平衡计分卡在苏泊尔有限公司的应用研究

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1、 摘 要 企业经营绩效的评价一直是管理科学研究的热点问题，也是企业管理的难点之一。建立和推行科学合理的企业绩效评价体系，有助于正确引导企业经营行为，寻找企业经营差距及其产生的原因。目前，我国企业的绩效评价方法相对落后，在评价内容上以财务评价为主，对无形资产和智力资产重视程度不够，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对企业传统的绩效评价系统进行改进。平衡计分卡是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重要性已经成为众多企业的共识。本文针对目前社会上较流行的

2、基于平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企业绩效评价体系进行了研究，可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。关键词 平衡计分卡；经营绩效评价；非财务性绩效；企业战略；客户雇员满意度 目录一、企业经营业绩评价综述1(一)传统企业绩效评价指标体系11.传统企业绩效评价指标体系内容12.传统企业经营绩效评价特点23.传统企业经营绩效评价方法的缺陷2(二)平衡计分卡的引入31.平衡计分卡概述32.平衡计分卡的主要内容33.平衡计分卡的评价5二、平衡计分卡在苏泊尔电器公司的应用研究5（一）苏泊尔公司平衡计分卡应用方案设计61.苏泊尔公司

3、的战略目标62.构建苏泊尔公司的平衡计分卡6（二）苏泊尔公司平衡计分卡应用方案实施方法101.苏泊尔公司绩效管理原则102.苏泊尔公司绩效目标分解/检查/评估路径103.结论11三、平衡计分卡应用过程中应当注意的问题11（一）“可验证”才是设定绩效指标的真正目标11（二）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准11（三）员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色11（四）科学的平衡计分卡需要相应的绩效管理流程来确保顺利实施11参考文献12一、企业经营业绩评价综述企业经营绩效，简单地说是指企业的各种生产、经营和管理活动所取得的成绩。不同的评价主体对企业经营绩效进行评价的目的与内

4、容也有所不同。传统的企业经营绩效分析是从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面进行分析和评价，据此找出企业经营管理中存在的优势与不足，为改善企业经营绩效状况提出合理化建议，最后为规划期企业经营绩效预测提供重要依据。自20世纪90年代以来，许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告为制定企业战略规划服务。于是，“平衡记分卡”等企业绩效评价方法应运而生，平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指

5、标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。(一)传统企业绩效评价指标体系1.传统企业绩效评价指标体系内容传统企业经营绩效评估主要是评价整个企业在一定时期内的运营状况和经营业绩。包括经营业绩和管理效率两个方面：经营业绩是指企业经营者在经营管理企业的过程中所取得的经济成果；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和经营管理能力。传统绩效评价指标从多个角度对企业的综合经营和获利能力以及未来发展能力较全面地予以反映,也易于从纵向和横向进行比较,而且计算比较简单,传统企业绩效评价指

6、标有反映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容。（1）财务效益状况 财务效益状况也就是企业的盈利能力状况，赚取利润的能力。企业的经营目标就是在既定投入下取得最大产出，因此，企业的财务效益分析是绩效分析的重点。严格讲，财务效益分析讲究时间性，因而盈利能力的分析包括两个层次的内容，一是企业在一个会计期间内从事生产经营活动的盈利能力分析，二是企业在一个较长时间内稳定地获得较高利润的能力分析。也就是不仅要涉及盈利能力的高低，也要涉及其稳定性和持久性。（2）资产营运状况资产运营能力是指企业使用资产的效率。企业拥有或控制的生产资料表现为各项资产占用，而创造的财富主要是各种产出

7、，因此，营运能力总体上表现为企业的投入产出状况，是企业经营活动效率的体现。从盈利角度看，在销售净利率不变的情况下，企业的周转速度越快，盈利越多，反之则越少。即使企业的营运能力很强，资产的周转速度很快，但不盈利，除非企业处于一定的战略阶段，否则不会引起企业利益相关者的兴趣。由此可以看出，企业营运能力是支撑企业偿债能力与盈利能力的基础。（3）偿债能力状况 偿债能力是指企业到期还本付息的能力。企业不能偿付到期债务就可能面临破产的风险，因此，偿债能力是衡量企业财务实力的重要指标之一。偿债能力是以期末资产负债的对称性关系为分析的起点，不能说明企业整个经营过程的偿债能力，也不能说明利息的偿还能力，所以还必

8、须分析营运能力和盈利能力。从特定时点看，负债表现为各种形态的资金占用进而形成各项资产。所以，企业的负债及所有者权益与企业的资产是同一种资金的两个侧面。因此判断一个企业的偿债能力，还需要判断其资产的使用是否有效率，这是对资产负债对称分析的结果性进行的过程性补充。另外，资产使用效率程度核心在于其盈利性，困此企业盈利能力又是对偿债能力的一种反映。（4）发展能力状况发展能力是指企业未来成长的能力。发展能力是企业在过去经营期间较高的三种能力在可预期的未来保持的程度。发展通常意味着销售、利润和人均净利的增长。发展能力一般有四个常用指标：净利润增长率、销售增长率、主营业务增长率及营业利润增长率。它们都是本年

9、增长量与上年实际的比值。用这些指标可以分析企业盈利能力的持续性。 2.传统企业经营绩效评价特点（1）企业经营绩效评价是市场经济国家实施企业监督的重要方法通过对企业经营业绩进行事后评价，据以了解企业资产运营状况和经营者的努力程度，从而及时发现问题，纠正企业行为改善企业经营管理，或者实施经营者奖惩。（2）财务效益状况始终是企业经营绩效评价的核心内容无论是社会中介机构的实践学术理论界的研究，还是政府对国有企业经营绩效的考评， 首先关注企业的财务效益状况。（3）西方国家经营绩效评价方法的发展西方发达国家对企业经营绩效的评价方法经历了从定量评价到定量与定性相结合的发展历程。如西方国家广为采用的平衡计分卡

10、方法，就是通过财务、客户、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的业绩评价来沟通目标、战略与企业经营活动的关系，实现长期利益与短期利益、局部利益与整体利益的均衡。通过分析企业经营绩效评价的特点，我们可以看出评价企业经营绩效其核心仍然应是企业财务状况，同时对客户、企业创新能力与管理水平等予以关注。 3.传统企业经营绩效评价方法的缺陷 随着社会环境的变迁和经济的发展，传统的企业绩效评价体系越来越难以适应新经济发展的需求，其缺陷或不足日渐明显。传统的绩效评价体系的缺陷主要表现为： （1）过分重视财务指标，忽略反映企业发展过程以及行动决策等方面的指标财务指标是传统绩效评价体系的主要内容，它依托于企

11、业的财务会计报告系统，其数据来源于会计核算系统生成的事后数据。为了取得这些数据，并计算出相应的评价指标，企业管理者往往需要耗费大量的精力，然而其结果却很难反映企业目前和未来的决策过程，生成的相关会计信息的有用性大打折扣。 由此而计算的财务指标常常无助于新产品开发、市场份额的扩大以及企业可持续发展。并且，企业经营计划与战略发展所需的绝大多数指标（如企业的战略地位、产品质量、客户关系与保持、员工素质等）都没有包括在企业绩效评价体系中。（2）导致管理者决策行为短期化，难以实现企业的可持续发展传统的绩效评价体系几乎全部建立在财务会计数据基础之上，管理者只能在一定时期末使用财务性的业绩评价指标。而管理者

12、为提高企业经营绩效，常常要在一定的经营期间内，采取不断开发和推出新产品、实施某项改进计划或赢得市场份额，改进与客户关系等措施。显然，财务评价指标的使用和经营活动的改善在时间结构上严重失衡。再加上管理者为实现个人目标利益最大化，常常会设法寻找时间短、见效快的项目和领域。由此，为了使财务绩效评价指标达到理想化水平，管理者会将目光转向调整或压缩那些关系企业战略与未来发展的一些费用项目上，从而使企业未来发展缺乏后劲，最终使企业核心竞争力减弱。 （3）传统的绩效评价体系重点评价的是结果而非流程传统意义上的绩效评价体系，主要是根据会计报告资料和数据着重测评企业各部门的财务指标完成情况，一般注重投入产出分析

13、。然而，这种评价模式却很难适应当今以市场为核心、以顾客需要为重点的管理理念。通过传统的企业绩效评价体系，我们可以了解一定会计期间的企业投融资、生产经营和收支等状况，但是我们却无法了解企业为顾客提供产品质量、服务水平、客户满意度等信息，以至使企业无法决定下一步如何决策等重大问题，从而使企业可持续发展能力受到影响。（4）传统的企业绩效评价体系无法体现知识资本的价值进入21世纪，人力资本或知识资本的价值越来越受重视。知识资本对企业的生存与发展有着至关重要的作用。然而，传统的企业绩效评价方法却无法满足这一要求。由于传统绩效评价指标体系所需资料均由财务会计报告提供，资产负债表的数据仅仅计量了实体资本，而

14、并没有把顾客价值、内部学习与创新、员工的才干、组织的柔性等包括在内。而现代市场下企业竞争力已经从依赖于财务资源转向依赖于企业获取知识资本的能力和人力资源结构素质方面。(二)平衡计分卡的引入1.平衡计分卡概述平衡记分卡是衡量和管理组织战略的最佳理论与实践方法，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效，通过以上四个方面的未来财务绩效的驱动因素，来促使企业战略的实施。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。BSC中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，

15、通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。2.平衡计分卡的主要内容财务方面：尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡记分卡仍保留了财务方面的指标。其原因主要有两个：一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。在平衡记分卡绩效管理系统中，财务方面的指标主要围绕着五个方面来进行设置：获利能力，典型的指标有利润率、投资收益率(或经济增加值)和净现金流量等；收入的增加，典型的

16、指标有销售收入增长率和市场份额等；降低成本和提高生产率，典型的指标有单位成本和费用功效等；资产的运营效率，典型的指标主要有资产周转率、经营周期(或现金周转期)和设备利用率等；经营风险和财务风险，典型的指标有流动比率、负债比率和利息保障倍数等。内部业务流程：内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。创新表现为企业确立和培育新的市场、新的客户以及开发新的产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来持续不断的

17、活力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用。通常，企业的创新能力可以用以下典型指标来进行衡量和评价：新产品开发所用的时间、耗用的人力、物力和财力以及新产品销售收入占总收入的比例等。客户价值：客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。将客户方面作为平衡记分卡绩效管理系统的一个重要组成部分，可以促使企业在制定市场战略和策略时将自己主要客户的需求考虑进来，以便保证市场战略

18、和策略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。客户方面的典型指标主要包括：客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。学习创新与成长性：学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度，这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。企业如果要实现财务方面所定的目标，在客户方面和内部经营过程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核

19、心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有：培训支出、雇员学历(或职称)构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等；信息系统部分则主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量；规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。它

20、可以通过责权利对称性分析、集权与分权的平衡程度和管理。图1 平衡计分卡内容直观图财务角度股东回报率现金流主要客户的收益率利润预期销售增长率客户角度交货时间顾客满意度市场份额新客户开发率学习创新与成长新产品占销售的比率雇员调查主要员工保留率员工能力评估和发展愿景内部业务流程角度每个雇员的收入收益率交货时间工程进度完成率3.平衡计分卡的评价平衡计分卡优点：与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联

21、系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统 (KaplanandNorton，1995)。平衡计分卡不足：尽管历经十多年的发展，平衡记分卡仍然存在一些函待解决的不足之处：缺乏对评价指标的分解方法；确认四个指标之间的因果关系较困难；指标权重的确定有待改进；对没有组织战略和建立良好沟通的企业不适用；用于个人考评时，成本较高。二、平衡计分卡在苏泊尔电器公司的应用研究苏泊尔公司是中国炊具行业的第一家上市公司，集炊具研发、制造、销售、外贸于一体，主要产品包括压力锅、奶锅、汤锅、炒锅、蒸锅、真空保鲜锅，产品使用“苏泊尔”及“好帮手”牌商标

22、。1999年至2004年，苏泊尔公司的压力锅市场占有率位居第一位，其中2004年度为50.1，是国内炊具行业的第一品牌；苏泊尔公司除了内销之外，还给国际的几个大的炊具品牌如ESB等做贴牌生产，并在东南亚和印度设有分支机构，销售苏泊尔品牌的炊具。 （一）苏泊尔公司平衡计分卡应用方案设计将平衡计分卡引入苏泊尔公司，重新构建苏泊尔公司的绩效指标体系。拟从财务、客户、内部业务、学习和发展四大类指标，遵循SMART原则，根据苏泊尔公司战略目标，构建苏泊尔公司的平衡计分卡 。1.苏泊尔公司的战略目标目前炊具行业的竞争方式，已由数量增长到质量提高、由产品品质到服务品质竞争的演变。炊具产品的竞争可以从产品的材

23、质、工艺，技术的先进，产品的品种、功能，对消费者的售后服务等各方面显示出来，尤其是高新技术在炊具行业的运用，使得产品的科技含量和新型工艺显得尤为重要。市场方面，竞争对手提高的速度较快，已经超过苏泊尔公司的发展速度，苏泊尔公司的领先优势在缩小，突出自身的“核心竞争力”变得异常重要。行业内部竞争对手模仿苏泊尔公司产品的速度加快，周期变短。同时，国外产品开始进入中国，他们具有较强的渠道建设能力和品牌优势，对国内的炊具行业带来较大的威胁。苏泊尔公司在这种市场环境下提出了差异化战略，通过产品领先实现差异化。巩固苏泊尔炊具的行业第一的领先地位，并提出了公司的使命。公司的使命在于：充分研究高品质生活的发展趋

24、势，研发符合优质生活需要的技术，通过不断提供性能更优异、使用更便捷的厨卫产品，为人类改善并创造高品位的快乐生活。苏泊尔公司的未来3年的战略目标：到2013年，苏泊尔产品的销售规模将达到30亿元人民币，其中炊具内销10亿元人民币，外贸达1亿美元。苏泊尔公司将继续引领炊具行业发展，保持炊具产品国内市场占有率第一的领导品牌地位，并进入全球炊具行业前三名。持续提升苏泊尔品牌的美誉度，不断扩大品牌知名度，使苏泊尔品牌更加深入中国市场，并向国际市场延伸。2.构建苏泊尔公司的平衡计分卡平衡计分卡的各项指标来自于公司的战略转换，在设置财务指标时，应当引导公司的高层团队结合公司的战略重点认真思考一个问题：应当采

25、取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现呢？这些财务指标的设定应当与财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标应该对应一个或数个财务指标。（1）财务指标苏泊尔公司的战略目标中己经阐明：第一，到2013年，炊具内贸达到10亿人民币，外贸达到1亿美元；第二，要引领行业发展，保持炊具行业国内市场占有率第一，并进入全球第三。即苏泊尔公司财务性的战略目标是到2013年炊具内贸达到10个亿人民币，外贸达到1亿美元。为了达到这个目标，苏泊尔公司将通过保持业务稳健增长、提高盈利能力、提高劳动生产率三个财务战略目标来实现公司的财务目标。保持业务稳健增长包含两个组成部分：第一，销售量的增长，即销售的基本

26、产品比行业平均水平增长更快。第二，除单纯的销售量的增长外，苏泊尔公司还希望提高销售中高附加值产品和高端产品所占比例，其中高端产品、不锈钢产品以及核心竞争力产品都是苏泊尔公司希望提高销售份额优化产品结构的产品。所以增长部分设定了两项衡量标准：销售量增长与高附加值产品和高端产品占总销售量的比例。在销售额中还包含了外贸销售额这一指标，用以衡量炊具外贸的销售情况。提高盈利能力主要通过利润率指标来衡量，另一方面，还设定了管理费用和营销费用的衡量指标，其中，利润率指标是一个加分项目，如果销售额没有完成，而利润的绝对值达到了公司目标，则销售和利润均可以得到满分。提高劳动生产率通过人均劳动生产率指标来衡量，人

27、均劳动生产率=销售额/员工人数。（2）客户指标在确定顾客类目标之前，首先要进行目标顾客的定位。不同类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好，他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面的价值主张是存在差异的。不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上，对于一些中间商也是这样。例如手机电池的制造商的客户，如果将其分为两类：高端市场的客户，如国际级企业的OEM、直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务；而低端市场，如国内批发商则更加关注于价格等等。顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张

28、。所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系：顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。苏泊尔公司的产品属于消费品，市场分额都是由消费者的购买行为实现的，并且苏泊尔公司的产品定位于中高端客户，这部分群体比较关注的是优秀的产品质量和良好的购物体验，所以提高产品的美誉度和消费者满意度是重要的环节。在客户指标中，提高产品美誉度、消费者满意度和提高核心产品的市场占有率是重要的战略目标。（

29、3）内部流程指标为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：苏泊尔公司应具有什么样的优势？必须擅长什么？必须在哪些方面拥有竞争优势？内部业务流程是实现客户指标的驱动，应该阐释创造所期望的客户价值取向、差异化和良好的财务结果的行为。确定内部运营指标要求公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对确定的战略重点有十分强大的支持作用。在内部运营方面，它要求对公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其它考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价

30、值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程：创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)，随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等

31、步骤的活动；售后服务流程，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。苏泊尔公司通过产品领先战略和卓越运营战略实现差异化，在内部业务流程方面，苏泊尔公司计划通过建立产品研发体系、挖掘内部价值、安全生产来驱动实现公司战略。产品领先战略要求创新流程具有领先优势，能够推出功能一流的新产品，并能把产品迅速地推向市场。而苏泊尔公司在产品研发上还欠缺很多，比如产品开发周期过长，新产品开发的信息来源不足，和市场脱节，导致新产品开发投放市场失败；新产品数量太少以至于没有技术储备。所以苏泊尔公司在建立研发体系方面将通过控制以下关键指标来实现：新产品开发周期，新产品投放市场达成率，每年新产品

32、开发数量。（4）学习发展学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是公司长远发展能力，在设置这个维度的目标时应当让参会人员回答的问题是：为了更好地改善、支持公司的内部运营，我们的员工必须擅长什么？传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长的投资，而平衡计分卡实际上在告诉一个事实：企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领域如建设厂房、购买设备，企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。学习发展类的关注点必须包括三个方面：员工核心技能与专长，资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。根据以上分析，得出苏泊尔公司的平衡计分卡，如下图所示表1 苏泊尔公司平衡计分卡角度/权重战略目标 权重衡量指标2

33、013年目标值财务40保持业务稳定增长20总销售额（万元）24000 高端产品销售额（万元）1000不锈钢销售额（万元）5000核心竞争产品销售额2000控制营销费用，提升盈利能力5毛利率35.05净利率8提升运营效率10人均劳动生产率45万客户20提升美誉度10客户美誉度85.0提升客户满意度10客户满意度95.0提高市场占有率关注指标压力锅市场占有率1：第一地位2：压力锅增加销售额3000万元以上不锈钢市场占有率1：第一地位2：不锈钢增加销售额3000万元以上炒锅市场占有率1：第一地位2：炒锅增加销售额5000万元以上内部运营25完善体系建设5新产品开发周期缩短205新产品投放市场达成率7

34、55技术工艺改造投入200万5采购成本下降比率1.505生产成本降低比率7学习成长15营销人力资源团队建设15战略认知度战略认识度85%，员工满意 度15%员工满意度持续的学习能力（二）苏泊尔公司平衡计分卡应用方案实施方法1.苏泊尔公司绩效管理原则公司的经营目标体现在财务、客户、内部业务及发展四类指标上，以这四类指标为牵引。公司的绩效管理分两个层面：公司经营业绩管理、部门绩效管理。公司经营业绩管理是最高层次，是部门绩效管理的基础；部门绩效管理是公司经营业绩目标实现的过程和支撑。公司的经营目标在制定以后，以半年/月度的回顾和检查对目标的完成情况进行评估，及时解决问题，保证目标的实现。2.苏泊尔公

35、司绩效目标分解/检查/评估路径表2 下图为公司绩效目标分解路径活动 时间 输出指标与行动年度经营目标及计划会议每年12月1月 公司年度经营业绩目标 公司绩效指标/目标 部门绩效指标/目标 月度经营会议 检查评估上个月度绩效指标完成情况，每月58日 各部门上月度绩效考核结果，提出改进辅导措施 发布本月各部门绩效指标 审核各部门本月工作计划部门月度工作例会（员工绩效考核）每月812日 传达公司月度业绩评估会议精神 对上月度部门绩效进行评估 发布本部门绩效考核指标/考核目标 制定本月员工工作计划3.结论本文在进行平衡计分卡理论研究的基础上，结合苏泊尔公司绩效管理与战略执行的实际情况，将苏泊尔公司的战

36、略目标分解，为苏泊尔设计出了符合公司实际运作的平衡计分卡，并通过相应的行动方案将战略落实到各个部门，确保苏泊尔公司的战略目标得以实现。在苏泊尔公司平衡计分卡应用方案的设计过程中得出以下结论：平衡计分卡应该在战略经营单位中实施；公司内部需要建立对平衡计分卡实施情况的反馈系统，及时掌握战略执行情况，做好跟踪、反馈、控制工作；公司高层管理者应该意识到平衡计分卡不仅是个业绩评价体系，还应是个战略管理体系，应该从战略层面关注平衡计分卡的设计与实施。三、平衡计分卡应用过程中应当注意的问题（一） “可验证”才是设定绩效指标的真正目标为了避免绩效管理的主观性，人们往往希望能通过某种方式将所有的绩效指标都进行量

37、化。其实，试图将所有的指标都用数字来衡量既不可能，也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须和可行的。（二）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准因为使用“零错误”的标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分一般绩效和优秀绩效。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的标准，如2的网络投诉率；当这个标准达到以后，再将它将至1。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准

38、要更加实际和具有激励作用。（三）员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色设计平衡计分卡的过程本身也是一个战略目标的沟通过程，平衡计分卡的精髓即在于将公司战略目标从上至下的分解。所以在设计平衡计分卡的过程中一定要员工积极的参与，参与的过程就是了解公司战略及目标的过程。并且，只有在员工充分理解每个指标并非强压指标的情况下，行动方案才能得以顺利进行。（四）科学的平衡计分卡需要相应的绩效管理流程来确保顺利实施应该建立平衡计分卡的执行情况反馈系统，按月度和季度跟踪绩效和战略执行情况，为管理层监控公司运营和战略执行情况提供支持。如果没有相应的管理流程，再科学的平衡计分卡也只是一张卡而己。参 考 文

39、 献1 罗伯特卡普兰,大卫诺顿.平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统.新华出版社， ,1998.2 罗伯特卡普兰,大卫诺顿.公司绩效测评C.李焰,江娅译.北京:中国人民大学出 版社,1999.3 王光映.企业绩效评价方法综述J.科技和产业,2005,(1).4 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略业绩模糊综合评价J.科技管理研究 2005,(3).5 高德山,郑少锋.业绩评价体系各层次指标权重的确定J.中国管理信息化:综合版, 2006,(8).6 张秀玉.企业战略管理.北京大学出版社,2002.7 白蔚秋.正确评价企业经营业绩J.中央财经大学学报,2001,(2).8 何怀平,杜纲.平衡记分卡建立过程模型的设计与应用研究J.西安电子科技大学学 报,2005,(9). 9 罗文标,吴冲.基于BSC与SHT的企业战略绩效评价体系研究J.集团经济研究， 2006,(19).10张涛.基于企业绩效评价体系问题的思考.财会学习.