IPD集成产品开发管理(学员版)40461851

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1、IPD集成产品开发管理集成产品开发管理张永杰张永杰1讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历l1999-2004 1999-2004 华为技术有限公司华为技术有限公司l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞深圳迈瑞l20062006年至今，从事年至今，从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训2课程目录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开

2、发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD3本单元学习目标本单元学习目标l掌握研发管理的全局掌握研发管理的全局l结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理4 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理

3、；只情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据我们准备根据这个流程来经营公司这个流程来经营公司。”IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM

4、 Raleigh NC郭士纳：郭士纳：IPD是关键是关键!5 跨部门团队跨部门团队结构化流程项目和管道管理客户需求分析优化投资组合异步开发公共基础模块 产品流程重组流程重组市场管理市场管理产品重组产品重组IPD七大要素七大要素6三大分离三大分离l技术开发技术开发 VS 产品开发产品开发l商业决策商业决策 VS 技术评审技术评审l产品线产品线 VS 资源线资源线l7IPD的全局分析的全局分析8案例：我的项目为什么会失败案例：我的项目为什么会失败l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（题（1520分钟）分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派

5、一名代表分享讨论成果！l问题问题l项目失败的原因何在？项目失败的原因何在？9产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功市场成功财务成功财务成功战略成功战略成功10什么是产品开发什么是产品开发l产品与样品的区别产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品把机遇转化为产品l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动研发部？研发部？11市场、研发、销售的关系市场、研

6、发、销售的关系项目项目经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户12思考：我们公司有哪些需要优化？思考：我们公司有哪些需要优化？l至少总结出至少总结出3-5条，并分享之！条，并分享之！l制定后续的制定后续的Action Plan。13课程目录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织

7、研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD14本单元学习目标本单元学习目标l掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据策评审点的评审内容和决策依据l产品路标规划的生成产品路标规划的生成l讲解业务计划书的构成和内容框架讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论商业决策评审的方法论151、如何正确地理解市场？、如何正确地理解市场？l环境分析（环境分析（PEST法）法）l市场分析市场分析（市场、客户、（市场、客户、销售渠道销售渠道、营销模营销模

8、式式、网络）、网络）l竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）l对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？162、市场细分的三大原因、市场细分的三大原因l市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大l企业资源相对有限企业资源相对有限l竞争越来越激烈竞争越来越激烈l“全国人民都喜爱的手机？全国人民都喜爱的手机？”只有在完全只

9、有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。173、组合分析：、组合分析：SPAN工具介绍工具介绍184、路标规划四大输出、路标规划四大输出路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划 竞争者(市场份额)优 点/缺 点核 心 竞 争 力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值 主 张我们公司（%）竞 争 对 手 1（%）竞 争 对 手 2(%)竞争对手3 (%)竞争策略R1.0R1.1R2.01 19

10、99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$0 0$1 10 00 0$2 20 00 0$3 30 00 0$4 40 00 0价价格格，成成本本成本价格客 户 需 求 要 素核 心 技 术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性竞争地位低 中 高-0 +技 术 来 源：开发C=当前F=将来容易使用低成本系统设计标 准附 件预研话音质量语 音 编 码 器语 音 识 别键 盘显 示购买2行 12列4行图形显示1/4 VG A天 线放 大 器印 制

11、板10-key rubber单片机无C FCFASI C产品计划技术研究计划需求可获得性平台计划所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划195、需求管理（、需求管理（1-3）市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计205、需求管理（、需求管理（2-3）客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano

12、模型模型21客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssuran

13、ces不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？5、需求管理（、需求管理（3-3）22以某公司监护仪产品线为例以某公司监护仪产品线为例例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单,双屏显示功能双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏分析，分析软件丰富分析，

14、分析软件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统23客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例）客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望基本的基本的(B)、满意的（、满意的（S）、特）

15、、特别的（别的（A）价格价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性可获得性1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系4、一周内交货、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细、表面工艺精细1、S2、B性能性能1、符合法律法规和国际标准、

16、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进、技术成熟先进1、B2、S易用性易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障保障1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本生命周期成本1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经

17、济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性社会可接受性1、品牌影响力、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）的）1、S2、S24四级评审体系四级评审体系l商业决策评审商业决策评审l产品级技术评审产品级技术评审l模块级技术评审模块级技术评审l日常质量控制活动日常质量控制活动25为什么需要决策评审为什么需要决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分商业分析析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的

18、产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product26表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2

19、250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513827财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量决策团队构成决策团队构成28l提出新产品开发项目提出新产品开发项目l取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序

20、l确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略l分配开发资源分配开发资源PAC的权力和责任的权力和责任29演示：业务计划书模板演示：业务计划书模板30继续继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论业务决策评审的结论31 阶段决策评审是保证产品竞

21、争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论32决策会议如何开？决策会议如何开？33演练与讨论演练与讨论l确定各小组产品开发流确定各小组产品开发流程中的业务决策点程中的业务决策点l思考：各业务决策

22、点的思考：各业务决策点的评审要素是什么？评审要素是什么？34课程目录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD35l学习目标：学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l矩阵式实施的前提条件矩阵式实施的前提条件l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责l项目经理

23、的素质模型（为将五德）项目经理的素质模型（为将五德）l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞本单元学习目标本单元学习目标36公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构37公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机

24、械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构38矩阵式组织结构矩阵式组织结构39产品开发团队中的产品开发团队中的角色角色l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色程师就是一个角色l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担多个人来承担

25、40跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计划监控组织协调评价操作反馈知识产权成本核算培训标准项目经理Together,we Everyone Achieve ore!41项目经理素质模型项目经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划42某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行

26、业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆

27、商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。43项目经理的培养项目经理的培养l体系驱动与牵引体系驱动与牵引l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部）l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评）l资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核）44核

28、心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动45外围小组成员的角色

29、及义务外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不

30、工作于该项目的人员46职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目347课程目录课程目录2.

31、研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD48本单元学习目标本单元学习目标l流程设计方法论流程设计方法论Design Flowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动活动l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法49 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发

32、，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？50结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？511.XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2

33、XX流程总体框架规划具体流程美术指导美术指导美术部应届生岗位入职流程美术部应届生岗位入职流程各组组长各组组长基础培训基础培训负责人负责人指导老师指导老师HRHR主管主管010确定岗位配置确定岗位配置需求需求美术总监美术总监新员工新员工080组织见面会组织见面会100介绍游戏美术介绍游戏美术知识知识090介绍游戏美术介绍游戏美术部门组织结构部门组织结构110介绍游戏美介绍游戏美术开发流程术开发流程120介绍岗位需求介绍岗位需求130基础能力考试基础能力考试140岗位分配岗位分配150指定指导老师指定指导老师160岗位报到岗位报到170基础软件培训基础软件培训200制定岗位学习制定岗位学习计划计划

34、190分岗位技术培分岗位技术培训训210辅导学习辅导学习220双周双周沟通沟通230提供试用期提供试用期表现及评语表现及评语250试用期综合评试用期综合评估估240技术考核技术考核260转正鉴定转正鉴定270确定鉴定结果确定鉴定结果编号编号内部调配内部调配编号编号办理转正手续办理转正手续编号编号延长试用期延长试用期编号编号辞退辞退070基础软件基础软件培训资料编写培训资料编写020确定指导老师确定指导老师030培训指导老师培训指导老师岗位配置岗位配置需求文档需求文档新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术部组美术部组织结构图织结构图美术设计流程美术设计流程美术制作流程美术制作流程岗位配置岗位配

35、置需求文档需求文档基础能力基础能力考试试题考试试题岗位学习岗位学习计划计划方案方案试用期综试用期综合评估表格合评估表格技术考核方案技术考核方案转正鉴定表转正鉴定表辞退流程辞退流程转正流程转正流程基础软件培训方基础软件培训方案及文档清单案及文档清单基础软件培训基础软件培训方案及文档方案及文档岗位内容岗位内容演示录像演示录像在岗学习阶段在岗学习阶段(?Day)基础软件培训基础软件培训阶段阶段（？（？Day）岗位配置阶段岗位配置阶段(3Day)前期准备阶段前期准备阶段组织见面阶段组织见面阶段（2Day）评估鉴定阶段评估鉴定阶段(?Day)座位安排表座位安排表180美术基础培训美术基础培训基础软件培训

36、考基础软件培训考核方案及文档核方案及文档060岗位技术培训岗位技术培训考核资料编写考核资料编写岗位技术培训岗位技术培训考核资料文档考核资料文档指导老师名单指导老师名单新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术基础美术基础培训方案培训方案双周沟双周沟通表格通表格分岗位培训分岗位培训方案及文档方案及文档职位说明书职位说明书美术开发各美术开发各个关键子流程个关键子流程试用期综试用期综合评估表格合评估表格050确定美术基确定美术基础培训方案础培训方案040确定基础能确定基础能力考试试题力考试试题指导老师名单指导老师名单美术基础美术基础培训方案培训方案基础能力基础能力考试试题考试试题介绍游戏美术介绍游戏美

37、术知识讲解材料知识讲解材料如如010和和020是同时进是同时进行的行的,可以将他们合在可以将他们合在一起一起,看起来比较清楚看起来比较清楚.160负责岗位报到负责岗位报到本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负责人进行沟通,以便以后评估之用.本活动(150)放在此处较好:新员工日常遇到什么问题就可以直接向指导老师求助了,可以避免基础软件培训阶段的日常管理真空.职位说明放在在此处较好,可以有足够的时间视实际情况进行讲解.240如果是由各组组长负责的,则要上移.现在放到培训负责人的位置处了.最好画一条横向的虚线,防止放错位置活动名称最好用动名词235申请转正申请转正流程设计既需望远镜又需显微镜流程

38、设计既需望远镜又需显微镜52开发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例）53 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段 层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次54产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点55需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆l术语和定义不一致（测试报

39、告）术语和定义不一致（测试报告）l过多的澄清会议过多的澄清会议l中层管理人员太多（中层管理人员太多（文山会海文山会海）l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）解）l无法估计出资源需求无法估计出资源需求l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）么情况有不同的理解）56需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）本工作的后腿）l对职责理解不够对职责理解不够l注意力集中在注意力集中在“救火

40、救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）l开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）做）57开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗”lDesign Flowl利益相关人利益相关人l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位l活动名称：动宾结构活动名称：动宾结构58咨询项目示意图咨询项目示意图5960咨询项目示意图咨询项目示意图60各阶段的时间分布示意图各阶段的时间分布示意图业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年立

41、项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段61课程目

42、录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD62本单元学习目标本单元学习目标l学习目标：学习目标：l掌握什么是项目和项目管理掌握什么是项目和项目管理l项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的九大知识领域和五个过程组l项目管理的发展和面临的问题项目管理的发展和面临的问题l推荐读物：推荐读物：lPMBOK63进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式

43、管理。的职能式管理。国际项目管理杂志国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理的发展现状64项目项目的定义的定义l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时工作工作l例如：例如：l开发一个财务软件开发一个财务软件l设计新的电话机设计新的电话机l实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统资料来源：PMBOK 200865什么是项目管理什么是项目管理l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本

44、平衡：l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者l已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册66项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致：l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度l平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的189l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时

45、间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷67影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确l产品开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围l项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验68项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域项目管理领域

46、项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理695个过程组个过程组70项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析项目项目业务流程业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加效率增加风险增加风险增加71演示：计划模板与流程的关系演示：计划模板与流程的关系lW

47、BS1/2级计划模板级计划模板lWBS3/4级计划模板级计划模板72案例：王经理的工作计划案例：王经理的工作计划l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？l案例：王经理明天的工作计划案例：王经理明天的工作计划73关键路径（关键路径（CP）练习）练习7474PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/11 07/31A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单

48、 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/11 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概 要 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试808/28 09/03S概 要 设 计1108/01 08/11S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/10进度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图75Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开

49、始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图76总结出项目管理规程总结出项目管理规程77课程目录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD78研发人力资源管理大厦研发人

50、力资源管理大厦文 化 与 价 值 观远 景 与 战 略 目 标研发招聘(选)研发培训(育)(用)研发绩效管理报酬(留)双 向 沟 通业 务 管 理研 发 职 位 族 与 任 职 资 格79研发人员的素质要求研发人员的素质要求社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识8018种素质的定义种素质的定义l成就导向成就导向l主动性主动性l归纳思维归纳思维l服务精神服务精神l培养人才培养人才l坚韧性坚韧性l灵活性灵活性l影响能力影响能力l学习能力学习能力l演绎思维演绎思维l诚实正直诚实正直l人际理解能力人际理解能力l组织意识组织意识l献身精神献身精神l关系建立关系建

51、立l自信自信l领导能力领导能力l合作精神合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）81举例：结构化面试试题（研发类）举例：结构化面试试题（研发类）考核要点考核要点问题问题求职动机求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.

52、请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转

53、这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？82举例：结构化面试试题（营销类）举例：结构化面试试题（营销类）考核要点考核要点问题问题个人展示个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎

54、么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候

55、不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？83研发人员晋升通道与技术任职资格研发人员晋升通道与技术任职资格QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资

56、深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、84任职资格认证的申请任职资格认证的申请学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引绩效和工作态度有关吗？绩效和工作态度有关吗？绩效是短期效应，任职资格是长期效应！绩效是短期效应，任职资格是长期效应！85研发研发KPI制定的思路制定的思路l对研发目标及价值观的正确理解是基础对研发目标及价值观的正确理解是基础市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI86绩效目标设定的

57、方法绩效目标设定的方法lBSC为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略87某公司研发的某公司研发的KPI指标指标新产品销售额的比重新产品销售额的比重老产

58、品毛利额的提高老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升内部能力提升 BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用因研发造成的不可回收的售后维护费用88 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我

59、们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。”“公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”某某CEO的名言的名言89讨论：产品线和资源线的讨论：产品线和资源线

60、的KPI指标指标l公司的产品线和资源线公司的产品线和资源线KPI指标指标90案例：如何辅导四种类型的人案例：如何辅导四种类型的人l阅读并讨论阅读并讨论10分钟，分钟，找找4个小组，各选派一名个小组，各选派一名代表分享讨论成果！代表分享讨论成果！91课程目录课程目录2.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD92本单元学习目标本单元学习目标l了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题了解实施产品开发管理变

61、革通常会碰到的问题l如何确保产品开发管理变革的顺利实施如何确保产品开发管理变革的顺利实施l怎样解决产品开发流程变革中人的问题怎样解决产品开发流程变革中人的问题l分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训教训93 管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下：QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行94研发管理体系变革的阶段划分研发管理体系变革的阶

62、段划分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段“培训松土培训松土“确认产品策略与竞争确认产品策略与竞争环境环境 了解研发流程现状了解研发流程现状 了解研发项目管理现了解研发项目管理现状状 了解研发组织现状了解研发组织现状 识别潜在的改进机会识别潜在的改进机会 确定改进框架确定改进框架第一阶段的诊断报告第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程设计未来的研发流程体系（包含总流程、子体系（包含总流程、子流程、使能流程）流程、使能流程）设计未来的研发项目设计未来的研发项目管理体系管理体系 设计未来的研发组织设计未来的研发组织体系（包含研发组织结体系（包含研发组织结构、职位体系、构、职位体系、考核

63、与考核与激励机制）激励机制）确定推广实施策略确定推广实施策略 新体系培训与宣传新体系培训与宣传 选择试点项目试运选择试点项目试运行行 跟踪试点项目，对跟踪试点项目，对问题跟踪与记录问题跟踪与记录 不断修正新体系不断修正新体系 开始全面推行开始全面推行现状诊断现状诊断体系设计体系设计体系推行和修体系推行和修正正95一些公司未能成功的原因一些公司未能成功的原因l职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清l小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰l对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致l核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授

64、权l小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去l与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄96 克服企业内部的惰性和怀疑主义。克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履”“先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩充分准备（高瞻远瞩&被动实施）被动实施）规划性（战地医院的护士）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善不断的改善成功实施的关键成功实施的关键97临别赠言临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于；其验证不在于逻辑，而在于果果。”彼得彼得 杜拉克杜拉克98演讲完毕，谢谢观看！