项目小组管理制度(共8页)

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1、内部项目组管理方案 详见附件 一 本方案的适用对象 本方案适用于进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。 二 项目组成员构成及工作职责确定 项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。 三 选项目的、目标 、意义确认 项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。 四 研究、分析方法 根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌

2、握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。 1五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。经典的五力分析模型如下： 2鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试

3、图找出最为关键因素，但它本身并不能帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。 3MCEE图(Me See)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通

4、过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。用图形表示如下： 4甘特图：这是项目管理特别是执行思想的精髓，因为任何漂亮完美的项目管理计划，必须进行时间上的有效规划才能最终执行，项目最终才有价值意义。原先的甘特图是一个基本的XY坐标图,x轴上标写的是时间刻度，y轴上则按顺序标明主要完成的工作。具体的进度

5、通过坐标上用箭头表明各时间节点。现在该方法已延伸到项目管理软件中，可以通过系统自动规划实现。另外也可通过下面的方法规划项目进程。 序号 项目阶段 （项目规划时的主要几个阶段，不超8个） 关键事项 （完成每个阶段时的关键事项或任务，不超过5个） 完成时间:月/周/日 (项目的启始日期和计划完成日期) 第一周 第二周 第三周 第四周 阶段1 项目立案，项目组成立。 项目组结构和成员 组织结构，沟通方式，联系方法 工作机制，工作方法 项目启动会 5两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重点在于项目的时间规划，强调重要事项完成的时间节点。而两纬图法则是从结合问题分

6、析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案，比如大家熟悉的“波士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的不同战术手段。还有SWOT/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。当然根据需要，也可以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取的方案等。示意图如下： 6 雷达图（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层面，特别是在当今竞争力研究不断深入企业实践时候，和主要竞争对手对比时，或在行业中确定基准（Benchmarking）以明确进步方向时，咨询顾问常用的一种分析方法，来帮助企业综合分

7、析在某方面的优势和弱势，从而明确要改进的方向。目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括“企业综合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。下图为咨询顾问帮助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。项目组在分析实施项目的竞争优、劣势时，或在分析供应商的能力指标时，可参照此方法深入研究。 五 工作机制 1组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一般采用项目组组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员，最终形成项目组。考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为

8、5-8人，不超过15人。组织结构示意图可参照如下： （1） 有外方顾问参与，而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况下（虚线框内表示不具备管理职能，而表示协调作用）： （2） 项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作职责）： 2项目组沟通方式： （1） 项目组会议（全员参加）主要的正式沟通方式。 （2） 电子邮件（个人建立专门文件夹）信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。 （3） 电话按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。 （4） 见面访谈非正式会谈主要沟通方法之一；项目进展中的主要

9、调研方法之一。 （5） 传真需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过10页）。 （6） 快递超过10页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。 3项目组日常工作方法： （1）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）： l 提纲法：事先把所要讨论的议题、方案或调研内容等提纲发给与会人员，并请成员做好相应准备，限定每人发言时间，后组织会议具体讨论上述事项。 l 汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工的任务，审查项目进展，核定个人任务完成情况，交付达成的成果，分配下阶段工作任务，明确期望达成的成果等。 l 头脑风暴法（小组讨论问题时采用）：宣布事项，明确讨论的问题；个人先在项目夹上记录

10、下个人的观点、措施、对策等；公布个人意见；统一意见。 （2）专家法：明确讨论或咨询的问题，准备好调研问题卷；将问卷发给专家，请专家在限定的时间内反馈给工作组；反馈意见整理后，形成意见报告再次发给专家成员征询意见，反复2到3次；最终形成比较统一的意见，并形成方法、措施和结论。 （3）调研法： l 标准问卷调研：首先初步设计问卷或提纲，并进行小范围测试问卷的适用程度；调整、制订标准问卷和相关说明；发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研报告。 l 访谈调研：明确调查核心问题（不超三个问题，时间不超过一个小时，一般1530分钟）；问题分解成5-8个小问题或疑问；准备访谈提纲，将问题进行白话

11、化；拟订防谈计划；组织和实施访谈等。 （4）主要工具 l 项目任务作业板：头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会议时使用。 l PPT演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询报告汇报时使用等 l 书写白板：个别问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。 4项目组例会各成员汇报方法： （1）汇报方式：Powerpoint + Multi-media （2）汇报内容格式： 序号 任务/关键事项 期望结果 实际结果 未达成原因 对策、措施 完成时间 1 5项目组例会的主要议程： （1）各项目成员的个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。 （2）项目组组长总结项目任务进展总体

12、情况，组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。 （3）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。 （4）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务。 （5）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进。 6常用联系清单： 姓名 电话1 电话2 手机 电子邮件 传真 邮政地址及邮编 其它联系方法（MSN，QQ等） 附 件 （每周个人日程表） 成员1 根据公司每周日程安排，一般在周一上午确定个人本周的时间安排 。 六考核机制 1考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限。 2 考核指标：从四个方面来评价。团队管理：注重内部管理及

13、控制；项目进程控制：注重项目本身的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目成果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益。具体情况如下： 序号 关键事项 关键指标 比重 指标解释 备注 1 团队管理与建设（15%） 小组例会记录 5% 内部例会组织情况 考察、出差报告 5% 相关报告是否齐全 小组凝聚力测评 5% 根据测评结果综合打分 2 项目进程控制（25%） 2周例会报告参与 5% 与会签到记录 阶段性成果汇报 15% 按每三个月阶段性汇报工作 阶段性预算控制 5% 预算

14、计划与工作成果对比 3 研究方法、工作方法和工具制作等（20%） 研究方法的掌握和使用 10% 掌握运用某种研究方法情况 工作方法的和运用 5% 掌握运用工作方法情况 研究、工作工具的制作 5% 根据需要自我制作某类工具 4 项目成果(40%） 研究报告、实施方案交付 5% 各类研究报告、方案交付 项目目标完成情况 5% 项目规划目标完成情况 项目方案为股份所采用 20% 股份公司采用情况衡量 项目完成效率分析（投入产出） 10% 项目完成中的资源利用情况 备注： l 管理方案中所列举的分析方法、工作方法仅做参考，各项目组可根据项目的需要灵活采用各种方法，并在项目汇报、报告文稿中有明显体现。

15、l 关于每两周的例会汇报及项目组自身例会的汇报格式，各小组请参照前面的建议做进一步的改进和完善。 l 请各项目组组长，在会议结束后，将此讨论搞在小组内部重点讨论考核指标设立和考核方法，并在一周内将有关意见（口头或成文均可）反馈至william处，。现代项目管理的发展与应用已经使项目管理的管理模式与理念具有了更为广泛的影响，就像系统工程教给我们一种思维问题的方法，项目管理已经变成了一种系统做事的方法。通过按项目进行管理将使得：你做事的目标将更加明确化、你实现目标的过程将更加条理化、你对过程的控制将更加科学、你通过可视化工具使沟通更为有效、你带领团队的能力将大为提高。这一切使得项目管理给传统管理模

16、式带来了变革和挑战，项目管理得到了前所未有的认可，并得以持续的发展与应用。 1.成功项目管理的关键要素 项目成功是每位项目投资者的期望,但项目管理的好坏决定了项目成功的几率。项目管理者将时间花在计划编制上是值得的，但是往往是在项目的早期阶段用于制定计划的时间太少，他们没有充分考虑那些在今后会引发问题的因素。项目经理必须在项目初期就考虑哪些因素会影响项目的成功，并对这些内部的、外部的因素进行管理。影响项目成功的因素很多，波音公司在总结了大量成功与失败的项目后，得出使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面： *方法切实可行、目标合理：技术路线及操作方法可行是项目成功的根本，经过努力可以达到的目

17、标才是合理的; *管理过程严格科学：项目管理有其自身的操作程序和管理方法，遵循这一科学的管理体系才是关键; *实施过程的有效分析：项目的进展需要不断的与目标、计划进行分析，以实现动态控制; *在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足; *客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。 Morris提出成功的项目管理需要考虑以下7个方面的影响： *发起人的权益、业主对项目的收益和进度的期望; *外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等; *组织内部对项目的态度; *项目的范围描述; *参与项目工作的人; *项目管理体系的建立; *项目组织。 2.成功项目管

18、理的基本特点 尽管影响项目成功的因素很多，但成熟的组织和专家对成功的项目管理所表现出的特征有一致的看法，特别是从企业层面上，成功项目管理具有如下特点： *项目管理与企业战略紧密结合：战略目标的项目化是其关键，项目管理使战略目标落到实处; *加强对企业经营环境及市场需求的分析; *加强风险预测和管理; *实行项目目标管理; *项目实施过程中强调沟通与协作; *采用灵活的组织形式; *从过分强调技术转移到人员的开发与培养; *有完善的项目管理过程文档; *灵活运用各种项目管理方法和工具。 3.成功项目管理的评判标准 在项目开始前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有

19、一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。 尽管项目利益相关方对项目成败的判断标准不是完全一样，但在成功的项目中，项目各方是在向一个共同的目标而努力的，在不成功的项目中，大家却在相互牵制，没有形成一个合力。在项目中，不同的角色可以有各自不同的关注重点，有的希望赢利，有的希望得到好的产品功能，有的希望设计方案巧妙，有的则希望在预算的范围内完成项目。然而这些都可以通过协同努力做到，从而达到一个多赢的结果，即每一个角色都实现了各自关注的目标，同时项目整体也有一个好的结果。但大家为了实现各自的目标而努力时，有时会损害其他项目参与者的利益。实现项目共同目标的最优化并不能保证每个参与者的目标也能达到最优，反

20、之亦然。对项目片面的评价会影响项目的成功，因此项目成功的标准必须综合考虑项目的共同目标和各方不同的利益侧重，实际上就是利益相关者的满意。因此，判断项目成功与否的标准可从以下几点评判： *实现了既定的商业目标; *为业主提供了令之满意的收益; *满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求; *满足了既定交付项目产品的需求; *项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求; *项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意; *项目使承包方获得了利润。 4.成功项目管理的基本原理 成功项目管理的核心理念“以客户为中心”、“以目标为导向”和“以计划为基础”，已成为项目管理得以广泛应用的基础。项目管理方式的“程

21、序化、动态化、体系化、可视化”特征保证了项目管理做事的系统性，项目管理所强调的“优化组合、动态管理”进一步明确了项目实施过程中的手段。然而，成功项目管理必须有相应的方法工具及基本原理的支撑，典型成功项目管理的基本原理主要有： (1)结构化分解原理(WBS):项目范围的结构化分解是指将项目范围说明书中描述的项目主要成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。通过结构化分解可以把项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地负责每一个项目工作单元，成功地完成该工作单元的交付物。项目范围分解的好处是： *提高项目成本、工期和资源估算的准确性 *为项目实施的绩

22、效度量和控制确定基准 *便于明确分配任务和责任 (2)面向结果的计划技术：项目计划是以项目的最终结果(或称之为项目产品、项目的最终交付物)为核心的，这样编制的计划是牢固的，因为它能够保证最终结果的实现，同时也很灵活。面向结果的计划有利于更好地控制项目范围，因为在明确了项目产品的分解结构之后，就能够只做那些与实现最终项目产品有关的工作。面向结果的计划技术主要包括：关键线路法(CPM)、计划评审技术(PERT)、甘特图计划、里程碑计划、资源费用负荷图等。 (3)实施控制的挣得值原理：项目实施的有效度量分析是项目实施控制的难点，也是项目成功的关键。挣得值分析法是美国国防部提出的一种对项目进度和费用进

23、行综合控制的有效方法，挣得值分析法通过对设定的目标预算基准(时间和成本)进行严密监控，结合项目实施的基本数据进行对比分析，从而分析项目的实际进展状态，得出项目进度、费用的综合执行情况，并可给出相应的纠正措施，预测项目完工日期和最终成本。 (4)矩阵结构的组织原理：柔性化的矩阵组织结构原理是项目管理给在组织变革中的核心理念，其强调以项目目标为导向的横向多部门协作组织模式给传统的职能式组织带来了变革的活力，资源的优化整合和高效率发挥成为矩阵式组织形式的最大优势，责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点，员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合。 (5)可视化的工具方法。有效的计划与控制工具必须是清晰简单而且具有可视化，这样项目组成员就可以精确地看到自己的工作安排及贡献，并可看到这份贡献与组织发展目标的关系。复杂的计划不但会把项目组之外的人搞糊涂，还会把项目组内的人也搞糊涂。项目管理所提供的可视化工具方法使得项目的实施变得更加简单明了。