企业绩效考核培训讲义

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1、企业管理之绩效考核第41讲 绩效考核概论【本讲重点】绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则绩效考核的循环流程【导言】绩效考核是老板和员工都关注的事老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？目前企业绩效考核中存在的主要问题和原因【名言】不间断地提高比迟到的完美要好。马克杜温（18351910）主要问题轮流坐庄【案例】山东的一家公司总经理让副总对下面的19个中层干部每个月进行一次考核，根据考核排列次序，前三名奖励100元，最后两名罚100元。副总觉得难于考核，就想了一个“轮流坐庄”的办法。这个月你排前边，下个月他排前面。这种所谓的考核就失去了考核的真

2、正意义。你好我好有一种现象是考核成绩非常接近，都是80多分，总在一个很小的范围内波动。因为部门经理不愿意得罪下面的员工，所以考核成绩不能差别太大，不能有的99分或100分，有的60、70分，就在80到85之间变化。这样可能个别人会有点意见，但是意见不大。【自检】你认为考核难的主要原因是1_2_3_绩效考核难的原因思想观念企业领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法。体制有些民营企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系。顾及到这些关系，考核就难以进行。没有系统的考核体系和办法。核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。绩效考核的概念及意义概念考

3、核不是随意的，绩效考核是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。意义 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动。绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的目的和作用目的1.直接目的通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差距，公平决定职工的待遇和定位。2.最终目的找出差距以后，加强人力资源的合理开发和充分利用，改良企业文化，提高工作质量。3.根本目的提高和维持企业经营的高效率。作用帮助员工了解职责和目标。帮助主管和员工建立良好的工作关系。帮助员工改进工作。使企业能够合理配置人员。发现企业存在的问题。【

4、自检】除上面的作用之外，你认为还有哪些作用？_【案例】比如，绩效考核在人力资源管理中的作用为员工晋级、调职、解雇提供依据。确定培训需求。制定招聘标准。为员工提供业绩反馈。提供奖惩依据。绩效考核的循环流程图4119 绩效考核的循环流程示意图考核四个阶段第一个阶段：设计考核体系，特别是设计考核指标，核心是指标体系的设计。第二个阶段：实施考核，核心是对员工的评价和反馈。第三个阶段：改善计划。遵循循环，不能单纯强调考核，重要的在于改善。通过考核发现差距，提出改进措施。第四个阶段：实施改善。进行培训是改善的措施之一，组织调整是实施改善的措施之二。【总结】这一讲是绩效考核概论，主要讲了什么是绩效考核，绩效

5、考核的意义、作用、目的是什么，以及绩效考核循环流程“四个阶段”的内容。【心得体会】 第42讲 如何建立绩效考核指标体系【本讲重点】建立绩效考核指标体系考核指标体系的构成图421 考核指标体系构成示意图【忠告】部门指标是对中层干部的考核考核要以绩效考核为主，工作能力、工作态度考核为辅【名言】标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。肯奥尔森（生于1926年），美国数字设备公司创始人绩效考核财务指标财务指标又叫评价指标。这套体系比单纯用营业额、利润、产品质量等单项指标全面。表421 财务指标表考核内容考核指标满分得分权重（%）初评分数财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资产营运状况总资产周转率流动资

6、产周转率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数发展能力状况营业增长率资产积累率初评分合计权重（%）调整分数财务效益状况营业额很高但企业是亏损的，那这个企业肯定不是好企业。营业额很高，利润也好，也不能说就一定是好企业。只有营业额利润率高，才是好企业。主要看做了多大的“盘子”，能取得多少利润，这才是衡量企业好坏的最可靠的指标。所以，财务效率状况用净资产收益率和总资产报酬率两个纯财务指标来衡量。【自检】请你计算下面企业的总资产报酬率和运营能力。哪个企业财务效益状况最好？表422 总资产报酬率比较表 单位：万企业总资产银行贷款自有资产年利润总资产报酬率甲50004000100060乙50004000100

7、070丙1000040006000100资产营运状况资产营运状况用总资产周转率和流动资产周转率两个财务指标衡量。总资产周转率指企业的总资产在一年之内能够周转几次。流动资产周转率指企业的流动资金一年周转的次数。欧美的企业这两项指标都比较高，最高的能达到八、九次。中国比较好的企业只有一点几，甚至零点几。企业的资产收益，当年收不回来，即资产运营速度非常慢。比如产品卖出去了，但钱收不回来。偿债能力企业可以负债运行，而且应该负债运行。凡是好的企业都在负债运行，即用别人的钱来赚钱。但负债率有两个衡量指标，一个是资产负债率，一个是已获利息倍数。利息倍数衡量企业的偿债能力。60%左右是资产负债率的警戒线。【案

8、例】假如贷款利息是558，一千万的利息就是50多万。如果已经获得了300万的利润，这么多的利润可以还银行六年的利息。那么企业领导的心里非常踏实，因为绝对还得起。如果今年要还50多万的利息，而全年利润只有30万，连利息都偿还不了，偿债能力就很差。发展能力状况企业发展能力状况就是企业这几年有没有发展，有两个衡量财务指标，即营业额增长率和资产积累率。【案例】某企业前年的销售额是2000万，去年是2500万，增长了500万。500万除2000万，营业额增长率是25%，发展相当不错。通常，营业额增长15%左右就还可以了，当然越高越好。非财务指标非财务指标又叫评议指标不常用的三项指标技术装备更新能力行业和

9、区域发展力长期发展能力预测三项非常重要的指标领导班子素质状况员工素质状况公司基础管理水平否决指标安全生产情况重大事故经济损失情况重大违法违纪案件部门指标部门制定的一些细化指标叫做部门指标。部门指标是根据业务内容、职能分解表、岗位说明书确定的。【事例】制定生产计划是生产部的一项职责，由此制定部门指标1生产计划必须在什么时间完成2生产计划的履行率要达到多少325号开始做统计报表，月初必须报送政府统计部门4指标权重的分配绩效指标70%工作态度15%工作能力15%公司级绩效：财务指标60%，非财务指标40%部门级绩效：（财务指标60%非财务指标40%）50%部门指标50%总分设计为1000分比较科学。

10、中小企业指标可以简化。【案例】（某企业经营层的指标分解）表423 某企业经营层的指标分解表：财务效益资产营运偿债能力发展能力合计总裁1515151560市场总监2020101060生产总监2020101060技术总监20202060财务总监2010201060行政总监20101060【自检】依据上表设计你的部门指标分解表：表424 部门指标分解自检合计工作态度和工作能力考核工作能力指标（权重15%）知识技能理解力判断力工作态度指标（权重15%）积极性协作性责任性纪律性【总结】绩效考核的难点在于如何设计一个完整的、合理的、科学的、能够量化的指标体系。建立指标体系有很多方法，企业可以根据自己的特点

11、来设计。本讲推介的是国家财政部统计评价司规定的企业效绩评价体系，这套指标体系比较合理。【心得体会】 第43讲 绩效考核及其操作【本讲重点】考核指标的设定程序考核绩效实施程序考核目标的确定 考核指标的设定程序【名言】在历史上，二十世纪被认为是集中性竞争的时代，而二十一世纪则被认为是一对一竞争的时代。莱斯特瑟罗，美国经济学家和教育家【忠告】突出企业经营效益：以净资产收益率为主导指标运用现代财务分析技术：制定基本考核指标体系采取因素互补方法：建立修正指标体系学习借鉴国外评价经验：采用定量分析与定性分析相结合的考核方法绩效考核实施程序不同人员考核的次数和时间规定表431 不同人员考核的次数和时间规定表

12、高级管理人员中层管理人员基层管理人员人员总裁总经理副总总监总经理助理部门经理部长办公室主任企业分支机构负责人职能部门科员企业下属单位除领导以外的所有人员次数每一年考核一次每年考核两次一季度一次时间年终年中（七月或九月）年末（同左）每季度第一个月月初考核上季度工作绩效考核的实施步骤考核通常分成八个步骤确定考核主持人考核主持人进行培训被考核人述职考核主持人进行考核考核结果的审定考核结果的确认考核结果的整理考核结果的处理1确定考核主持人上级考核下级叫做单项考核。考核主持人原则上是被考核人的直接上级，并保持有较长时间的上下级关系。考核期间，由于工作调动等原因，原来的上级变更后，如果考核主持人到任时间较

13、短（少于2个月），实施考核有困难时，可以指定另外的考核主持人（如被考核人的间接上级），完成考核工作。如考核主持人与被考核者对考核结果有较大的异议时，需再次进行考核。再次考核时应更换考核主持人，且考核主持人必须在职务、级别上高于原考核主持人。2对考核主持人进行培训表432对考核主持人培训表培训时间目的培训的主要内容负责部门具体步骤半天或者一天统一考核的标准目标考核制度和结构考核规定考核内容与项目考核标准人力资源部给受训人发一些有关部门文件专人讲课讨论后达成共识3被考核人述职表433 被考核人述职表述职对象述职形式高级管理人员董事会书面中层管理人员高级管理人员书面基层管理人员基层管理人员会议4实施

14、考核一般采取“背对背”的方法，对被考核人的业绩和工作态度、工作能力等打分。5审定考核结果公司级领导对考核结果进行审定，防止有的部门打分很高，有的部门打分很低。对有问题的分数要作适当调整。原来的考核表不能涂抹和更改，要交给人力资源部存档，保存好。6确认考核结果作用审定以后需要面谈和确认，传达考核结果。指出员工存在的问题，提出改进措施，使员工服气。把考核结果反馈给本人，让被考核人确认结果。被考核人有异议被考核人申请复审复审最终结果（不再复议）。面谈技巧态度要诚恳。考核主持人要把面谈看做和部下交流与沟通的手段，不要作为训斥员工的机会。先肯定成绩后指出缺点，再分析原因，最后提出改进建议。先让部属说出自

15、己的看法。轮流谈话，不要制止部属发言。谨慎对待私人问题，不要勉强、过多询问。不要将考核与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人作比较。不要说教，不要罗嗦。谈话期间尽量避免受到干扰。7整理和处理考核结果处理决定权限公司高层干部要报董事会中层干部报总经理办公会对每一个员工的考核结果都要有一种处理意见。续聘业绩好的晋升不好的降职或解聘能力缺乏的进行培训岗位不太适合的调换【自检】请填写一份实施绩效考核表表434 实施绩效考核自检表内 容考核主持人姓名： 部门： 职务：与考核对象的关系：考核对象姓名： 部门： 岗位：考核内容考核结果审定确认整理处理意见【总结】这一讲主要讲了考核指标的设定及绩效考核实施的具

16、体操作程序，对考核的八个步骤做了详细介绍。【心得体会】 第44讲 国际流行的绩效考核方法平衡测分法【本讲重点】平衡测分法概述如何构建平衡测分法的关键业绩指标（）平衡测分法概述【名言】竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事情。约翰凯，经济学家和教育家平衡测分法的发展历史1989年，卡普兰（）与诺顿（）博士提出一种全新的绩效评估系统平衡计分法（）。平衡记分测评法简称平衡测分法，跟以往的概念完全不同。1996年，两人合著的第一本综合计分法的著作出版，带动了评估及管理制度的一次革命。平衡测分法与传统考核指标体系对照表441 平衡测分法与传统考核指标体系对照表角度

17、方法顾客内部业务学习与创新财务着重点平衡测分法顾客怎么看待我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？我们怎样满足股东？企业外部传统绩效考核指标体系无非财务指标否决指标部门指标无企业的运行状况与财务指标企业内部平衡测分法的四个角度1客户角度因为顾客是上帝，客户是老板。所以，要从客户角度来评论业绩，分析和考虑客户是如何看待我们的工作的。2内部业务角度在做什么事？是化工产品、服装还是玩具？擅长做什么？做得怎么样。特点是什么？核心竞争力。3学习和创新的角度业绩能不能继续提高创造新的利润增长点。企业有没有不断创新创造客户满意的产品。4财务角度从投资者（股东方）的角度来衡量如何满足股东对利润的要

18、求。如何构建平衡测分法的关键业绩指标（）平衡计分卡的关键业绩指标（）1构建财务分析指标2构建全方位客户指标3构建企业内部经营程序各项指标4构架人力资源经营指标如何建构财务分析指标企业分成长、维持、成熟三个阶段。成长阶段的财务目标是收入的增长率目标市场、顾客群体和地区的销售增长率维持阶段的财务目标与获利能力有关的指标，比如：经营收入和毛利。成熟阶段的主要目标是公司现金回流最大化实现经营的现金流动减少运营资本重点是销售额增加保持充分的开支水平，用于产品和工艺开发表442 财务分析指标表（财务角度）目标评价指标生存现金流成功季度销售增长率S繁荣市场份额、权益报酬率营业利润、资本报酬率、经济附加值如何

19、构建全方位的客户指标表443 客户指标表（顾客角度）目标测评指标新产品新产品销售百分比顾客反应度按时交货率客户重要客户购买份额、新旧客户人数顾客满意度市场占有率、退货次数、客户满意度全范围的客户指标销售额员工服务态度客户满意度重要客户份额回头率或者忠诚度市场占有率产品的数量客户投诉次数产品的质量退货次数产品的交货期如何构建企业内部经营状况的各项指标依据企业的价值链构建企业内部经营状况的各项指标。从产品研发、购买原材料、生产、销售、售后服务在每一个环节上设定企业内部运行的指标。表444 价值链方式表开发新产品、引入新技术、新产品上市时间、新品种所占百分比、成本指标、返工率、产品质量、产品合格率、

20、优良品率、成本控制等，都可以作为内部经营指标。这跟以往老的指标比较，是一个飞跃和创新。表445 内部业务测评指标表目标测评指标技术能力同行业中的位置制造水平周转时间、质量、成本、返工率新产品开发新产品引入进度、新产品设计能力、如何构建人力资源经营指标对员工进行衡量的三个关键手段员工满意度员工是否对工作感到满意员工流失率员工是否愿留在本职工作员工劳动生产率员工的劳动生产率表446 创新与学习测评指标表目标测评指标技术领先性开发新产品所需时间制造过程中的学习新产品成熟所需时间新产品上市时间新产品上市所需时间人力资源经营培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激励程度、员工流失率、员工

21、劳动生产率。【自检】请制定创新与学习指标表447 创新与学习测评指标自检表目标测评指标技术领先性制造过程中的学习新产品上市时间人力资源经营平衡测分法的综合案例罗克沃特公司的战略目标超出顾客预期需要的服务高水平的顾客满意度设备安全性、可靠性、灵敏性成本效率的不断提高高质量雇员实现股东预期利润目标美国罗克沃特公司依据平衡测分法建立了一套战略指标，总共六项第一：给顾客提供超出顾客预期需要和服务。超出顾客预期就是在顾客想象之外，比如顾客只要求把货送到家就行了，但是公司服务人员还负责开箱、检查和调试，顾客就非常满意。第二：要高水平的顾客满意度不但要顾客满意，而且还是高水平满意。第三：罗克沃特公司是一个制

22、造机器设备的公司，所以要求生产的设备一定要安全可靠和灵敏。第四：不断提高成本效率。第五：企业要有一支高素质的雇员队伍。第六：企业的口号是“我们一定要实现股东预期的利润指标，使股东很满意”就是实现股东预期的利润目标。推行平衡计分法要解决推行难度的问题，首先要转变思想观念。从只衡量企业内部转变到以外部衡量为主。不是自己考核自己，而是让客户来考核，这是一场革命。平衡测分法目前还没有在我国普及。正在试行的企业不多，目前大概只有5、6家。企业高层懂得平衡测分法，中层还不太懂，下层还不知道什么叫平衡测分法。企业缺乏广泛的宣传，员工甚至中层干部对平衡测分法不理解。平衡测分卡发到各个部门和员工手里，很多人都弄不明白，看也不看就放在抽屉里。平衡测分法的推行只停留在口头上。我国企业真正推行平衡测分法还需要一个过程，设计恰当的指标体系显得十分重要。【总结】这一讲对国际流行的绩效考核办法平衡测分法做了一些简单的、概括的介绍，它的内涵很丰富。平衡测分法是绩效考核的新革命，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平衡测分法除了和传统的绩效考核指标体系一样看重于企业内部的财务状况和内部经营状况外，还特别看重于外部，就是客户的看法和评价。不仅仅看重企业目前的运行状况，而且看重于企业的学习和成长。现在经常讲企业要建成学习型组织，就是企业从领导到员工都要不断去创新，不断学习新技能。【心得体会】