品牌,战略为王的时代

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1、品牌，战略为王的时代一解析狂人乔布斯导读：今年上半年全球最火的企业非美国苹果公司莫属。在发布新型平板电脑iPad之后， 今年5月底苹果又成功超越微软成为全球市值最高的IT企业。而iPhone4的适时推出，很好地 维系了苹果的热度。尽管争议不断，但是乔布斯，这位苹果公司的创始人、现任CEO，在被苹 果驱逐再曲线回归以后，让苹果从孱弱到富强的传奇，当之无愧地被媒体热捧。在百利看来，乔 布斯不仅仅是大众媒体报道下的一个激情四射、无所不能的“疯子”，更是一个真正的战略狂人。引用美国连线杂志网络版列举的苹果从昔日濒临破产，到如今成为全球市值最高科技 企业这一过程中的7大转折点，让我们一起看看乔布斯带给苹

2、果的表面变化。以下为文章全文：在经历了一系列极端动荡之后，苹果终于攀上了历史最高峰：超越老对手微软，成为 全球市值最高的科技企业。更为引人注目的是，苹果在电脑市场的份额不足10%，而微软则占据了全球PC市场 约90%的份额。史蒂夫乔布斯应该会感觉如释重负。自从他上世纪80年代被自己一手创建的公司驱 逐后，苹果便逐渐被边缘化，不仅市场份额也逐年下滑，创新力也日渐衰减。曾几何时，在很多人眼中，乔布斯只是一个投机取巧的企业家，根本没有能力运营一 家真正的大型企业。但如今，在重返苹果10年之后，乔布斯已然成为了科技行业的王者。从第一代iMac到具有革命意义的iPad，苹果借助一系列重要转折点从一家可有

3、可无的科 技企业变成了行业领袖。1、乔布斯回归，1996年当时濒临破产的苹果请回了曾经被驱逐的创始人乔布斯。苹果收购了乔布斯创立的NeXT 公司，希望借此创建一款基于Unix的操作系统。但苹果在这起交易中的真正收获却是乔布斯本 人。一年之后，乔布斯接替吉尔阿梅里奥(Gil Amelio)出任CEO，重新掌舵苹果。在竞争对手比 尔盖茨(Bill Gates)的资助下，乔布斯的回归标志着苹果复兴之路的开端。2、iMac，1998 年在乔布斯的领导下，苹果推出了 iMac 一体电脑，并于1998年实现扭亏为盈。这款电 脑采用了“邦迪蓝”色的外壳，并放弃了传统的软驱，将USB接口推向大众市场。随后，苹

4、果又 于1999年1月推出了其他一些透明色彩的iMac。3、iPod，2001 年苹果于2001年发布的首款iPod音乐播放器标志着数字音乐革命的开始。尽管这并非 第一款便携MP3播放器，但却是首款获得广泛成功的产品。这款产品由转轮控制，重量为5.5 盎司(约合156克)。配合着2003年上线的iTunes音乐商店，苹果最终控制了 MP3播放器90% 以上的市场份额。更重要的是，苹果最终超越了沃尔玛，成为全球第一大音乐零售商。4、Mac OS X，2001 年乔布斯于2001年推出了一款全新的基于Unix开发而成的操作系统Mac OS X，实现 了苹果1996年收购NeXT时的夙愿。这款操作系

5、统附带了一种名为“Aqua”的界面，而且兼容较 早的Mac OS 9。早先的Mac OS X存在很多漏洞和兼容性问题，但苹果后来几年对该系统进行 了改进和升级。如今，Mac OS X会随苹果Mac电脑一同出售，iPhone和iPad也采用了该系 统的特别版本。5、MacBook，2006 年MacBook于2006年首次搭配了新款英特尔处理器，并采用了全新的工业设计，解决 了困扰早期Mac笔记本的许多设计缺陷和性能不足。尽管当时市面上有许多价格较低的笔记本 出售，但MacBook丰富的功能和优异的性能仍然吸引了包括普通消费者、专业人士、学生、创 意爱好者在内的许多大众用户。苹果笔记本与其他同行

6、之间的价格差距也是从那时起便拉开了距 离。根据美国市场研究公司NPD的数据，MacBook在2008年有整整半年时间位居美国 笔记本市场销量榜首。MacBook的成功使得苹果不必效仿竞争对手的做法：为渡过经济危机而 推出廉价上网本。6、iPhone， 2007 年借助2007年发布的iPhone，苹果掀起了一场手机革命。这款手机史无前例地采用了 一款完全由苹果设计的触摸屏界面。苹果还借此打破了运营商的一些不合理要求，这些问题多年 以来一直制约着手机行业的创新。AT&T被迫给出了优厚的条件，而苹果则借此获得了主导地位。一年之后，应用商店正式上线，使得用户可以通过下载第三方应用来扩展iPhone的

7、功 能。iPhone与应用商店的组合为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。苹果迄今为止已 经出售了超过5000万部iPhone，而应用商店的应用总量也已经超过20万款，总下载量约为30 亿次。7、iPad， 2010 年借助2010年发布的iPad，苹果创建了一个全新的产品类别。iPad是一款介于智能手 机和电脑之间的平板设备。目前还不清楚是否真的有人需要这样一款产品，但它的确非常引人注 目。这款产品搭配9.7英寸触摸屏，采用与iPhone相同的操作系统。尽管很多业内人士都在质 疑这款平板电脑的长期发展，但苹果已经在以每周20万台的速度销售iPad，这一数字超过了同 期的Mac电脑。苹果战略：

8、从差异化定位开始乔布斯的苹果战略能成功，首要的是成功的定位。定位是战略的开始，也是唯一的入口， 苹果找对了这个入口。很多公司定战略，都是从运营模式开始的，包括麦肯锡为中国很多大企业 做的战略，都是如此，但这恰恰这是一种错误的做法。麦肯锡不是不知道这是种错误，却为了快 速地发展和高效地盈利，一直沿用他们的“标杆法”一一以领先企业作为标杆，为客户企业制定一 套能赶超标杆企业的战略。“标杆法”看似很有道理，很有针对性，但是却忽视了全局，因而失去 了战略本身的意义，而更像是优化运营管理。优秀的战略不是创造“第二个”可口可乐，不是比可 口可乐“做得更好”，而是“创造唯一”！乔布斯就是这样一位定位的专家，

9、他坚持把苹果做成了业界的标杆，而且你找不到第二个 苹果。在iPhone推出后不久，手机玩家中流行这样一句话：世界上只有两种手机，iPhone， 和其他手机。iPhone的成功源于乔布斯在设计iPhone前对它的定位，也同源于苹果公司的战略。苹果从不做市场调研，乔布斯解释说，市场调研没任何意义，综合大部分人的意见生产出来的 注定是平庸的东西。在坚持差异化的苹果战略上，乔布斯比谁都固执。而差异化，恰恰是战略 的根本。从iMac到iPhone，苹果都没有直接竞争对手。它们的战略从一开始就走了一条不寻 常的路，它们都有一个以i开头的名字，在产品线丰富以后，它们构成了一个苹果系的数码王国。 在数码产品不

10、断降价的时代，只有苹果坚持着普遍的高价，坚持着较长的新品推出周期，却还能 引发抢购！放眼世界也就只有苹果最成功地做到了这一点，而这种局面，正源于苹果战略定位的 成功一一没有对手，就没有可直接比较的价格，也没有过重的推新压力，因而在秉持高质高价上 有较大的余地。从苹果战略的成功，可见定位的重要！不走寻常路的孤独与幸福差异化定位的苹果，注定了是这个市场上的异类。在很多的产品类别中，它都面对强敌。 电脑上面对惠普、IBM、联想，系统软件上对抗微软系，随身听播放器遭遇日系的索尼和松下、 韩系的艾利和以及三星，手机业务对抗诺基亚和后起之秀谷歌的Android系。几乎在每一个领 域苹果公司都需要孤军奋战，

11、对抗行业老大，但是它做到了，不单止活下来，还活出了风格活出 了水平，硬将微软按了下去坐上IT老大的位置。从苹果战略的定位开始，到扩展，苹果公司都 牢牢把持着自己的独特市场，区隔了竞争，并整合了价值链。从点的定位，到面的布局，再到体 的构建，苹果公司都有超前的洞察力。iMac VS Windows PC所谓定位，就是相对的不同。定位的不同决定了企业的不同。在PC普及初期Intel和AMD 独占CPU市场的时候，苹果坚持了自主研发主芯片，尽管代价更加高昂；在Windows在PC 系统软件中独领风骚的时候，苹果坚持了自己的Mac OS X，并让其能最好地发挥自主芯片所长， 而最终的结果是，PC这个名

12、词从一开始指代Personal Computer （个人电脑），与大型工商业 计算机想对应的类别，到现在成为了“装着Windows系统的个人电脑”的代称。而在“个人电脑” 的类别里，还有一类电脑“苹果Mac”。苹果的战略成功地区隔了对手，因而在PC世界大打 价格战的时候，苹果依然傲然而立。值得说明的是，在PC价格战中败下阵来的，有旧M、 COMPAQ这样的“前巨头”，再看看国内厂商的生存状态，难以想象如果苹果不是战略性地开创 了一个新品类，而是在PC中搏杀的话，现在会是怎样。点评：iMac是苹果公司在乔布斯的战略下所放下的第一颗棋子。高手与菜鸟的区别往往就 在于开局一一菜鸟只看到一步棋，走一步

13、再看一步；高手在放下第一颗子的时候，就已经预知了 整个战局，而这第一步则是整个战略的入口。围绕点来布局，还是依照战略布点，恰恰是目前商 战中弱者与强者的显著区别。一个一个点是很容易被剿杀的，无论在实体经济中还是互联网战局 中都一样；但是一旦形成一个局，就很难被点冲破。iPod VS MP3为了巩固和发展苹果的阵营，苹果公司推出了名为“iPod”的便携式音乐播放器。广义上来 说iPod是MP3的一种，但不可否认的是，它是其中很特别的一款MP3，因而它可以说是与所 有其他MP3为敌争夺市场份额的。iPod延续了苹果电脑的优秀外观设计与高品质制造。与其他 品牌MP3的显著不同是，iPod的歌曲录入与

14、编辑需要用苹果自带的软件iTunes才能完成，而 且其来源引入了从音乐网络商店购买版权的下载，这一模式在欧美得到了很好的推广。用户下载 音乐所支付给音乐供应商的版权费用，有一部分会被返还给苹果公司作为服务佣金，通俗的说是 “过路费”。这一新模式的尝试与推广，为苹果后期的发展打开了新的通道。在当时群雄并起的数 码世界，苹果战略性地尝试在业界植入了一种新的数据交换标准，这在当时尚处混沌期的IT界 并不引人关注，也不被人看好，但是却因此没有被业界警惕，也乐于被用户接受，因而得到了顺 畅的发展。当现在国内的通讯巨头们开始张罗“平台”业务的时候，苹果已经成了他们的标杆，而 且是难以超越的标杆，这一切，都

15、是因为苹果的提前布局，都是因为苹果的战略扩展。点评：如果说苹果之前都是一个数码产品制造商，那从iPod的数据交换工具iTunes的推 出以及其网络商店业务的开展开始，苹果已经在由点到线，并依靠用户与供应商，将这条线发展 成面，搭建起一个基于互联网的数据交互平台了。在拓宽了收益来源的同时，iTunes及其网络 商店更大的意义在于尝试并顺利推广了这样一个网络互动平台，让所有参与方都获得了利益 供应商获得了网络销售渠道和利润，平台商苹果公司获得了销售提成，而用户则获得了高品质的 商品和便利的购买渠道。iPhone VS其他手机真正让苹果的品牌与市值冲上巅峰的，是iPhone的推出。初期的用户认为iP

16、hone就是“集 成了手机功能的iPod”，但来自微软工作室的设计师却发现iPhone的优秀不是表面看起来的那 么简单，它是业界所不能复制的。微软的工程师们每天都在为设计新的Win 7手机系统而吵架， 他们都羡慕苹果有独立的定制渠道，而免去了在不同的硬件供应商之间协调的困难。苹果要求所 有的硬件供应商，按照他们的要求来生产相应的配件，从单位到代称，通通被标准化，这使得苹 果获得的硬件不存在任何的系统冲突，并能最好地发挥各部件所长，将系统的优势发挥到极致。微软2010年推出的两款Kin手机可以说是近几年来科技行业中闹出的最大一个笑话，4月 份发布，5月份上市，6月底就宣告放弃微软手机的困境是，他

17、们没有足够的渠道还价能力要求定制，而非定制组合的问题是硬件 本身的不对称，导致硬件冲突和效率减损，微软不得不根据硬件，来部分改变系统软件，然后让 整个设计计划“被调整”。最后设计出来的样机的性能，往往取决于主要硬件与软件中最弱的一环， 也就是“木桶效应”一一木桶容量取决于木桶中最短的那块板。微软在北美推出的手机Kin的败退 证明了微软在手机终端上的孱弱，而一旦失去了对终端的掌控，手机Win 7系统的未来更加难 以评估。在退出了与苹果的“终端+系统”的头对头硬碰之后，另一个强大的对手在等着微软的Win 7Google的Android。终端制造商和平台的争夺，将最终决定这两个IT巨头在移动终端的

18、胜负，而苹果，又一次轻松地占据了“另一片天下”。不得不说，苹果的战略，从定位到扩展，都 是那么的难以追随。微软在移动通讯终端的那个对手一一Google的Android可以说创造了近年来手机业界的另 一个神话。它让摩托罗拉起死回生，它让诺基亚如坐针毡。如果依照苹果粉丝的言论，世界上只 有两种手机，iPhone，和其他手机，那么现在在“其他手机”中大概也能分为两种，Android，和 剩下的手机。它的开源、免费，激活了广大人民的创造力，其手机软件的开发和普及也得到了迅 猛的发展，据说现在Android的应用商城里（手机软件超市），已经有超过苹果App Store号称 的10万种应用了。在网评和媒体

19、都高呼Android手机将可能超越iPhone时，苹果却笑而不语。 iPhone和Android确实不具备可比性。iPhone是“终端+系统”，由同一个生产商监控制造，所有 的手机应用软件都必须按照统一的标准编制；Android则只是“系统软件”，终端则由生产技术、 质量标准千差万别的厂家制造，其中的关键部件往往又通过集中采购而不是定制生产从第三方企 业获得，因而造成的硬件冲突、软件标准差异直接导致了 Android软件的混乱，以及用户的无所 适从。Android面对的是所有软件制造商所必须面对的困局，那就是与终端制造商合作中又有角 力的矛盾。而苹果的提前布局很早地甩开了这个包袱，在终端和系统

20、的极好互补下，苹果的平台 App Store得益最大，不仅仅提供了足够多有趣的应用满足用户，培养了用户的粘度和对品牌的 忠诚，更从下载分成中赚得盆满钵满。点评：目前信息世界的供应方几乎都可以被分为三种：做平台的、做内容的、做终端的。 在Web 2.0以后，企业更乐于把内容交由网民创造和丰富，企业只提供一个开放式的平台和固 定的编码标准，原因在于平台在整个链条中具有极强的话语权，有利于整合利益相关方，哪怕是 一个免费的平台。而做终端的企业则很依赖于平台和内容。为了降低这种依赖性，掌握最终用户， 终端企业也乐于构建平台。目前在“整合”这一块做得最好的，无疑是苹果公司。它有强大的终端 产品线，庞大的

21、忠诚用户群，活跃度极高的交互平台并由此带来的丰富的高质量内容。如果说这 些已经让很多企业可望不可即，那苹果战略强势渗透到的供应和销售渠道，更让人赞叹。它具有 对供应商的定制权，因而更加确保了终端制造的高品质。它具有对销售渠道的完全掌控，无论是 在自营专卖店还是在签约通讯运营上的渠道销售，它都牢牢把控着供应量与价格，确保了产品的 市场热度与边际利润的最佳组合，并能从渠道中有效收集足够多的消费信息。iPad，一个新品类的诞生很难说iPad属于什么，有人说它属于平板电脑，有人说他属于上网本，我更倾向于理解它 为iPad，一个全新的品类。它有得是替代产品、潜在竞争对手，却找不到一个直接的竞争产品。 它

22、瞄准了那一类介于iPhone和MacBook之间的苹果粉丝。它摆脱了传统的电脑为数据处理服 务，为商务人士提供便利的定位。它也区别了自己和SONY的娱乐机器PSP的不同：它们尺寸 不同，娱乐范围不同，更重要的，品牌不同。对于数码玩家来说，苹果这个品牌传递的就是强有 力的两个词：“梦幻的设计”、“舒适的体验”。而从iPad身上可以看到的是苹果从未改变的战略： 只为创造不同。战略：因为不同而强大一个品牌不是因为强大而不同，却是因为不同而强大。在为企业构建品牌战略的时候，常 有企业对“差异性定位”抱有疑虑，无非在于两点：一是跟随策略更安全，差异性定位容易陷入孤 军奋战；二是即使差异性定位成功了，其他

23、企业进来蚕食，甚至更大的企业带着大笔资金和精英 团队冲进来，先驱就成了先烈了。我们认为，坚持差异性定位的战略是最安全、最正确的。从生存的角度看，跟随战略虽然能够在现有市场上分一杯羹，但是不利于进入消费者心智， 因而难以形成有力品牌。而当一个细分市场竞争白热化的时候，最终剩下的就是品牌，没有品牌 认知的产品最终会被驱逐。而差异性定位等于是重新细分市场，让企业获得一个暂时没有直接竞 争的市场，反而能够成功。从发展的角度看，跟随战略进入的市场一般是一个处于发展期甚至是成熟期的市场。从产 品生命周期理论来说，这类市场竞争会愈加激烈，直至将运营不善的企业震荡出局以后，剩下少 数存活力强的企业进入成熟期的

24、后期，而此时这类市场往往面临被新技术、新产品所逼退进入衰 退期的局面。企业采用跟随战略进入市场或许能在短期内上手并且获利，但是会始终处于随波逐 流的状况，更难以说建立领导品牌。认知心理学的专家乔治米勒在对消费者进行大量实验研究 后表明，人的心智极其有限，大部分人对一类商品最多只能记下7个信息（可以马上做一个小 测验，在洗衣粉的牌子中，您能写下多少个品牌？）。在品牌理论中这一法则被发展成，一个消 费者对一个品类的商品最多只能记住7个品牌，而最后剩下的往往是2个。跟风进入一个现有 品类，然后能挤进前两名的案例极少。但是，如果战略性地开创一个新品类，结果可能完全不同。 而且对于品类的开创者，只要在品

25、牌策划与推广上下功夫，完全可以在消费者心里树立一个行业 领导者的形象，而将后来者逼到“山寨”的分类中。同时，在应对其他企业甚至是大企业的跟风、 效仿的策略时，只要在品牌上牢牢把持住在消费者心智中的独特认知，在运营上建立战略配称， 完全能把持住领先地位，并能一骑绝尘。“配称”一词来源于战略大师迈克尔波特，它是指“运营活动的整合”。竞争对手要复制一 批环环相扣，内外联系复杂而紧密的运营活动，远比仅仅复制一项生产工艺、一个团队架构、一 套营销方案难得多。成功的配称构建，往往是前后影响的，竞争对手在第一步只模仿了 90%， 在第二步就只能模仿81%，而当整个链条被建立起来，模仿者就只落得“画虎不成反类犬”，“东 施效颦”的下场。所以建立战略配称，有利于甩开同业竞争者的模仿。