平衡计分卡概念

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1、平衡计分卡概念计分和平衡 哈佛商业评论全程记录了平衡计分卡产生与发展。可以说，平衡计分卡主要经历了两个发展阶段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前是一套全新绩效管理体系，这套体系注重是绩效指标完善和平衡。而在第二阶段，这套绩效管理体系演化为一种战略管理工具，战略制定、沟通、执行和调整均能借助这个有效工具完成。 把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有领先公司在管理上一个重要特征。信奉绩效评测管理者们相信，如果没有评测就无法管理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况指标（比如客户满意度），以及设定要达到目标，然后把实际测得结果与预定目标对比，找出差距及其原因，

2、并且想出解决办法。这也就是我们通常所说凭数字和事实进行管理。 但是过去绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标是一些滞后指标，他们只能说明你过去行动取得了那些结果，至于驱动你业务一些关键因素有没有改善，你朝着战略目标迈进了多少步，你仍然无从知晓。 平衡计分卡出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡状况。他并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长这三个方面指标，这些新指标衡量正是企业良好业绩驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从而为企业绩效评测管理，提供了立体，前瞻评测依据。 战略地图 1

3、996年发表在哈佛商业评论1/2月号上Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System疑问，标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。而2000年9/10月号Having Trouble with Your Strategy? Then Map it疑问，则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。 对数百家公司研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理指南莫过于执行战略，而执行战略指南莫过于是员工懂得战略。在他们倡导“战略中心型”组织中，战略不是企业

4、高管人员事，而是每个人事。只有每个人都领会了公司战略，整个企业才能变成一架协作有序，不可阻挡战略机器。 战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源包括公司文化和员工知识等无形资产转化为有形顾客和财务结果过程。在战略地图中，平衡计分卡财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环因果关系链，这个链条一端是企业希望获得结果，另一端是这些结果驱动因素。 最终，平衡计分卡有了这样定义：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样知识、技能和系统学习和成长角度，才能创新和建立适当战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高股东价值（财务

5、角度）”。当然，支撑这个定义，是定义中没有提到绩效管理体系。 编辑本段平衡计分卡四个方面来衡量企业平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营直接目和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略不同，在长期或短期对于利润要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新

6、角度：企业成长与员工能力素质提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远发展。平衡积分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业四个基本方面，向企业各层次人员传达公司战略以及每一步骤中各自使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。平衡积分卡被哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力十大管理理念”中第二位。继 ERP、CRM 之后，平衡积分卡在中国掀起新一轮管理工具热潮。有数据表明，500 强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多企业开始使用。但是作为平衡积分卡发明人之一卡普兰教授却说

7、，其中一半以上都是用错。而在中国企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡积分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？平衡积分卡：一个应用实例WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团全资子公司，目前集团在国内炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。 WHSP公司主要负责集团内销产品生产制造。中国加入WTO后，国外领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业竞争。竞争使WHSP公司在关注内部同时，更加关注外部影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司经理层能及时准确地了解和掌握企业各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业战略，从而真正有效地测评公司绩效，带动公司

8、向纵深发展，公司引入平衡积分卡作为绩效评估基石。WHSP 公司平衡积分卡设计在引入平衡积分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身发展进行明确定位，形成自己战略远景和战略规划，从而建立起平衡积分卡核心和基础。其次，在明确公司远景和战略前提下，把平衡积分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作一条途径。平衡积分卡使经理们能从4 个主要方面来考察：财务绩效测评指标显示了公司战略及执行是否有助于利润增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长测评指标等，来自公司对环境特定看法和对关键成功因素认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效好转，则说明经

9、理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度有效评估是传统，但也是必不可少。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量：“保持稳定利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力其他指标也可根据战略目标要求进行选择。通过定期财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作开展对公司变得更为有利。WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡积分卡能发挥作用，公司明确了用

10、以衡量质量、性能、供货及时性和成本具体评估指标。优异绩效来自组织中所发生程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现关键内部经营活动。平衡积分卡内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率各种因素。WHSP公司经理们断定，技术上持续改进和创新，是公司要培养核心能力，而良好过程管理能力和对安全与损失控制也是公司势在必行努力方向。公司为这3个内部业务规定了评估指标。学习与成长角度在WHSP公司设计平衡积分卡中，以顾客为基础测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要参数。在强调长期运作和未来规划发展前提下，

11、雇员素质提高，公司创新能力和学习能力加强，则是不容忽视方面。因此， WHSP 公司平衡积分卡第四部分就是从学习和成长角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应评估指标。 最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理决心之后，把平衡积分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司长期战略。为此公司设计了一个两年期工作推进计划，通过一个周而复始行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯财务框架所做不到。应用总结WHSP公司利用平衡积分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现那种组织形态。传统

12、测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡积分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分正确评估和分析是最为关键。在平衡积分卡应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务经理们参与其中。同时由于平衡积分卡测评指标是关键指标，在WHSP公司平衡积分卡中总共只有20个测评指标，其目就是使经理们对公司绩效评估集中到公司战略和远景上来。事实上，平衡积分卡出现并不是为了代替其它评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略贯彻和远景目标实现。在平衡积分卡使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交报告。当然，有些测评指标，如创新指标是不能每

13、月更新，但大多数测评指标是可以每月计算一次。平衡积分卡与公司正在推行管理重心是一致，即顾客与供应商之间伙伴关系、团队责任、ISO9000系列质量标准等。平衡积分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍传统观念，在决策和解决问题时有更好表现。由此可见，平衡积分卡是推动公司前进有效管理方法，它在WHSP公司应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。应用平衡积分卡作为绩效测评工具，对企业战略制定能力和基础管理是有较高要求。由于 WHSP 公司本身管理水平限制，也使平衡积分卡在实施过程中遇到一些困难。平衡积分卡四个层面绩效

14、管理体系是一套有机整合流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业决策能力，又能通过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。平衡记分卡是一种革命性评估和管理体系，平衡记分卡平衡记分卡四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估传统指标。财务性绩效指标可显示出企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）改善作出贡献。但是，不是所有长期策略都能很快产生短期财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）改善和提高是实现目手段，而不是目本身。财务面指标衡量主要内容：收入增长、收入结构

15、、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等。第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体与客户相关目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户偏好。客户最关心不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰目标，然后将这些目标细化为具体指标。客户面指标衡量主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得利润率。第三、内部营运面。建立平衡记分卡顺序，通常是在先制定财务和客户方面目标与指标后，才制定企业内部流程面目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息

16、息相关流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大业务流程为核心。内部运营指标既包括短期现有业务改善，又涉及长远产品和服务革新。内部运营面指标涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。第四、学习与成长面。学习与成长目标为其他三个方面宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果动力。面对激烈全球竞争，企业今天技术和能力已无法确保其实现未来业务目标。削减对企业学习和成长能力投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工能力、信息系统能力与激励、授权与相互配合。更进一步而言，平衡记分卡发展过程中特别强调描述

17、策略背后因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标完成而达到最终财务目标。平衡计分卡一、平衡计分卡主要内容 在工业时代，为促进和监督企业财务资本和实物资本有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一财

18、务指标体系已不能满足企业业绩评价要求，因此，一套新、科学企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)和大卫P诺顿(DavidPNorton)创建一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体相互平衡绩效考核指标体系，并对这些指标实现状况进行不同时段考核，从而为战略目标完成建立起可靠执行基础绩效管理体系。其把对企业业绩评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡第一篇文章

19、平衡计分卡业绩衡量与驱动新方法。从此以后，人们不再从一家企业财务指标来衡量它业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡组织如何在新竞争环境中立于不败，将过去十几年平衡计分卡在各类组织中应用做了个盘点。在十多年时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大发展，在实践领域也得到了越来越多公司认可。 二、平衡计分卡特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间平衡，长期目标与短

20、期目标之间平衡，外部和内部平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标衡量工具，做到了多个方面平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力支持。随全球经济一体化进程不断发展，市场竞争不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略实施可以通过对平衡计分卡全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及四项内容，都是企业未来发展成功关键要素

21、，通过平衡计分卡所提供管理报告，将看似不相关要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者时间，提高企业管理整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中不同作用与功能，使他们认识到某一领域工作改进可能是以其他领域退步为代价换来，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工参与意识。传统业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动结果如何

22、，整个控制系统强调是对行为结果控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属行为方式是不恰当。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施，但是，由于专业领域差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面关键性问题，因而无法对企业整体经营业绩进行科学合理计量与评价。 （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理引进，当

23、企业员工或顾问向企业提出建议时，新信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键相关指标，在保证满足企业管理需要同时，尽量减少信息负担成本。 三、平衡计分卡实施步骤 平衡计分卡实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列衡量指标、将战略与企业、部门、个人短期目标挂钩、战略具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全考核体系，根据平衡计分卡完成情况进行奖惩等步骤，具体如下： （一）制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列目标和衡

24、量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高要求，企业应在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在各种机会和创造机会基础上，确定企业同环境关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处生命周期阶段不同导致其战略会有很大差异。所以制定企业发展战略应注意企业所处发展阶段，不同发展阶段，有不同企业发展战略。通常，成长期企业战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需各方面，以期获得长期

25、回报；维护期企业战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚利润；成熟期企业战略主要是收获前两个阶段中投资所产生利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略具体交流机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 （二）把组织经营战略转化为一系列衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织战略和一整套衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间差距。平衡计分卡它把组织战略和一整套衡量指标相联系，能使企业战略有效实施。为了使企业战略有效实

26、施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面衡量指标。 1、为重要财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2、为重要客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争目标市场。目标市场包括现有和潜在客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创

27、造客户满意并和忠诚度能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关核心或普通衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上份额等。 尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化选择，使其适合企业盈利最多、增长最快目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者企业。 3、为重要内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有重要内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户价值变量；满足股东财务回

28、报需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响流程。 每个企业都有一套独特客户创造价值和产生超额财务回报流程。内部价值链模型提供了一个便利模型帮助公司制定其目标与内部业务流程衡量手段。一般价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要业务流程。 创新流程作为第一部分，管理者对市场调研主要是定义市场容量、客户偏好特点、目标市场价格敏感度。如企业在市场上领先产品数量、新上市产品销售程度等。 运营流程是内部价值链第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定

29、相关衡量指标。如处理过程中缺陷率、产出比率（产出产品与投入本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。 售后服务流程是内部价值链最后一个流程，是售后客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司战略应该包括为客户提供良好售后服务，以提升公司形象和市场占有率。 平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统衡量指标有很大差异。传统方法希望监控和改善现有业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度但是它们主要还是集中于现有流程改进。相反，平衡记分可以建立全新流程使企业能够满足客户与股东需求。例如，通过平衡计分卡一部分，企业可

30、以实现开发一个新流程来预测客户需求可提供新客户服务。平衡计分卡差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大未来利润驱动器。平衡计分卡内部业务流程可以将创新流程和运营流程目标与衡量方法结合起来。 4、为重要学习与成长变量设置衡量指标 企业学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用指标如下：职工满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性鼓励程度、充分发挥才

31、能程度以及对企业总满意程度等，该指标结合职工稳定性和创新性考虑。职工稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上损失，尤其是掌握了企业经营过程高级雇员。该指标通过主要人事变动百分比计量，尤其是高级雇员人事变动是考核重要指标。职工创新性。该指标反映企业发展潜力，可用职工每年申请专利或研制出非专利技术数计量，也可用职工获得奖金额计量。日本部分企业职工每年创新奖金超过了他们年工资，这充分鼓励了职工创新性。第二方面信息系统。信息系统生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营信息传递给制定决策和工作一线雇员所用时间来计量。第三方面企业程

32、序。企业程序可以检查员工激励与全面企业成功因素及内部经营提高率情况。必须指出是，平衡计分卡四个方面并不是相互独立，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新信息系统。 依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列衡量指标。我们可以建立一个业绩衡量指标体系，如图一：图一：业绩衡量指标体系我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么

33、；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体（Special）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）和有限时（Time-based）。 （三）将战略与企业、部门、个人短期目标挂钩 平衡计分卡中目标和衡量指标是相互联系，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果衡量和引起结果过程衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标所对应具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标纵向矛盾，及各部门间计划横向不和谐，我们进行战略目标分解。 战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、

34、个人目标挂钩。 在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核基础。它是一个循环过程，这个循环过程以设定共同企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标同时，还必须制定达到目标详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标程度。在此期间，当取得新数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到实际数据对他

35、所完成工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间联系。 为了使制定绩效考核指标目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系一个组成，而不单单是上级工作附加部分。上级必须制定目标权力下放给员工，给员工自行决断自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1. 上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标制定过程能使员工工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照

36、目标对工作进行自我评估。 2. 目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标步骤。 3. 预期结果必须在员工控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染情况。 4.目标必须在每一个层次上保持一致。 5. 上级和员工必须留出特定时间来对目标进行回顾和评估。 （四）、战略具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标确定之后，系统科学绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定绩效考核工作计划表（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核依据。表一：绩效考核工作计划表在计划实施过程中，上级要及时有效检查监督，并根据内外情况变化，作出合理调整

37、。为了计划有效实施，企业应建立畅通反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到问题能够及时解决。 （五）、建立健全考核体系，根据平衡计分卡完成情况进行奖惩 建立健全考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡情况直接挂钩，形成有效管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好员工进行奖励，对完成不佳员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡实施实现评价员工业绩和能力，激发员工热情和潜力，最大限度地开发和利用企业人力资源，从而提高整个企业绩效水平。

38、四、平衡计分卡实施条件和企业特征 平衡计分卡成功实施，依赖于企业管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡实施，对企业有一定实施条件。 （一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略每层次都能有效实施，最后达到预期目标。 （二）信息度高。企业应提供自动化方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中所有数据加以收集与摘要；并使用现有营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。 （三）员工素质水平高。员工素质水平情况影响平衡计分卡实施效果，特别是高层和中层员工素质水平尤其关键。 （四）对战略目标合理分解。对企业战略合理分解，是平衡计分卡成功实施关键。企业

39、战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施具体目标，并在实施中期作合理调整与修正。 依据平衡计分卡内部特性和实施条件，在有以下特征企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。 （一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略制定与分解，及有效实施都较为丰富经验，这为平衡计分卡奠定了良好基础。 （二）竞争激烈、竞争压力大企业。在竞争激烈、竞争压力大企业中，实施平衡计分卡，有助于实施决心与力度加强，并有利于提高企业整体实力和竞争优势。 （三）注重管理民主化企业。注重管理民主化企业，为实施平衡计分卡提供了畅通渠道。在平衡计分卡实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，

40、才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到问题能够及时反馈到高层，并得到解决。 （四）成本管理水平高（使用作业成本法）企业。成本管理水平高企业，注重了企业成本有效控制，解决了财务指标有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长管理得到突破。 五、平衡计分卡有待进一步实践和完善 平衡计分卡是一项全新公司业绩评价系统。从已实行该系统美国公司来看，大都收到了良好效果，给予了较高评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评

41、价系统公司还只是一小部分，并且实行时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中评价指标，与原有公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾地方;对平衡计分卡中一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间平衡、统一问题;平衡计分卡业绩评定如何同奖励联系，实现有效激励问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。 平衡计分卡在西方企业组织中应用已经取得了很大成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大差异，所以要想根据中国企业实际情况，修正出一套符合中国企业平衡计分卡，还有很长路要走。20 / 20