罗珉管理学重点分析

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1、罗珉管理学笔记导论管理学是门什么样的学科？研究什么？ 管理学是一门跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。管理学所探讨的是与组织机构本身有关的管理问题，它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的关系等。管理学更多的是研究营利性企业组织的管理问题。管理学学科所涉及的领域广义：组织机构的管理职能和企业组织的营运职能（市场营销、人力资源、会计财务、生产与作业等）。狭义：企业政策与战略、冲突管理、人力资源管

2、理、创新或创业等。主要探讨组织机构资源的有效配置和利用、组织结构的设计、员工的行为和激励问题以及组织的战略问题。管理理论思想流派管理职能（过程）学派（法约尔、孔茨）、 经验法或案例法、人际行为法、群体行为法、协作社会系统法、社会技术系统法、决策理论法、系统法、数学或“管理科学”方法、权变或随机制宜的方法、管理任务法、麦肯锡的7S结构体系、运筹法。管理学的现代性（持续学派）寻求对已有的管理理论进行适当的修正超现代性（超现代学派）抛弃任何连贯的理论后现代性（后现代学派）挑战二元论的理论和实践管理理论研究的范围管理学的焦点问题是组织如何有效地运作的问题。因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善

3、组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论。 现代组织理论认为，不仅组织内部问题，组织外部问题、内部调整问题、组织的动态均衡问题也都是十分重要的。以“人”为本的研究包括了组织行为学和人力资源管理学战略管理学所研究的内容是组织应当如何掌握环境的变化，制定一套长远的行动方针，来保持组织的竞争力。组织知识管理问题实质上一种组织权利关系的再调整。企业家精神和创业现象的研究单独进行研究比较管理和跨文化管理7管理学应用的热点问题组织的再造工程顾客驱动简单地说，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。组织的再造工程是一种涉及业务流出彻底再设计的跨职

4、能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。3C理论：顾客customer、竞争competition、变化change。流程管理MTP，以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。学习型组织（彼得M圣吉博士）企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。必须建立学习型组织，以此来克服组织智障。五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。系统思考语言具有三个基本

5、元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延。标杆管理（基准管理）美国施乐首创。是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。是一个模仿、学习和创新的过程。六西格玛管理方法美国摩托罗拉首创。客户驱动下的持续改进。战略联盟形式：特许经营、合资企业、企业联合、虚拟组织、价值网络、价值星系。特点：无边界、无等级、动态性、高度灵活。领导风格授权领导和原则中心领导无疆界世界和超越界限的管理大前研一 “全世界”全球工作团队 关键方面：目标、关系、信息、工作流程管理的基本假设人性的基本假设1“政治人”的基本假设亚里斯多德“政治人”的基

6、本假设是人类对于人性本质的第一个认识。民主政治的管理原则：（1）强调人类的“合群性”；（2）如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；（3）在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；（4）按照自然的本质，人人都具有同等的价值，因而也就应该具有同等的权利。2“经济人”的基本假设亚当斯密“理性人”或“最大化原则”，是西方经济学家分析经济的最基本的前提假设。“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。自立的动机是人类与生俱来的本性。人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的，也即“经济人”。

7、 发展：亚当斯密穆勒(方法论)加里贝克尔泰勒(隔离法，科学管理)3“社会人”的基本假设乔治.挨尔顿.梅奥 霍桑试验，真正揭开勒作为组织中的人的行为研究的序幕。核心观点：职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。“社会人”假设包括以下几个基本点：（1）人们基本上是由社会需要来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本感觉；（2）由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联系中去寻求满足；（3）人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感；（4）人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的

8、范围内对管理更为敏感。“社会人”的假设，提出了参与管理的新型管理方式。所谓参与管理，是在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和理论。4“自我实现的人”的假设克里斯阿吉里斯、JAC布朗、阿拉汉姆扎列兹涅克包括：（马斯洛）需求层次理论、（阿吉里斯）不成熟成熟理论、（麦格雷戈）Y理论总和而成。基本点：（1）人们的动机是分成等级的，是逐级向上的；（2）人们希望在工作上成熟起来，而且它们能够做到这一点；（3）人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的；（4）在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾。5“复杂斯社会人”的基本假设现代管理论关于哈罗德孔茨人是生产的一个重要因素，但是不能把他们

9、当成是无生命的东西来对待，同样也不能把他们单纯地当成是经济上理性的、社会的或自我实现的人来对待。人们在不同的程度及不同的时期，这些特性可能都具备。道格拉斯M.麦格雷戈的人性理论消极的“X理论”和积极的“Y理论”根据“Y理论”提出的激励措施：分权、扩大工作范围、采取参与式管理、提倡自我评价。约翰J.莫尔斯和杰伊W.洛希的“超Y理论”（ “人性的权变理论”）主要论点：人的需求是多种多样的，不同的人，需求不一样，同一个人在不同的年龄、不同时间、不同地点会有不同的需求和行为人的需求是复杂的、变化。没有一种适用于一切的最好的管理方法，最好的管理方法只能是对不同的人、不同的情况采取不同的管理措施。管理主体

10、的假设传统看法理性的经济人康德管理者个人是自治的、有自觉意识的理性管理主体。马克斯韦伯组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的从低级向高级进步的有机体。笛卡儿管理的真理是可以通过经验和知识认知的。2有限理性的管理人赫伯特A.西蒙管理主体的行为：犹豫抉择型刺激反应型（）决策的准则只能是满意化原则而不是最优化原则。组织的员工都是决策者；分权。3后现代管理学派的看法巴纳德：管理主体具有有限决策能力和选择能力。在后现代管理学家看来，管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题；强调应将管理客体与管理主体糅合起来研究；管理是由占统治地位的管理主体制定的，为一定的阶级或者集团的利益服务。管理是科学还是艺术管理

11、的职能、管理的原则、管理的工作方式以及管理的任务和范围是具有普遍性的，它不因国家的不同有差别。但一般而言，管理工作方式却深受各国的特征、传统与历史的影响，甚至为其所决定。管理受组织文化的制约，然而反过来，管理与管理者也可以塑造组织文化和社会。所以，管理虽然是一种组织文化的知识，可应用到任何事务上，但它也是一种“文化”，并不是“超越价值观“的科学。所以，管理既是科学，又是艺术。中国传统文化假设1“面子”的基本假设信任关系，有助于节约交易成本的人际资本。2“关系”的基本假设黄光国：情感性的关系、混合性的关系、工具性的关系家人、熟人、生人。作用：减少不确定性；降低交易成本；利用外部资源实现效率；可使

12、组织获得经济价值以外的社会价值。3“家”的基本假设家长制；人情至上；等级制和三六九（费孝通差序格局）4“有限自利性”的基本假设组织文化组织文化除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经验理念、管理制度信念、行为准则、职业道德。概述1组织文化的概念简单地说，就是决定组织行为方式的价值观或价值观系统。埃德加H.沙因的文化分层：可鉴别的结构性文化、可表现的文化、潜在的基本假设。其中文化基本假设可以归纳为一下五个维度：人与自然的关系；现实和实事的本质；人性的本质；人类活动的本质；人际关系的本质。文化基本假设（最核心）价值层面行为规范和行为方式层面组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为：组织

13、成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。）组织文化的本质（1）创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。（2）注重细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。（3）结果定向组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。（4）人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。（5）团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。（6）进取心员工的进取心和竞争性如何。（7）稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。2组织文化理论的研究三个基本假设：管理人员可以创造或改变一家企业的文化；一家企业只有一种单一的组

14、织文化（主流文化、次亚文化、反文化）；一家企业只有一种单一的强组织文化；3组织文化的作用一般认为，组织文化的作用是：可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更加投入公司；可以为组织带来利润和效能。强有力的组织文化会提高员工行为的一致性。强有力的组织文化是制度化、形式化的合理替代物。我们应该把组织文化和制度化、形式化视为达到同一目的的两种不同方式。功能：分界线；组织成员的认同感；组织成员考虑不仅自我利益，更组织利益；增强社会系统的稳定性；引导和塑造员工的态度和行为。组织文化的形成两大因素：适应外部环境和生存的要求；内部整合或一体化的需要。组织文化的形成和维系过程的重要因素：高层管理人员的行为举措、组

15、织成员的甄选过程、社会化方法。社会化是指组织的新人学习和内化组织常规运作模式的过程。2组织文化的形成方式利用组织的奖赏制度经理人员的个人操守、品德和信念企业的礼仪典章企业面临危机的应变方法组织文化的形成是各种因素相互配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命以及他们理想中的组织生活。组织文化的种类1早期的分类威廉大内的Z理论：a美国的A型文化模式：表现为人际关系冷漠。b日本的T型文化模式：表现为人际关系融洽，接近理想模式。c提炼出具两家之长的“Z”形理论：长期雇用，信任及亲密的人际关系；即职工属于企业整体的信念；人道化的工作条件；职工心情舒畅会使工作更有绩效。威廉达内认为这种Z型模

16、式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种面向未来的企业模式。T.E迪尔和A.A肯尼迪经营风险程度 决策成功后员工的反馈速度赌博文化、硬汉文化、过程文化、尽心工作尽心游戏的文化。沙因“21世纪组织学习的关键”a工作者文化一种经营成功基础上的内部文化b工程师文化掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化c管理者文化由高级管理部门、管理者和其直接下属形成的文化沙因认为这三种文化存在分歧，很少能和平共处，而成功与三种文化达成一致的程度有关。为解决这三种文化之间的分歧，沙因主张：严格地采用整体文化构想；认识到我们过去的旧假设已经不再起作用；学习如何与交叉

17、文化进行对话。标签理论杰弗里A.桑南菲尔德组织的开放程度 争的激烈程度a学院型文化为想全面掌握新工作的人准备（IBM、惠普）b俱乐部型文化重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄经验很重要（政府结构、公益事业单位）c棒球队型文化冒险家和革新家的天堂（咨询公司、公共关系公司）d堡垒型文化着眼与公司的生存（大型零售商店、航空公司）2跨文化管理的测量、比较和定位的分类思维文化理论吉尔特霍夫斯泰德的理论a权力距离，上下级之间的权利或影响力的大小。b风险规避，人们对未来不确定性的忍受程度。c个人主义倾向，个人受集体影响的程度。d对抗性，人与人之间的和谐程度。（e长期时间导向）七层次文化理论冯斯琼潘纳

18、斯和汉姆登特纳功利主义、忠诚和平等主义、保守主义来划分不同文化？高相互关系/低相互关系霍尔其他宝贡敏的东西方文化比较的七维度理论框架：竞争导向、合作倾向、风险态度、自然力社会力精神力的强调取向、理性逻辑倾向与情感倾向、机械化与军事化倾向、时间倾向。3丹尼逊和梅士拉的分类转变与弹性 稳定与指导外部导向 a适应性文化 b使命性文化内部一体化 c投入性文化 d持续性文化a实施灵活性和适应顾客需要，把战略重点集中于外部环境适应上；b关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需要迅速改变。高水平的竞争力，利润导向。c调员工需求以获得优异绩效，关心员工；d依赖高度整合性和高效率。4奎因等的竞争价值结构转变与弹性

19、的矛盾，外在环境与内部组织的矛盾，冲突和张力a团体文化归属感、信任和参与；b发展文化成长、新资源和创新；c理性文化生产力、业绩和实现目标为重点；d层次文化以来规则和政策；组织效能和组织文化组织文化理论研究的基本假设是，某一特定的组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织效能。组织效率，投入产出率表示。某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标都得到提高。我国企业的组织文化建设P107P110计划计划的任务和内容计划的重要性组织宗旨的实现必须有计划；计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终；计划是为领导的科学决策服务的

20、；划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础；（孔茨，计划是管理的基础）计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。计划的任务确定目标；分配资源；组织业务活动；提高效益。计划工作的内容宗旨或使命目标战略或策略方针政策程序和规章规划、计划预算、数量化或金额化的规划宗旨，描述了组织的愿景、共享的价值观、信念和存在的理由。使命，是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。愿景，是企业对未来的期待、展望、追求和梦想，它是企业未来前进的宏伟蓝图，是企业战略规划的思想基础和指导纲领。（愿景学说，组织的总体目标是宗旨、使命和愿景

21、。）战略即计划，实事上就是绝妙好计。政策，决策思考和行动的指南，执行决策的控制标准。程序，行动的实际指导，规定了先后次序。不能自主选择。规章，要求一个特定的和确定的行动发生或不发生。不能自主选择。规划，综合体现。确定目标及其次序目标的优先秩序：在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。目标的时间：一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。目标的结构：组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标也就能实现了。因此，组织内各

22、层次、部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。组织的总体目标是组织一切活动的立足点和出发点。组织目标体系的作用：a它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供了一个标准。b通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。c通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群

23、众基础。在决定和建立组织目标体系时，必须重视：a建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，应仔细平衡每个部门确定的目标，个层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门确定的目标损害其他部门和组织；b目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合；c必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。4目标的多元化顾客和职工是最大的影响者。衡量目标的标准有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。标准应是：目标是定量化的；（最重要标准）目标可以是定性化的；（层次越高越可能定性）衡量的标准与目标性质的要求是一致的。目标管理彼得.德鲁克P123-129概念目标管

24、理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥目标在激励机制和约束机制形成中的积极作用。2主要内容目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论，实行“参与式管理”。企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。没有方向一致的分目标来指导个人的作用，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求，同时也是他人对组织总目标的贡献，

25、只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标，组织的总目标才有实现的可能性，企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。3六个步骤：任务团队参与上下级共同制定目标共同制定实现目标的行动计划制定成功的标准或准绳回顾和再循环保存记录4作用提高计划工作的质量；改善组织结构和授权；能激励职工去完成任务；使控制活动更有成效。5缺陷和经验四战略规划1重要性战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不至于迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境，长远发展方向和资源配置相关的。一个合宜的战略可以让企业有效地利用其资源。战略执行的问题主要是组织设计不当和人为因素。战略规划的焦点战略规划的

26、范围企业性战略规划经营业务性战略规划（商业战略规划）职能性战略规划，与企业如何运作有关。增加价值战略规划的重点之一卓越能力和竞争优势配置资源协同增益是战略规划需要重点解决的问题战略规划的制定环境的分析一直都是战略规划制定的核心问题。组织的环境分析外部环境：宏观环境分析（社会、经济、文化、政治、法律、技术、国际经济和市场变化等因素的个别或共同性的影响）产业环境分析（垄断情况、产品生命周期、顾客消费习性、供应商特性、市场供求、竞争对手、替代品出现的可能性等）内部环境：组织内部运作的优势和劣势。企业型战略规划组织经营业务组合（产业或产品多元化）、经营地域（本地性、地区性、全球性）和组织的发展方向（扩

27、展型、收缩型、不变型）。经营业务型战略规划a波特竞争战略规划模式成本领先战略规划，一个高效率的生产或运作系统或架构作为后盾；差异性战略规划，产品的独特性；集中性战略规划，寻找一个较为狭窄的顾客类别。b通用经营战略规划模式开发型、防守型、分析型、被动型4战略规划的执行管理人员的意识、领导才干、组织设计的组织结构、组织文化、职工的士气、各项管理制度、组织的基础工作等，都相关。战略规划的执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。组织组织结构，是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。一组织的原则1劳动专业化亚当斯密“劳动分工”思想随

28、着生产的社会化的发展，一个人所能胜任和独立完成的工作是很狭小的。专业化对经济效益的影响：U形图。部门化原则就是将组织种的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。一般相似的职能组合在一起，有联系的相关职能归并一处，合并不同的职能以利于协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。任务分组：产出、内部操作以产出为中心的基础a产品型部门化 优点：有利于专用设备使用，最大限度地发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门经理，能切实地承担利润的责任。对于总经理，能更清楚地评价每一产品系列对总利润做的贡献。缺点

29、：需要分别配备各类职能专家，管理成本上升；需要有较多的具有全面管理能力的人才；增加了高层经营管理的困难。b顾客型部门化银行、证券优点：有助于集中用户的需要；使顾客感觉到有理解他们的供应者；发挥服务不同顾客的专长。缺点：不大能明确划定顾客的分类；对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难；需要善于处理顾客问题的高素质的管理者和职工。c地理位置部门化优点：利用当地的经营资源和条件；熟悉当地市场和各类政策，反应迅速，有利于提高经济效率；为全面型管理人员的成长提供培训场所。缺点：管理成本高；为高层经营管理增加了难度；需要较多全面管理人才。以内部操作为中心的基础a职能型部门化最广泛采用的基本方法优点：有效利用人

30、力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。缺点：各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；难分清绩效和责任属于哪一部门。b过程型部门化）制造业优点：充分利用专业技术与技能；简化培训；发挥经济优势。缺点：部门协作困难；不利于管理人员综合能力的培养。3控制幅度的原则管理幅度，管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理的下属的数目。格兰丘纳斯，建立一种适当的控制幅度，要考虑管理人员与下属间可能发生的潜在关系数。管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程；管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长。4统一指挥的原则每个下属应当而且只能向一个

31、上级主管直接负责。指挥系链：一系列上级与下级之间的关系，是决定权力、职责和联系的正式渠道。法约尔桥：有必要给予越过正式指挥链的机会。直线职权和参谋职权二组织的结构性维度1形式化（正规化）是指组织内部的文件的多少，这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。具体地，是指规章、程序和书面文件。2专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说是专业化将组织的任务分解成为单个工作的程度。3标准化是指性质相近的工作活动以同一工序或方式运作的高低程度。4权利层级描述了谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。权利层级是现代组织的重要特征。组织的权利层级是一幅图景，它描绘了组织治理并展

32、示了谁在控制和决定组织的活动。5复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体是指组织管理科层制的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量（横向复杂性）。6集权程度是指组织内决策权利的分布及集中情况。7职业化指一种职业位置的专门化，而这一专门化是基于对从事该职业所需专业知识需求的日益提高所造成的。在企业组织的实践中，职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。8人事比率指各类人员所占总雇员的百分比。帕金森法则，认为工作可以延长到完成它所需要的时间。管理者受到激励会增加等多的管理人员，包括建立自己的帝国大厦来巩固他们的地位。三组织的关联性维度结构性维度是组织的内生性变量，反映的是组织的内在

33、特征。而关联性维度是组织的外生性变量，与组织的外在表现有直接关系。1组织战略一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。P151-155钱德勒：公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化。结构与战略 机械性结构 有机性结构稳定的产品市场 防守型战略 分析型战略不稳定 被动反应战略 开发型战略安索夫：结构决定战略2.外部环境3科技条件科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。伍德沃德，南艾塞克斯郡研究 工业生产技术与组织结构的关系佩洛的技术分类 任务可变

34、性 少量例外 （熟悉程度） 大量例外问题可分析性 确定性问题 常规技术 工程技术 （理性分析） 不确定 手艺技术 非常规技术组织结构必须因技术类型而异。一般规律是，技术愈是常规，结构就愈是标准化。4组织规模组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。但是，规模很可能影响决策过程和信息交流的途径。5组织文化四新型的组织结构形式1事业部制结构（产品部制或战略经营单位）显著特点是：基于组织产出的组合。事业部制结构鼓励灵活性和变革，实行决策分权。当环境不确定、技术又是非常规技术，需要部门间相互依存，目标是外部有效性和适应性时，事业部制结构是合适的。P165优势：能适应不稳定环境中的

35、高速变化，并具有高度的产品前瞻性。不足：失去了规模经济。2混合结构将拥有多种职能部门的两大事业部合并，形成一种新型的混合式结构。P167优势：在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了内部的效率劣势：管理费用过大。3矩阵式结构独特之处在于：事业部制结构和职能式结构的同时实现。（纵向和横向）P169优势：使组织满足环境的双重要求劣势：导致员工卷入双重职权之中，降低积极性使之迷惑；耗费时间两种演化形式：职能式矩阵、项目式矩阵4网络性组织（集成式公司）资源外取：一些公司将只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理。网络性组织的意义。P171垂直网络：在特定行业中由位于价值

36、链不同环节的企业共同组成的企业间网络性组织。市场间网络：由出于不同行业的企业所组成的网络。机会网络：围绕顾客组织的企业群，核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业5簇群组织基本单位是自我管理型团队，是一种新型的横向型组织的基本单位。永久性团队规范性簇激励概述激励的性质 激励是“需求欲望满足”的连锁过程。激励与行为得不到满足的需求是产生激励的起点。激励就是利用人的需求、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需求，挖掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力。X理论（责任严格）独裁式、监管式a一般人的天性是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；b大多数人往往缺乏进取心，怕负责任，没有雄心

37、壮志而宁愿被人领导；c人生下来就以自我为中心，对组织的需要漠不关心；d人都趋向保守，安于现状，把自身的安全需要看的高于一切。传统的M理论以“X”理论为基础，或以严格，坚硬的M方法或以松弛温和的M方法均不能调动员工的积极性。Y理论参与式、社团式a对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然；b在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任；c人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务；d大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来，它能充分发挥人的智力潜能。个人需求与激励（马斯洛）需求

38、的不满足挫折感，或积极进取，或消极防范。需求理论1马斯洛的需求层次理论内容：a将人的需求划分为5个层次：生理、安全、归属、尊敬和自我实现。b人的5种需求是以台阶的方式来排列的，必须先满足地层次的需求，更高层次的需求才能成为工作的动机。c理论是建立在两个原则的基础上：A不满足原则，指出影响工作满足感的因素；B渐进原则。（高峰体验）不同的激励要素，满足不同的需求a生理需求：提高工资、奖金、改善工作条件，定期医疗检查，娱乐等。b安全需求：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升。c社会需求：邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会成员、成为俱乐部成员、工作轮换。d尊重需

39、求：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务。e自我实现：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担领导职责指导任务。在我国企业中的运用P1812赫兹伯格的双因素理论保健因素：缺乏它会使员工感到不满意，但有了它也不会使人产生巨大的激励。（是工作本身以外的，而且更多地与工作的外部环境有关联）公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、地位、安全保障、个人生活等。激励因素：具备此因素时，能产生巨大的激励作用和满意感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的的不满意感（以工作为中心）成就感、赏识、得到社会的认可、负有较大责任的、具有挑战性的工作、个人的成长与发展等。导致人们对

40、工作满意的因素与对工作不满意的因素区别。实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的，所以在管理中必须明白，消除人们工作中不满意的因素保健因素；只能造就和平环境，而不能激励员工的积极性，只能创造机会为员工提供激励因素与工作内在相关的内在因素。个人与工作的关系是最基本的出发点。工作内容丰富化。3麦克莱兰的获取需求理论（成就激励理论）分为三类：对权力的需求，对人际关系的需求，对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增加员工对工作的满意感。a具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。b具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者（尤其在一个大组

41、织中）。c人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。4艾德法的生存、关系和成长理论（ERG理论）。三种核心需求：生存（生理安全）、相互关系（社会需求）、成长。与马斯洛的理论不同之处：a以3种需求代替5种需求；b马斯洛认为，需求层次是一个严格的阶梯式序列。而ERG理论却认为多种需求可以同时存在，不认为必须以这一秩序进行。c马斯洛认为，一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足。ERG理论认为，当一个人较高层次的需求得不到满足时，较低层次的需求强度会增加。与马斯洛的理论的相似处：认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望，但

42、是同时又承认多种需求作为激励因素可以同时存在，并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。认知过程理论1亚当斯的公平理论内容：人总爱比较，并且期望得到公平的待遇，假如比较的结果是不公平的，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想和行为，目的是使结果变得较为公平。一个人对自己的待遇是否满意，并非只看绝对值，更重要的是看相对值，即投入产出比，并进行社会或历史比较。四种参照对象：自我内部 自我外部 别人内部 别人外部公平理论的启示：A、公平不等于平均主义；B消除不公平现象。弗鲁姆的期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸

43、引力。努力与绩效绩效与奖励奖励与个人目标满足4洛克的目标订立理论目标难度与目标承诺订立较难完成的工作目标可使职工更加努力地工作。订立目标能使职工清楚上司对他们的要求。如果能力和目标的可接受性的因素保持不变，目标越困难，绩效水平越高。P193 图61目标与绩效的影响因素：目标承诺、适当的自我效能和民族文化。结论：有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。关于激励的管理计划工作内容丰富化充实工作内容，指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。工作扩大化只是扩大范围，丰还增加深度。工薪与工作成效行为修正斯金纳强化理论对一种行为的肯定或

44、否定的后果，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。正强化：奖励负强化：惩罚职工参与管理领导领导职能描述1概念管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来。2领导者的职责狭义：科学决策、合理用人、统筹协调、统一指挥广义：（心理学角度）建立有效的激励机制、（社会学角度）一种提供便利的活动、（相互影响的角度）领导者与追随者之间相互影响的过程。3领导理论的变迁二领导者的权力1权力是实现领导的手段。权力与职权的区别职权，是管理职位固有的

45、发布命令和希望命令得到执行的一种权力，与职责对等。权利：职位权利个人权利权力的来源或基础：强制权力、奖赏权力、合法权力（职位权力）、专家权力和参照权力（个人权力）2职位权力奖赏权：下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。强制权：建立在惧怕之上的权力。下属意识到不服从上司的意愿会导致惩罚。合法权（法定权）：代表一定阶级意志的法律所赋予某个人或团体对特定资源的支配权。比强制和奖赏权广泛。个人权力可以同职位有关，也可能与职位无关专家权：具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。参照权：建立在一位下属对一位领导的认可上的。4权力取得的方法权力与政治活动理论：权力来源与组织的结构。高层管理者的权力来源：正

46、式的职位、资源、对决策前提和信息的控制、居于网络的中心。个人角度：知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人与人际关系等能力的培养，是增加权力的重要手段。地位或职位角度：权力来自地位。增强权力基础的策略a进入高不确定性的领域，识别、处理和消除关键的不确定性因素是重要基础。b创造依赖关系 c提供资源 d圆满的解决战略权变5运用权力和影响别人的技巧P210三领导者的特征理论（伟人理论）吉伯提出天才的领导者：善言辞、外表英俊潇洒、智慧过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。加里A.尤克尔：领导者的特性和能力、领导的权力、领导人的实际行动、影响因素、状态变量、组织文化。进取心、领导意愿

47、、正直与诚实、自信、智慧与工作相关的知识。四领导者的行为理论1密执安研究（利克特模式）以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者与X-Y理论是一脉相承的。专制权威式、开明权威式、协商式、群体参与式。2俄亥俄研究（二维度理论）结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以实现组织目标。关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。3管理方格理论对人的关心与对生产的关心9.9团队型领导 9.1任务型领导 5.5中间路线型领导1.9俱乐部型领导 1.1平庸型领导4威廉.J.雷定的三维度理论任务导向、关系导向、领导效能四种领导类型：密切者、整合者 分立者、尽职者5斯堪

48、的那维亚学者的研究：俄亥俄研究发展维度五领导的权变理论1菲德尔的权变领导模式确定领导风格：任务取向型（以工作为中心）或关系取向型以人际关系为中心。确定情境：领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。a领导成员关系：领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。b任务结构：工作任务的程序化程度，工作任务明确规定的程度。c职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。领导者与情境的匹配：个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性有两种途径a替换领导者以适应情景；b改变情景以适应领导者。对费尔德模型的总体评价：存在一次失缺，可能还需要进行一些变动，进行改进和修正，三种权变对实践进行评估。新发展：认知资源理论2赫

49、赛和布兰查德的情景领导理论接受度是领导效能须视下属接受或拒绝与否而定；成熟度是个体完成某一具体任务和对自己的直接行为负责任的能力和意愿的程度。发展水平，在没有指导的情况下，完成某特定任务的能力和承诺。其使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同，任务行为和关系行为，但后者更向前迈一步，认为每一维度有高有低，从而组成4中具体的领导风格。指导型（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时去干，强调指导性行为。培训型（高任务高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件与沟通。授权型（低任务低关系）：领导者提供极少的

50、指导或支持，领导方式是少支持同时也少指导。3途径目标理论（豪斯与米切尔）核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助，以确保他们各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应环境的要求。领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导行为分类：指令性领导（工具风格）：让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排，并如何完成任务给与总体指导。支持性领导（支持风格）：十分友善并表现出对下属需求的关心。参与型领导（参与风格）：与下属共同磋商，制定决策之前充分考虑下属的建议。成就主导

51、型（成就定向风格）：领导设置有挑战性的目标，并期望下属发挥。六领导理论的发展1领导替代品理论在许多情景下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。包括：下属个体的特点、工作任务的特点、组织变量的特点。领导的中和剂2垂直组合理论领导者成员交换理论：一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。圈内人士、圈外人士3超凡魅力领导理论通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。关键特点P233自信、远大的理性和目标、清楚的表达能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、变革的代言人、对环境的敏感型。学习变成超凡魅力的领导者。4交易型领导者

52、与转化型领导者交易型领导者 二因素：领导的行为水平、期望与下属的相互影响领导下属关系是两者一系列的交易和隐含的契约为基础。权变奖励行为，领导和下属间的一种主动、积极的交易，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为，领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交易。a权变奖励的领导行为 b积极的主动型的例外管理的领导行为c消极的被动型的例外管理的领导行为 d放任性的领导行为转化型领导者一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。三因素伯恩斯：由个人魅力、智力激励和个人化考虑包括四个维度：超凡的领导、鼓励、智力激荡、人性化的关怀交易型领导与

53、转化型领导的特征P238转化型领导五种新的领导技能：预见、想象、价值观综合、授权、自知或反省。5彼得德鲁克的总结P243第八章 控制控制的意义与程序1含义：按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。包括以下要点：控制是管理过程的一个阶段，将组织的活动外封在允许的限度内，它的标准来自于人们的期望；控制是发现、分析、解决问题的全过程；控制职能的完成需要一个科学的程序；控制要有成效，必须具备一定的要素；控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。控制与计划关系：控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。2控制的种类

54、控制活动的重点不同：前馈、现场、反馈控制；控制来自何方：内部、外部控制；控制对象：成果、过程控制；控制手段：间接、直接控制；控制的业务内容：不同的组织有不同的内容，包括质量，库存，进度、成本、财务预算控制。3控制的基本程序标准的建立实际绩效同标准的比较偏差的纠正二控制的方法1预算控制概念：预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。过程P248种类：收支预算（营运预算）、现金预算、投资预算、资金平衡预算优缺点P2502非预算控制亲自观察、报告、盈亏平衡分析、时间事件网络分析3全面绩效的控制方法经济核算与计划相配合，正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成果和消耗、收入和支

55、出、盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，加强管理，提高工作效率和经济效益。资金利润率利润总额/资金总额销售利润率资金周转率用于不同的产品系列，比较各种产品现状和发展趋势，制定不同战略；比较不同产品的利润率，保持合理的产品结构。要项控制从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制，来实现控制组织全面绩效的目的。内部审计与控制是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评价。三战略控制1传统的战略控制方法P254 步骤：决定控制的目标建立控制标准衡量实际业绩比较实际业绩与控制标准确定差异的原因采取纠正措施 缺陷：反馈控制，是一种事后控制，反馈信息往

56、往来得太迟； “单循环”的控制；是相对静态的控制方法。2战略控制的过程一般使用反馈和前馈信息。反馈衡量产出，前馈衡量投入。要求不仅监控组织内部状况，还有监控外部环境状况的一个持续过程。战略控制体系以未来为导向，以正反馈为特点。前提控制：要求对所有重要的环境因素进行系统和持续地稽查。环境监控，连续环境扫描系统执行控制（战略）一方面监督公司的战略是否按计划执行，另一方面根据环境因素的主要变化，审核依然合适？战略监视把内部和外部环境中一切可能对公司构成潜在威胁或提供发展机会的因素作为对象。外环境扫描； 内长短处分析执行经济信息系统和决策支持系统3主要控制方法市场控制行政科层控制（主要工具是管理控制系

57、统）小团体控制4实践主要障碍：体系障碍、行为障碍、政治障碍战略控制与环境的不稳定性战略控制与激励因素战略控制与相互信任管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。第九章 组织效能一概述1含义：（德鲁克）就是选择适当的目标并实现目标的能力。包括：所设定的目标必须适当；目标必须达到。三个核心问题：组织效能的总体表现、组织的既定目标、社会的普遍期望。2效率与效能3衡量方法二组织的效能标准彼得德鲁克八方面；西肖尔金字塔层次系统；坎贝尔30标准三理论1目标实现法从组织的基本特征出发，以组织定下的目标作为主要尺度，评估及分析该组织成就的方法。包括确认组织的产出目标和估计组织如何更

58、好地达到目标。指标体系 实际经营操作目标作用P2772系统资源方法将组织系统定义为一组相互联系和相互制约的资源和要素按一定方式形成的整体。获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与平衡的能力。指标体系作用P2793内部过程方法指标体系First, 内部组织健康和内部效率；second, 经济效率的衡量。O/I、工作组合作用P2824利益相关者方法（战略伙伴法）利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。顾客、债权人、供应商、政府、雇员和所有者都是。指标体系 应包含“利益相关者授权法案”，建立在“董事责任法则”和“利益相关求偿法则”。作用P285（卡普兰、诺顿）平衡计分卡：

59、是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。四个角度和测评指标：顾客角度；内部角度；创新和学习角度；财务角度。5竞争价值方法奎因 内部焦点 外部焦点 弹性架构 控制架构人际关系模式、开放系统模式（系统资源方法）、内部过程模式（内部过程方法）、理性目标模式（目标实现方法）。四提高组织效能的要点1战略取向成功企业的三特征：接近顾客、快速反应、焦点清晰2高层管理愿景领导、行动偏好、适度理性彼得德鲁克 六项职责3组织设计卓越组织特点：精简结构和人员、创新性的放权求变、松紧适度组织高绩效工作系统 HPWS 七项设计原则4组织文化