对自己所管辖部门的中层管理人员绩效考核成绩进行评估，按规定在规定期间内提交至人事文化部，具体操作流程如下： 一、被考核人一方面将本月中层管理人员绩效考核评估表上报至主管领导。 二、被考核人的主管领导对其进行考核评分。 三、被考核人、主管领导均在考核表上签字后生效。 四、每月10日前，各系统主管领导将本系统中层人员效考核评估表交至人事文化部。 五、人事文化部门将当月绩

37、效考核评估表整顿后，上报绩效考核领导小组。 六、绩效考核领导小组召开月度会议，拟定各部门中层管理人员最后绩效考核成绩后。 高层经营管理人员考核鉴定表姓名：单位：职务：入公司时间：考核期限：年月日至 年月日公司董事会制述职报告重要内容1. 总体工程自我评价2. 重要工作完毕状况3. 工作成果因素分析4. 工作建议5. 努力方向6. 按职称、基本称职、不称职三个档次进行自我评价个人述职报告（可附页）签名：年月日考勤状况：出勤天请假天考意核自评见主意管领导见签名：年月日公意司审批见签名：年月日公司董事会批意见签名：年月日附表10：员工能力绩效考核指标定义表，这项指标由若干项目构成，每个项目涉及几种指

38、标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超过目的 达到目的 接近目的 远低于目的 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系 可以与她人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与她人建立长期关系 刚愎自用,不易与她人相处，自我封闭 团队合伙： A B C D 善于与她人合伙共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务的完毕 团队合伙精神不强，对工作有影响 不能与她人较好合伙，独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生

39、硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性： A B C D 对她人较关怀，容易感知别人的想法，体谅她人，善于领略她人的祈求，并付之于合适的言行 能关怀她人，体谅她人，领略她人的祈求，有时协助想措施解决 有时能关怀她人，体会人的苦衷 不太关怀她人，对她人的需求毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目的 可以根据公司规定努力增进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合伙，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力： A B C D 可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意

40、见 能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 高 目的 低 应变能力： A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极 待人处世较灵活，可以根据公司规定，承认公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力： A B C D 能积极影响她人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领人们努力工作 有时能影响她人 对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人 领导能力 评估： A B C D

41、能合理评价她人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价她人的技能和绩效，指出其局限性 可以按公司规定对她人作评估 无法对的评估她人 反馈和培训： A B C D 善于理解下属需要，通过一对一的反馈和培训以协助她人成长和发展 可以根据实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展 不能较好的运用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权： A B C D 善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务 可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务 欠缺分派工作、权力及指引部属之措施，任务进行偶有困难 不善分派工作与权力，缺少指引员工的措施，内部时

42、有不服牢骚 鼓励： A B C D 理解她人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高 工作重要靠命令与批示 高 目的 低 建立盼望： A B C D 善于与员工沟通，给下属签订明确合理的工作目的和原则并建立合理的盼望 可以与员工沟通，给下属签订明确的盼望目的和原则 可以给下属签订工作原则和分派任务 无法给员工建立盼望 责任管理： A B C D 可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作肩负责任 可以与下属沟

43、通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务 虽能与员工沟通但缺少对员工的指引和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通： A B C D 简要扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解 抓住要点，体现意图，陈述意见，不太需要反复阐明 语言欠清晰，但尚能体现意图，有时需反复解释 模糊其词，意图不明 倾听： A B C D 可以较好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定 可以注意倾听，力求明白 可以倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通： A B C D 体现清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较精确的体现意见 文章不够通顺，但尚能体现清晰重要意图 文理不通，意图不清，需

44、作大修改 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的 可以根据现状，理解组织面临的挑战和机会 重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现的机会和挑战 创新能力： A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作措施并有风险意识 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作措施 因循守旧，墨守成规 高 目的 低 解决问题的能力： A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现

45、明确核心问题、找到解决措施 问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决措施，并设法解决 发生问题，可以去想解决措施，但有时抓不注核心 遇到问题，束手无策 推断评估能力： A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大体能作出对的的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺少措施和手段，成果不能十分可信 对平常工作常常判断失误，耽误工作进程 决策能力： A B C D 善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决坚决得当 善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数平常事务解决坚决得当 可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺

46、少主见 筹划和执行能力 精确性： A B C D 可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错 能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无筹划，随意，常出差错 效率： A B C D 时间和资源的运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务 工作不分主次、效率低，常常完不成任务 筹划和组织： A B C D 具有极强的制定筹划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的筹划提高工作效率，以最佳的成果为目的 能根据公司的规

47、定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障 制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行 做事无筹划，缺少组织能力 高 目的 低 客户服务 理解客户需求： A B C D 善于与解客户沟通，精确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 可以与客户沟通，理解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 可以与客户沟通，为推销产品而努力，但不能精确 、敏锐的把握客户的真实需求， 与客户沟通有困难，不能较好的理解客户需求 客户管理： A B C D 通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率 有较好的客户管理，可以引导客户盼

48、望，注意客户信用 有简朴的客户管理，可以与客户建立关系，未能分析客户资信状况 无客户管理，不理解客户信用状况，与客户建立良好关系 谈判能力： A B C D 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 谈判中体现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功 无谈判技巧，致使谈判失败 市场开拓能力： A B C D 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联系老客户发展新客户 有市场开拓能力，可以收集市场信息，竞争对手状况，维持老客户开发新客户 有市场开拓意识，可以开发新客户，但不

49、注意总结经验，市场开拓措施的研究和掌握局限性 无市场开拓精神，不掌握市场开拓措施，不可以保持老客户开发新客户 公司人事管理征询，更多薪酬绩效考核管理，关注其她页面或在线征询，予以最为实际指引与建议。附录一：能力考核指标定义表附表1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超过目的达到目的接近目的远低于目的人际交往能力关系建立：5432易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与她人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处，自我封闭团队合伙：5432善于与她人合伙共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾：5432巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：5432对她人较关怀，容易感知别人的想法，体谅她人，善于领略她人的祈求，并付之于合适的言行能关怀她人，体谅她人，领略她人的祈求，有时协助想措施解决有时能关怀她人，体会人的苦衷不太关怀她人，对她人的需求毫无感觉影响力团队发展：5432易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队