集团横向兼并与规模经营(doc 45)

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1、中集集团横向兼并与规模经营摘 要 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资公司。公司投产后四年持续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负责管理，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并迅速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，筹划通过横向兼并实现公司扩张。19931996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家集装箱厂，初步形成了华北、华东、华南三大生产布局，实现了全球产销量第一；19981999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在青岛的两个集装箱厂和中国

2、远洋运送（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了真正的全面第一。 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司在兼并的同步，发挥规模优势，实行一系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目的管理、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与销售方略、现代化的管理信息系统应用等，获得了骄人的业绩，经营业绩在中国股市排第三位。本案例追溯中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司从1980年成立到间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者摸索公司通过横向兼并实现规模经济过程中也许遇到的问题和解决思路提供案例参照。本案例在北京大学光华管理

3、学院朱善利专家的指引下，由该院MBA毕业生于泓编写。核心词：中集集团 横向兼并 规模经营目 录摘 要11 引 子12 中集概况23 中集创业63.1 初历困境63.2 清盘重组63.3 复苏发展74 中集兼并扩张94.1 扩张准备94.1.1 把握行业发展脉搏94.1.2 选择扩张方式104.1.3 股份化改造114.1.4 打造优势124.2 兼并战略实行124.2.1 第一阶段兼并124.2.2 第二阶段兼并154.2.3 兼并后的整合185 中集规模经营与科学管理205.1 材料统一采购215.2 规模融资225.3 挑战极限的目的管理235.4 统一安排的精益生产235.5 刚性成本控

4、制245.6 价格与销售方略255.7 管理信息化276 结 语277 附 录348 案例使用阐明398.1 教学用途398.2 讨论参照题398.3 分析框架与要点399访谈实录与参照文献451 引 子 本案例在北京大学光华管理学院朱善利专家的指引下，由该院MBA学生于泓编写，仅用作商学院课堂讨论的材料，并不试图阐明某种管理措施有效与否。撰写本案例的资料除了重要来源于公开资料外，还由中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司提供，因此未经版权持有者许可，严禁以任何形式复制本案例中的任何资料。深圳是一块不断发明奇迹、散发着无穷魅力的热土。这里的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，1980年1月

5、成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，内部清盘重组后转产，1987年恢复集装箱集装箱（container），又称货柜，是具有一定强度、刚度和规格，专供周转使用的大型装货容器。使用集装箱转运货品，可直接在发货人的仓库装货，运到收货人的仓库卸货，半途更换车、船时，不必将货品从箱内取出换装。集装箱按用途可分为：干货集装箱（又称为一般集装箱）、冷藏集装箱、特种集装箱，其中特种集装箱又涉及挂衣集装箱、开顶箱、框架式集装箱、罐式集装箱、动物集装箱、汽车集装箱等；按主体材料可分为：钢制集装箱、铝合金集装箱、玻璃钢集装箱等。生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装

6、箱生产集团后，持续5年保持世界第一，到集装箱在世界市场上的占有率达到38，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司迅速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一种中国制造公司可以真正在国际市场上主导一种行业，这的确罕见。已在该集团奋斗了的现任总裁麦伯良可谓功成名就，但她并没有激流勇退、见好就收，在集团股东大会上向中集的股东承诺：“给我的时间，还你一种世界级公司 麦伯良先生对她所言“世界级公司”的解释是：销售额达到或超过100亿美元，在某个行业有相称名气，其任何动作都会对全球行业产生影响的公司。！”5月的一种下午，深

7、圳的天空阴云密布，麦伯良站在蛇口工业区中集集团总部总裁办公室窗前，远望汹涌翻腾的海浪，陷入了沉思。刚刚市场部副经理向她报告，由于干货箱需求减少，今年14月份集装箱销售量比去年同期下降21。这个不好的征召预示着什么呢？面对全球有限的集装箱市场，为达到“世界级公司”的目的，中集如何推动战略转移，通过实行有关多元化进行经济规模的扩张？中集的兼并扩张模式还能继续履行吗？2 中集概况中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（如下简称“中集集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业的综合性公司集团，重要业务涉及国际原则干货集装箱、冷藏集装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇

8、口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资公司之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。1987年，公司实行股权构造改组，吸取中国远洋运送（集团）总公司加盟，公司成为三方合资公司。1992年开始实行公众股份制公司改组工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券交易所上市。1995年8月，公司经国家工商行政管理局批准，改名为“中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司”中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：。通过十近年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年迅速增长（详见图1、图2、图3），1994年上

9、市至，净利润年均增长31.24。中集集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达到66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具有国际竞争能力的现代化大型公司。中集集团也获得了许多荣誉：中国十大高出口创汇公司，中国500家最大工业公司，深圳证券交易所十佳上市公司。图1 中集集团1991年销售收入（资料来源：公司历年年报）中集集团从1987年股权重组后形成“中远”45、“招商局”45、“宝隆”10的股权构造以来，始

10、终保持着两个最大股东均衡持股的格局。目前的股权构造为：中国远洋运送(集团)总公司和招商局货柜工业有限公司各占20.05，丹麦宝隆洋行占4.46，公众A股13.52，公众B股41.86，内部职工股0.07。图2 中集集团1991年净利润（资料来源：公司历年年报）图3 中集集团1991年净资产（资料来源：公司历年年报）中集集团组织构造如图4所示：中集集团是国内上市公司中较早聘任了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（出名经济学家）、韩小京（北京出名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。中集实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不

11、同。中集集团在从1991年以来，董事长更换了三届，但总经理（即目前的总裁）始终未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，并且长期稳定，这在很大限度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实行的持续性。为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部有关职能部门经理。股东大会董事会监事会总裁高档顾问财务总监副总裁发展研究部财务管理部金融事务部市场部公司管理部总裁办公室3个投资控股公司2个机电设备公司7个干货集装箱公司2个冷藏集装箱公司2个特种集装箱公司6个木业及其她公司4个基建房地产公司技术管理部图4 中集集团组织构造（资料来源：中集集团网站）中集集团的主导产品是系列集装箱产品，涉

12、及三大类集装箱100多种品种，占公司销售额的90以上。自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际原则干货箱的产销量持续保持全球第一，中集集装箱的国际市场占有率为38，国内市场份额接近60。中集集团在的时间里合计生产了200多万TEU集装箱计算单位 （twenty-feet equivalent units 简称：TEU）又称20英尺换算单位。各国大部分集装箱的规格趋向国际原则化，大都采用国际原则的20英尺和40英尺长的两种TEU。为使集装箱箱数计算统一化，把20英尺集装箱作为一种计算单位，40尺集装箱作为两个计算单位。集装箱（详见表1）。目前，中集集团共有1

13、1个控股和参股集装箱子公司（详见附件1），其中深圳中集重型机械有限公司开始转向新产品（箱式半挂车）的生产。中集集团少帅麦伯良，从1991年担任总经理，已带领中集走过了10个年头。麦伯良1960年出生于广东省的一种干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就肩负起照顾父母和妹妹的责任。1977年恢复高考后，她考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分派到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的公司家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销

14、售和技术，她对国际贸易、国际航运、国际资我市场等有着深刻和全面的结识，能精确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际出名轮船公司和租箱公司高层人士有良好的合伙关系；对行业整合、公司竞争有独特的战略眼光和措施。从某种角度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实行。二十年间，麦伯良经受过多种诱惑，涉及“做官”和外企高薪，但她觉得，“做官”会让她感觉到压力，外企让她觉得有附属地位，在中集才干实现自己“国强民富”的人生价值。表1 中集集团1983集装箱产量年份集装箱产量（TEU）增长率（）年份集装箱产量（TE

15、U）增长率（）1983129019921874832.10 19843062137.36 19933353878.89 19852614-14.63 199470147109.16 1986840-67.87 1995141239101.35 1987243-71.07 199618861333.54 198845661779.01 199728288649.98 1989772869.25 199833039916.80 1990920719.14 199949600050.12 19911419254.14 71727444.61 （资料来源：陈颖慧、赵海洋：集装箱化第11期第20页；公司

16、历年年报）3 中集创业3.1 初历困境1980年1月，香港招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司构成）签订合资经营“中国国际海运集装箱股份有限公司”（如下简称“中集”）总合同，在深圳蛇口投资300万美元，建厂生产集装箱。同年9月，美国海洋集装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合伙，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达到单独合伙意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的所有股权。这样，成立不到一年的中集，刚出世就险招夭折的厄运。中集的董事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任。为了吸取外国公司管理的经验，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moe

17、ssgard）先生为总经理，负责公司的经营管理。莫斯卡先生又聘任了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。招商局派黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。1982年9月公司正式投产，第一期建成工厂6000平方米，工人150名，生产能力年产集装箱5000TEU。同年，作为深圳特辨别配来的第一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。宝隆洋行对集装箱厂的内部管理，下了很大的力气。从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等核心部门的经理都由她们指定，并实行了一套严格得近乎苛刻的管理制度。但是，这些“洋人”不理解中国的国情，不熟悉在中国经营管理公司的方略，特别是简朴地把公司员工当成“打

18、工者”，因而导致管理层和员工的严重对立。1982年投产前后，公司里除了刚招的新学徒外，大多数是来自长江航运系统的老工人和技术人员。这些人原是国营公司的“主人翁”，目前到处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。当时正值改革开放之初，狭隘的民族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。车间里浮现了“岂容国土又遭践踏”的小标语，还浮现过罢工事件。后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也使公司在市场不景气的状况下管理混乱、无法正常开展工作。1983年中，董事会作出决策，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。丹麦方承包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场萧条，宝隆洋行派出的管

19、理人员经营管理不善，加上管理层与员工的严重对立，到1985年末，公司经营仍没有好转，投产后连年亏损，濒临破产，陷于绝境。据中集上报给蛇口税务局的报告显示：至1985年12月31日止，公司合计亏损达到220多万美元，占公司合资资本的74。1986年一季度亏损26万美元，估计全年将亏损70万美元。3.2 清盘重组1985年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集董事长。为了通过彻底动大手术从主线上扭转中集的亏损局面，王世桢向招商局集团提出“内部清盘” 王世桢、谢宏等合著:见证蛇口，花城出版社，1999年1月版。的主张。但是，事情并不简朴，招商局内部对此颇有争议和阻力。持不批准见者觉得，蛇口是

20、中国改革开放的窗口，而该项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的项目，如果清盘，形象不好，对吸引外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。王世桢坚持觉得，谁也不肯由自己经营的公司被清盘，但是经营公司就是为了赚钱，世界上没有谁乐意去维持一家亏损公司。扭亏为盈才是唯一出路，也是人们所但愿的。公司的现状明摆着，勉强维持下去，亏损只会越来越严重，包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了倒台。内部清盘，就是为了避免公司最后倒台，并且当时解决问题的主线措施惟有如此，别无选择。再说，蛇口既然是改革开放的实验田，集装箱厂既然是中外合资项目，就应当按照国际惯例办事。只要于公司前程有利，外方也会想得通，引

21、进外资也不会因此产生负面影响。因此，通过反复研究和思考，权衡了多种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。但是，在董事会上引起了剧烈争论，外方开始坚决不批准。王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，痛陈利弊，最后外方终于承认，“就是再好的公司这样亏损下去也不是措施”，批准“内部清盘”，双方达到了一致意见并做了决策：内部清盘，对外称停产转业。中集的资产价值经一种中介机构评估后，中方对宝隆提出：“按评估价值，优先给你们。你们如果乐意要，你们就买过去；你们如果不要，我们就买下来。”宝隆洋行由于心里没底，选择了退出。招商局要了中集的所有股份，按各拥有50股份比例，将资金退还给宝隆。

22、同步，招商局为了感谢宝隆这几年来的合伙诚意和做过的努力，决定给宝隆保存10的股份的权利（这10当时宝隆不用拿钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿10的钱购买股权）。三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了钞票，买回了10的中集股份。 1986年8月招商局接手中集后，宝隆洋行管理人员逐渐所有撤出，招商局派顾立基出任总经理。中集重新调节领导班子，并在年初裁人78人的基本上，再度裁人200多人，只留下了麦伯良、黄守廉、李启元等一批骨干，连工人共59人。同步，决定暂停集装箱生产，转产多种经营。在分析了工厂的条件和外部环境后，决定运用自身设备、厂房优势，把业务转向钢构造产品的机械加工。中集有良好的焊接设

23、备、金属预解决设备、宽敞厂房和起重设备，尚有素质很高的焊工，一转行不久就上手。先是生产注塑机架、建筑模板、水泥椿法、法兰盘等，后来就承办工程项目，越做越红火。公司领导带领留下来的员工艰苦奋斗，走出工厂，背着几十斤重、装着样品铁块的包，到处揽单，找米下锅。为了调动职工的积极性，某些项目采用了承包的形式。当年11月公司生产的钢构造件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历史上第一次实现了赚钱。这样转产后的中集在市场上生存下来。进入1987年，国际集装箱行业开始呈现复苏迹象，公司决定恢复集装箱生产，并邀请中国远洋运送总公司加盟。同年7月，中国远洋运送总公司正式参股中国国际海运集装箱股份有限公司。中集改组为

24、三方合资公司，资本金增至400万美元，股权构造变化为中远、招商局各45，宝隆10。中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会拟定了“以生产集装箱为主，兼搞多种经营”的经营方针。中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之一，中远自身对集装箱有一定的需求，为中集带来了可观的订单。中远集团加入后，公司的管理得到了进一步的加强，市场问题也解决了，客户、经营、销售逐渐发展，市场不断扩大。当年11月恢复集装箱生产，共生产集装箱243TEU。到1988年3月份，公司已达到生产6000个TEU的生产能力，并租下了5000平方米的土地准备兴建新厂房。3.

25、3 复苏发展1988年到1992年这一时期，正赶上国内集装箱业迅速发展。为了满足市场的需要，1989年中集决定以各方分得的利润将注册资本增长到1000万美元（三方持股比例不变），把老厂房连成一种大厂房，增长一条生产线，扩大生产规模。同步，中集非常注重新产品开发，走在国内同行的前列。1991年3月，当国内箱厂还在进行20英尺干货箱的生产时，中集的40英尺生产线已经投产，先行进行40英尺箱生产。1992年2月，开顶箱投入批量生产，3月超高箱也通过实验，正式批量生产。从投产到停产，再从停产到恢复生产，中集的创业史从经营、管理方面锻炼了一批领导骨干。她们从外方身上学习到不少的管理经验，生产经营观念转变

26、快，敢于创新。1991年中集履行承包制（目的管理的雏形），定了指标，超过有奖。奖金是提成的，超过越多，提成越多。当时在广州远洋的航运处也实行了同样的政策。可是到8月份，航运处跟中集都已经大大超过指标，这样算下来，到年终就不得了（当时的见解）。按这个数字推算下去，中集的一把手，大概是9000多块人民币。但是，十几年前是“万元户”的时代，奖金就到1万块怎么可以呢？广远没敢发。中集就说话算数，发了，这也是中集业绩导向文化的雏形。1992年开始运作中集目的管理指标考核算行草案，中集的管理进一步走上正轨。中集经理班子切身体验到市场拓展对公司经营的决定性作用。中远把中集定位在为其内部配套上，为中集的迅速复

27、苏发明了条件。但是，中集的经理班子突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场，加快了中集的发展速度。她们觉得，在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的状况下，要想使中集集团有一种大的发展，就必须拓宽国际市场。从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场方略。作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的公司很难赢得客户的信任。当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品，产品质量差、交货不及时几乎成了中国产品的代名词。此前，中集也曾做过某些国际客户的订单，但由于当时中集自身的问题，产品质量、交货服务未能

28、达到客户规定，使得每一批国外订单都成了最后一批。但是，麦伯良发誓说：“世界市场为什么不能有我们中国人的份？一定要让外国人在中集集团面前变化观念。”她带领市场人员想方设法去接触客户，用中国人的“诚”字去打动客户。不懂得碰了多少壁，不懂得吃了多少闭门羹，终于英国GEM被她们的真诚与执着所感动，试探着给了100个箱的订单。麦伯良回到公司，和领导及同事们认真研究客户规定，精心设计产品图纸，进一步完善生产工艺和质量控制体系，跟踪生产的每一种环节。产品出来后，通过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，100个箱不仅所有合格，并且产品质量比客户的盼望还高。此后，美国的、香港的、日本的客户也都把订单下到了中集。做事

29、认真严格的日本客户下订单十分有趣，先是下100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，尚有的做，做不好，客户就一去不回头。成果，中集做出了让客户满意的产品，接下来200个、1000个、5000个，日本的三大航运公司都向中集下了订单，中集逐渐在行业中建立了良好的名誉，其她客户也都接踵而来。中集的市场越做越大，生意越做越红火。这些客户为中集带来了源源不断的订单，为中集扩大生产规模、横向兼并打下了坚实的基本。1989年9月，合法麦伯良她们的国际市场开拓搞得如火如荼的时候，中远因中集经理层突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，在会上严肃批评麦伯良近两个小时。虽然麦伯良在会上没有作太

30、多的申辩，但由于中远与招商局持股比例相似，没有绝对控股权，事情并没有照着中远的想法发展，董事会投票成果是：多数批准在保证中远集装箱需求的基本上，产销面向国际市场。就这样，国际生意越做越大，某些国际出名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。1988年中集的集装箱销量为4566TEU，到1992年达到18748TEU，可见恢复、增长之快。1992年终，中集销售总额已达到3.6亿元人民币，资产达到23138.4万元，中集在华南地区已经具有一席之地，开始筹划进一步扩张。4 中集兼并扩张4.1 扩张准备1991年，麦伯良全面主持中集工作，她看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转

31、移，并且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求迅速增长，这种千载难逢的机遇不能不让她有非份之想，于是当时在她的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。次年，麦伯良正式出任中集代总经理后，她逐渐将这一种人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目的。但是，要实现这一目的谈何容易？1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7，占全球产量的1.46。因此，进一步迅速扩张成为当时中集必然选择，但如何扩张呢？靠什么去扩张？钱从哪儿来？ 4.1.1 把握行业发展脉搏集装箱制造业是由集装箱运送业，特别是海运业的发展带动起来的。集装箱运送作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运

32、送方式，以其装卸便利、运送安全等优越性在国际贸易运送中得到广泛应用，被誉为世界运送业的一次革命。80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速，90年代初，发达国家件杂货运送的集装箱化限度已经超过75。同步，海上运送集装箱船持续大型化，与集装箱运送有关硬件和软件日趋完善，各国纷纷建设国际大型深水中转枢纽港，有关环节衔接紧密，配套合伙，建立起一整套集装箱运送的系统，大大提高了集装箱运送的效率。发达国家之间的集装箱运送已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家的集装箱运送也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运送扩展到内贸运送。各国际集装箱运送公司逐渐向联营和合伙经营的方向发展，航运市场正由“垄

33、断竞争 ”向“寡头垄断”过渡。国内集装箱运送业起步较晚，但是发展速度较快。特别改革开放以来，由于国内经济迅速发展，以及美国经济持续走强，带动了国内集装箱运送业的高速发展。国内始终是世界上集装箱运送发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量持续保持20以上的增长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点体现为大规模工业生产和订单销售，进入技术壁垒较低，产品原则化、国际化限度高。因此，集装箱制造业的重心，在30近年间发生了多次转移：60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的重要生产地，但不久被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心

34、；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，进道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产公司，到80年代末，全世界85以上的集装箱产于韩国。到了90年代，重要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。集装箱生产虽生产工艺相对简朴（详见附件、附件），但技术规定比较严格。由于集装箱是在世界范畴流通的，它的原则必须严格遵循某些国际性组织制定的原则、规范和公约，重要是国际原则化组织提出的集装箱生产原则，联合国政府间海事组织所颁布的国际集装箱安全公约，船级社的承认证，集装箱通关公约，以及制作集装箱底板所用的木材检疫证书。构成集装箱箱体的材料和配件都必须符合一定的技术规定。这涉及具有优良抗腐蚀性能、具有一定

35、强度和韧性的薄钢板；尺寸精密、抗冲击性能良好的角部铸件；对箱体刚性起辅助作用、又能使箱门启闭省力的门锁机构；密封性能优良、持久的合成胶垫以及通过解决的优质硬木；等等。采用优良的油漆工艺也是集装箱生产所必需的。此外，对于集装箱外部尺寸的偏差范畴、箱体各边之间的垂直度等，也均有严格规定。因此，一种合格的集装箱生产工厂，规定具有稳定的专门生产线关慎谦：“国际集装箱生产原则”，载经济日报1983年8月2日。中国的集装箱工业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。1982年 国内仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造公司，年生产能力局限

36、性4万TEU。90年代初，国内内地改革开放带来的持续强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力成本，使集装箱工业进入了发展的黄金时期，国外投资者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。当时集装箱制造的利润率很高，1990年时曾高达30，高利润率吸引了诸多国内公司进入集装箱制造业，中国先后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业呈现出向中国大陆转移的趋势（详见图5）。1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU，占世界市场份额的25.8，初次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。当时，以麦伯良为首的中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清晰地预见世界集装箱制造业发展的这种趋势，结识到这种转移趋势为

37、中集实现全球第一提供了也许，但能否真正实现全球第一的目的还要看对这种趋势的把握能力，即中集如何通过迅速扩张在全球集装箱制造业转移趋势中扮演主导角色。图5 世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图（资料来源：许文兵：集装箱化第12期第30页；中国船舶报5月4日）4.1.2 选择扩张方式90年代初，国内成为世界上集装箱制造业发展最快的国家。到1992年终，全国已动工的集装箱生产厂有14家，年产能力（双班）16万TEU；准备投产有家厂，年产能力为6万TEU；正在建设中的集装箱生产厂有10家，设计能力为年产13万TEU。当时，世界上最大的集装箱生产地仍是韩国，年产约30万TEU；另一方面是国内台湾，年产10

38、万TEU。随着集装箱产业不断发展，80年代末90年代初，许多发展中国家也紧紧抓住世界集装箱产业向发展中国家转移的机遇，纷纷建立起自己的集装箱生产厂。据记录，印度有10家，印度尼西亚有10家，泰国有3家，菲律宾有2家；此外，墨西哥、巴西、匈牙利等国家也兴建了集装箱生产厂，总计约60家。按1993年初集装箱行业权威机构预测，1993年全世界集装箱生产能力将接近160万TEU，而总需求量不会超过85万TEU。因此，在90年代初，世界集装箱市场供不小于求的局面已经形成。但是，当时国内仍有诸多地区、部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂，一种一哄而上的势头已经明显浮现。在这种状况下，如果中集再投资建

39、立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的发展雪上加霜。就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理，起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中，但在规模上明显处在劣势，1990年的产量尚局限性1万TEU，充其量算作行业内的中型公司。如果中集新建集装箱厂，难以抵挡其她新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。与此同步，国内尚有许多厂家由于受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处在较低水平，有限的生产能力加上日趋剧烈的竞争，它们的订单非常少，甚至诸多厂家几乎没有订单。中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱解决港口香港，有成熟的管理经验和技术

40、，有良好的市场基本和客户构造，名誉较好，兼有融资优势。在这种状况下如果进行收购谈判，应是两厢情愿的事，并且对方谈判筹码不会高。集装箱的运送成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到近来的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍及中国沿海地区，重要港口都已被它们占领。如果设立新的生产厂，运送港口就也许是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以以便经济地获得其他生产厂的港口码头资源。通过度析，中集最后选择了重要采用横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。但兼并收购也需要钱？钱从哪儿来？显然靠中集自身的资金积累只能是杯水车薪。4.1.3 股份化改造1991年，麦伯良全面主持中集工作，就开始筹

41、划中集股份化改造方案，准备上市融资，而公司通过上市公开发行股票在证券市场直接融资手序比较复杂，需要很长的准备时间。但是，中集的兼并扩张迫在眉睫，如果中集在这场集装箱制造业的竞争不能积极出击，先行占据有利地位，中集也许最后被迫出局。但是，兼并急需资金，怎么办？1992年，中集提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。1993年元月中集员工以每股1.65元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576万股，占总股本的9，筹资近1000万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。1994年

42、2月，中集新股正式发行，3月23日和4月8日中集B股（证券代码“2039”）、A股（证券代码“0039”）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2亿元人民币。此后，1996、1998年中集分别增发B股3000万股和4800万股，分别筹资2亿元和3.26亿元人民币。1997年此前，每年股利分派派送一定的钞票外，重要配送红股（详见表2），这也为中集的发展提供了一定的资金支持。这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基本。表2 中集1994-1997年分红扩股状况分派年度1994年1995年1996年1997年分派方案10送4股红股派4元人民币10送3股红股派3元人民币10送3股红股派

43、1元人民币10送1股红股派3元人民币（资料来源：何明、田鹏等：“99中国B股优秀上市公司巡礼中集集团缔造集装箱王国”，载香港商报1999年5月26日）4.1.4 打造优势中集提出兼并扩张战略的同步，注重打造并强化自己在营销、品牌、管理方面的优势。“自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提，”“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的，”“由于收购公司后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”麦伯良的话逐渐变成中集管理层和中层骨干的统一结识。随后，中集采用了一系列的整顿措施，塑造自己的优势。中集积极开拓国际市场，特别是麦伯良十分注重市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，亲

44、自全面接触国际重要航运公司和集装箱租赁公司。为了有助于国际市场开拓和将来的兼并收购工作，1993年，中集把其国际营销窗口香港办事处提高为全资子公司：“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（后来简称“中集香港”），重要负责集装箱的国际销售和原材料的进口、以及产品售后服务。短短几年，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户构造进一步优化，国际重要航运公司和集装箱租赁公司逐渐承认中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。1992年中集采用目的管理指标考核措施，重点以减少成本和提高质量为目的，狠抓公司内部管理。1993年成立公司管理部，

45、加强公司管理工作。同步组织技术改造，加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使公司竞争实力得到明显增强。4.2 兼并战略实行 本节有关中集兼并过程的许多细节资料重要来源于中国资讯行数据库和中集集团网站。1993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51的股权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。4.2.1 第一阶段兼并兼并战略实行的第一步，是选择收购对象。中集是选择什

46、么样的公司作为抱负的收购对象的呢？ 中集兼并对象决策的来源重要是对区域因素的考虑。区域因素从三个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的重要作用是在国际贸易中担任运送设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之因此经历了一种从美国到日本、韩国，再到中国的过程，由于基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同步具有这两个条件。一方面，人力成本优势经历了一种同样的转移过程；另一方面，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一种非常重要的角色。中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。第二，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的

47、投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达限度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第三，对客户规定的反映速度。客户都但愿集装箱毕生产出来，就能在近来的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、本地交货从时间上、成本上说都没有优势。从当时国内集装箱制造的产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。 1992年终此前，中集的集装箱供应仅靠深圳蛇口中集集团集装箱分公司（即后来的“深圳南方中集集装箱制造有限公司”）生产，重要向香港和深圳两个港口供货。当时，某些客户也提出在华北、华东等港口交箱的愿望，公司决定北上。1993

48、年收购大连货柜工业有限公司大连货柜工业有限公司是一家1989年成立的，由大连渤海农工商总公司和香港德仓股份有限公司共同投资兴建的合资公司，股份各占一半，注册资本532.5万美元。由于该公司缺少集装箱生产和管理经验，产品质量和交货期得不到保证，无法获得订单，加上资本投入局限性，到1992年终，公司合计生产集装箱600个，基本处在停产状态，且背负数百万美元的债务，濒临破产。1992年6月，该公司股东积极找到中集，表达了出让股权并入中集的强烈乐意。中集已有横向兼并发展的打算，并且正好在与一家日本客户谈合同步，对方提出有个箱在大连交货的愿望。当时，大连是中国北方重要海港，这里土地、劳动力价格低廉，背靠

49、作为国内重工业基地的东北三省，估计将来大连仍是国内的重要贸易港口，大连港的集装箱运送市场潜力巨大。1992年终，中集派人到大连货柜工业有限公司考察，大连市政府也表达大力支持中集的兼并。考察回来后，中集基本批准收购。由于双方意愿强烈，谈判进展顺利。大连接近日本，为了打开日本的市场，中集邀日本住友株式会社参与联合收购。后来日本住友株式会社成为中集重要的合伙伙伴，这是后话。1993年1月，大连货柜工业有限公司第十次董事会决定进行股权重组。原香港德仓股份有限公司将股份转让给中国国际海运集装箱股份有限公司和日本住友株式会社，公司变为三家合资经营公司。同年2月股权重组完毕，改名为“大连中集集装箱制造有限公

50、司”，重组后该公司注册资本532.5万美元，中集占51.18；大连渤海公司集团公司（原大连渤海农工商总公司）占30.1；日本住友株式会社占18.7。该公司经扩建后厂区面积、厂房建筑面积都增大诸多。5月，中集注资272.5万美元，获得该公司的承包经营权。通过增长相应设备改善生产线、加强管理、培训工人等措施，收购当年即生产销售8000TEU。1994年进一步投入2300万元人民币、150万元美元改造生产线，扩大生产能力，产销达到1.9万TEU。1994年收购南通顺达集装箱有限公司南通顺达集装箱有限公司是1990年由南通锅炉厂与香港顺侨发展有限公司共同投资组建的合资公司，注册资本250万美元，投资总

51、额500万美元，建成一条完整的干货集装箱生产线。80年代末，麦伯良带领一帮人，在香港开拓国际集装箱市场树立了中集良好的信誉。南通顺达集装箱有限公司成立之时香港顺侨发展有限公司就诚邀中集参与管理。1990年中集干部唐国才、刘学斌受南通顺达集装箱有限公司董事会聘任，分别出任该公司总经理和副总经理。通过三年多的艰苦创业，南通顺达的集装箱年生产能力达到2万TEU，产品质量已具有相称水平，在行业有较好的名誉。然而，由于竞争剧烈，该公司市场拓展困难，生产能力过剩，并且公司各方股东也无力追加投资，在造箱业密集的华东地区缺少竞争力，用公司自己的话说“已进入死胡同”。中集通过对上海周边地区的考察，拟1994年在

52、南通顺达和常州新华昌两家集装箱厂中择一进行收购兼并。由于这两家集装箱厂在困难时期都得到了中集的大力支持，从感情上讲，这两家集装箱厂的经理层都非常但愿并入中集。但中集对这两家进行比较权衡后，还是选定兼并南通顺达。兼并南通顺达有一定阻力，由于香港顺侨发展有限公司的四个香港个人股东在兼并上的意见不一，中集难以获得顺达的控股权。通过多番努力，中集终于说服四个香港个人股东中的三人退出，从这三人中购得香港顺侨发展有限公司70的股权，并说服南通市政府把大股让给中集。1994年7月，中集及其子公司（中集香港）一起收购南通顺达集装箱有限公司72的股权，将其改名为南通中集顺达集装箱有限公司，由中集集团承包经营。随

53、后，对其投资400万美元，新增设备，调节厂房和改造生产线，同步予以订单上的支持，发挥其产品质量好、发展空间大的优势，使其生产规模迅速扩大，使南通顺达公司的年生产能力达到3.5万TEU，1994年产量达到2.4万TEU。这样，中集集团的集装箱生产布局得到改善，初步形成了华北、华东、华南三大生产基地，集团竞争实力明显增强。1994年中集集团集装箱产销量上升到全球第三，稳稳坐上了中国造箱业龙头的宝座。1996年收购新会大利集装箱有限公司广东新会大利公司是新会大鳌镇政府1992年投资15000万元开办的一种集装箱厂，开业两年多在无订单的状况下生产了600个集装箱，加上内部管理混乱，已陷入濒临破产的境地

54、。1994年终中集为了加强华南地区的集装箱生产能力，在对新会大利公司考察、研究的基本上，做出了先租赁经营再收购的并购方略。1995年2月，中集与新会大鳌镇政府签订承包经营合同。4月，在剥离了不良资产后新成立的新会大利集装箱有限公司正式投产，并由中集派人租赁经营。通过半年多的经营，新会大利的集装箱生产基本走上了正规，中集也进一步确认新会大利的收购价值，决定及时收购新会大利，并进入收购谈判。鉴于新会大利资不抵债的状况，新会大鳖镇政府对中集的收购持积极态度，谈判较为顺利。1996年元月1日，中集集团以104万美元的价格附加对500万美元负债提供的担保，通过中集香港正式收购新会大利集装箱有限公司80的

55、股权，将其改名为新会中集集装箱有限公司。收购后，中集集团注入市场、品牌、技术、管理等资源，新会中集的生产经营状况焕然一新。7月，集团对其进一步进行股权重组，当时新会中集的评估价值骤然增至1500万美元。根据评估价值，中集向日本住友商事株式会社、新日本制铁株式会社、日本朝阳贸易株式会社及香港亨美投资有限公司分别出让集团持有的新会中集10股权（150万美元）。重组后，中集集团通过中集香港控股新会中集40股份并承包经营。1995年中集集团承包经营新会大利集装箱厂，当年产量达到1.47万TEU。1996年中集正式入主后，投资改造生产线，将该公司纳入集团的统毕生产体系，全面强化管理，使新会中集当年生产集

56、装箱3.8万TEU，实现利润2300多万元人民币。1996年，中集集团集装箱产销量达到19.9万TEU，初次超过韩国进道、现代精工集团，上升至世界第一位，实现了世界第一的梦想。同期1995年6月，为了满足日益增长的冷藏箱需求，由中集集团、香港FIORENS、上海罗南农工商总公司、德国GRAFF四方合资成立的上海中集冷藏箱有限公司，注册资本2800万美元，中集占有70的股权，是当时国内投资最大的冷藏箱厂。次年9月正式投产，当年生产近1000个冷藏箱。1995年12月，中集集团与中集香港合资成立深圳南方中集集装箱制造有限公司，注册资本为600万美元,持股比例分别为75和25的。南方中集从次年元月1

57、日承办中集集团集装箱分公司的所有债权、债务及签订的合同、合同，该分公司停止营业。1996年8月，中集与国投交通实业公司、天达空港有限公司等四方共同投资100万美元合资成立深圳天达重型机械有限公司，中集拥有51的股权，专业从事折叠式集装箱箱生产制造及维修。1997年7月改名为深圳中集重型机械有限公司，到1997年终，合计生产折叠式集装箱4410TEU。1996年10月，中集在英属处女群岛设立全资子公司中集控股(B.V.I.)有限公司，以规范、加强集团对外投资业务。第一阶段兼并期间各集装箱厂对集团集装箱利润的奉献见表3。表3 19941996年中集集团集装箱利润构成 单位：千元1994 1995

58、1996 税后利润比例税前利润比例税前利润比例深圳58638 73.59%78214 46.68%51930 40.53%大连18758 23.54%32315 19.28%13691 10.68%南通2288 2.87%57039 34.04%23099 18.03%新会-36451 28.45%上海-2965 2.31%合计79684 100.00%167568 100.00%128136 100.00%（资料来源：公司19941996年年报）4.2.2 第二阶段兼并1997年以来，随着集装箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过于求的矛盾更加突出。1997年终，从全球市场来看，世界集装箱生

59、产能力已达到200万TEU，而需求为100万左右，产需比达到21，形成了严重供过于求的局面。导致市场严重供过于求的因素一方面是世界经济萎缩，航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但重要因素是90年代亚洲众多的集装箱厂家盲目上马，生产能力膨胀过快。集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一种20英尺干货箱2850美元跌到1997年的1800美元，中国甚至有1600美元的报价，而其正常价格应在2300美元之间。压价的成果是：全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，虽然最具竞争力的中国和印度尼西亚制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家

60、开始选择转产、封存或永久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放缓的状况下，行业进入调节期，世界上相称数量的造箱公司开始进行产业合理化调节。中国集装箱制造业1993年成为世界头号集装箱生产大国以来，以每年3040的速度增长。到1998年，虽然集装箱产量增长速度放慢，回落至10以内，但供需矛盾进一步激化。以干货箱生产计，全国实际产量为86万TEU，而生产能力为148万TEU，剩余生产能力约为40。由国内集装箱厂家发起的降价风，使得中国在变成集装箱第毕生产大国的同步，大多数造箱公司处在严重亏损的状态。当时，国内约40家集装箱生产公司中，只有13是获利的。1997、1998两年间，国内各大媒体

61、纷纷针对上述问题刊登文章：集装箱，这辉煌为什么如此沉重、内地集装箱工业的喜和忧、集装箱公司呼吁全行业限产保价、中国集装箱业负债累累面临困境、积极面对集装箱制造业的产业调节等等。进一步组织行业内部调节、重构成为业内外人士的共识。中集在对第一阶段兼并公司整合的基本上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定抓住行业整合的机遇，兼并竞争对手、整合行业的同步，实现全面第一的目的。1999年收购现代在青岛的两个集装箱厂青岛现代集装箱制造有限公司和青岛现代冷冻集装箱制造有限公司是韩国现代集团旗下现代精工在华最大的独资项目，总投资额为5100万美元，厂区占地面积20万平方米。其中青岛现代集装箱公司于1995年9

62、月26日开业，投资额2200万美元，主工厂占地面积24000平方米，设计生产能力为年产干货箱4万TEU；青岛现代冷冻集装箱制造有限公司于1997年11月试生产，厂房全钢构造，占地面积为27000平方米，所有设备从韩国进口，技术与规划堪称“世界一流”，设计生产能力为年产冷藏铝箱5000个。公司位于青岛胶州市经济技术开发区黄金地段。公司最多时共拥有员工1500人，管理人员60余人，其中大专以上专业技术人才占95以上。到1998年，由于市场竞争更加剧烈，再加上韩国管理人员与中国员工间的矛盾，干货箱生产900个，冷藏箱仅做过20个样箱，正常经营运作难以维持。现代精工作为实力很强的公司，这时候在集装箱制

63、造业也已经失去了此前的优势，市场占有率逐渐下滑，从内部产业整合的角度也想逐渐退出。现代精工是中集集团的重要竞争对手，青岛也是国内重要的港口，这两个集装箱厂的技术也较先进，加上中集集团的一种上海冷藏箱厂难以满足世界冷藏集装箱需求的增长，中集集团但愿把现代精工的这两个厂纳入自己旗下。1997年下半年至1998年终，中集集团先后十几次派人到青岛现代考察，双方谈判也比较顺利。考虑到集装箱产品的责任性（一般保修5年），并吸取第一阶段兼并操作中的经验教训，中集集团选择先成立合资公司后买入长期资产的兼并方式，现代精工也乐意占小股。1998年12月在深圳与韩国现代精工及胶州经济技术开发区签订合伙意向原则合同，次年元月签订正式合同，合资成立青岛中集冷藏箱制造有限公司和青岛中集集装箱制造有限公司，由中集集团全权负责经营及管理。前者注册资本为2406万美元，中集集团、现代精工和胶州开发辨别别占股75.23、16.21和8.56，其业务为冷藏箱的制造和销售，估计生产能力为年产6000台冷藏箱；后者注册资本为2030万美元，三方分别占股81.19、8.37和10.44，重要业务为干货集装箱的制造和销售，估计生产能力为年产5万