《项目计划管理》word版

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1、第三篇 项目计划与进度控制1 计划与进度控制体系1.1概述1.1.1项目计划与进度控制的主要执行者实行EPC总承包建设模式时，主要由总承包商编制和执行计划与进度控制，业主或项目管理公司代表业主进行管理和监督，并根据工作需要编制自己的计划与进度控制计划；不实行EPC总承包时，由业主或管理公司根据工作需要编制并执行项目计划与控制，并进行管理。1.1.2建立企业计划与进度控制体系的目的建立企业计划与进度控制体系的目的是为了使企业的所有项目计划和控制能在管理深度、工作深度、管理程序达到系统化、数量化、标准化的目标，并使之提高和完善。采用分层的计划编制和管理模式，使计划的层次清楚，职责分明，可以全面促进

2、计划的落实，进行计划的更新；采用统筹网络技术，达到全面优化设计、采购、施工、开车的进度编排，以图工期的最优化；采用工程结构分解方法，与组织结构分解相结合，实现矩阵管理模式；采用实物进展测量的方法，达到对项目执行过程的动态控制；采用以节约人工时使用为目标的劳动生产率分析和检测，达到劳动生产率全面提高；采用项目计划作为推动所有项目进行的工具，强调计划管理与控制的全员性，以保证项目计划与控制的实施。1.2分层次计划体系项目计划管理的核心是分层次的项目计划体系。项目计划分为四个层次：第一级为项目统筹计划；第二级为分区域或分专业的总执行计划；第三级为实施计划；第四级为作业计划。这四级计划编制过程是由上而

3、下，根据不同阶段掌握的项目计划信息的不同，由浅入深并由粗到细。1.3 计划编制的基本原则1.3.1 经济合理的原则计划编制要充分考虑时间经济性,分析项目周期延长和缩短可能带来的费用和投资的变化。经济分析应以合同所定的周期为基准，分析项目工作周期变化所带来的问题。合理性分析应以工作程序为依据，避免违反基本程序的现象发生。一旦出现违反程序的情况，项目经理和计划工程师要对将造成的成本增加和可能性提出意见。在设计开始就要针对长周期设备和施工周期长的单项工程，全面统筹安排，确立关键线路；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总周期前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，减少资金的过早投入，尽量降低临

4、时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。通过对非关键线路计划的调整，采用铲平资源高峰的优化技术，对整个建设期的资金使用进行平衡，保证业主资金投入的基本均衡，避免资金筹集的大的起伏。1.3.2 系统协调的原则要保证计划从设计、采购、施工、开车等一系列阶段性的分解和内容前后一致；同时要保证分级计划体系中四个层次计划的上下一致，具体来说就是自上而下并自下而上的计划具有家族表式的上下对应关系。计划要随着项目的发展，不断由粗而细。1.3.3工作结构化分解原则按照结构化分解的原则,对一般工程项目,应按公司WBS的标准做法执行,以免发生工作分解不清和漏项的产生。项目经理和各级负责人也要按照工作分解

5、结构的要求，完成计划的编制，避免计划描述不确切，产生计划工作混乱现象。1.3.4标准化原则项目计划编制的工程中，要体现各项工作的标准计划模式，尽可能使用典型计划模式和标准表格。 1.3.5计划与费用控制的一体化原则计划编制要尽可能与费用控制的要求协调一致，为费用的动态控制提供有利条件。项目开始初期，计划工程师与项目经理、设计管理、施工管理和费用控制工程师一道协调工作，确立分解的原则，统一区域或系统的划分，统一专业工作的划分，统一各项工作活动的具体范围。1.3.6合理使用CPM网络技术网络技术一般只有用于项目的第一、二级，即统筹计划和总执行计划，最多延伸到三级实施计划中，一般不在作业计划中采用网

6、络计划形式。1.4进度控制的基本原则1.4.1建立数量化的控制基准 各级各类进度计划应是包括进度安排,载有相应的资源、费用的综合进度计划。项目经理在计划工程师和费用工程师的协助下，组织进行各项工作活动的人工时估算和各种工程量和费用的估算。以全面的人工时估算、资源费用，作为建立项目BCWS（计划的预算费用曲线）进展检测的基础。1.4.2分析和预测通过分析和预测，避免不可控制的情况的发生，全面推动各种工作朝项目的目标计划方向发展。1.5项目计划与进度控制组织与职责分工1.5.1项目经理的职责。对项目合同计划负有全面的责任。1.5.2项目计划控制负责人的职责(1)计划控制负责人协助项目经理开展计划与

7、控制工作。计划控制负责人应是高级计划专家，一般工作年限在8年以上（也可根据情况略加调整）。计划控制负责人应具有对设计、采购、施工等相关方面的知识。一般情况下，可由主管设计的计划工程师兼任。(2)计划控制负责人受项目部和项目经理的双重领导，要贯彻有关总体控制的意图，保证执行企业的项目计划控制标准和模式；推进各项计划控制工作的开展。(3)负责全面协调设计、采购、施工计划，保证项目计划的全面实施。(4)负责组织和指导设计、采购、施工各分项计划工程师的工作，并作为各分项计划工程师的校核人；直接负责第一级项目统筹计划的编制，并敦促主管设计、采购、施工的分项计划工程师建立资源费用分布的BCWS。在成本核算

8、人员的协助下完成公司总部项目管理人工时费用进度计划和可控成本费用进度计划。(5)审查总承包方项目计划初始报告，统一设计、采购、施工的工作分解和计划管理方法。(6)负责汇总编制项目进展月报，并对报告中的问题提出处理意见上报项目经理；对重大问题要同时抄报业主；对影响到合同执行的问题，要反馈到合同控制工程师。(7)组织召开或参加项目协调会议，并对会议有关问题提出处理意见。 2 分级计划的编制 项目管理的计划编制与控制是一个庞大的系统工程。项目管理部根据业主要求编制必要的进度计划和控制计划。其中大多数计划由项目的总承包商或分承包商编制，项目管理部代表业主进行监督管理，同时应在承包商计划的基础上编制自己

9、的管理和控制计划（一般只编制一、二级计划）。以下内容是计划编制的一般要求，某一计划由谁负责编制和控制应根据委托合同决定。2.1项目统筹级计划的编制2.1.1项目统筹级计划的作用和内容项目统筹级计划是供决策层和管理层使用的计划，其主要目的在于建立项目实施的总体时间框架。该级计划以进度研究为目标，不进行经济性分析。它包括：项目主计划、项目主要控制点计划、项目统筹网络计划以及设计、采购、施工的分项概要计划和控制点计划。2.1.2项目主计划的编制 (1)需收集的资料：确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、主要设备的经验 交货期、初步的总平面图、现场的基本情况。(2)项目主计划的基本内容项目主计

10、划一般用条型计划格式，分别表示出项目的管理活动、工艺、合同、设计、采购、施工的主要进度安排框架，一般内容如下： a 合同； b 工艺包 c 基础工程设计（包括数据表、规格书、PID1版、配管研究、询价书）； d 详细设计（基础图、供土建开工的材料表、管道布置、PID2版、设备施工图、地下管网）； e 采购（长周期设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期）； f 施工（分包商选择、现场进驻、开工典礼、预定的中交时间和大设备吊装）。2.1.3 项目主要控制点计划的编制内容：(1)合同生效；(2)工艺包开始完成； (3)基础工程设计(初步设计)完成；(4)初步设计审批；(5)详细工程设计开始；(

11、6)长周期设备询价订货；(7)第一批土建材料进货；(8)施工进点；(9)开工典礼；(10)施工；(11)设备吊装；(12)单机试车；(13)中交。2.1.4项目设备统筹网络计划编制(1)统筹网络计划的编制内容 ： a工艺数据表与规格书的关系 b 规格书与询价 c 设备工程图与订货的关系 d 设备施工图与制造交货的关系 e 制造厂资料返回与设计的关系 f 桩基设计与施工的关系 g 长周期设备及主要设备交货与吊装的关系 h 材料供应与施工的关系 I 土建施工与安装施工的关系及安装施工与中交的关系 J 在统筹计划编制中,对设计、采购、施工都要按单元或系统来分析，最后编制的计划最好按设计、采购、施工三

12、个阶段来表示。 (2)统筹网络计划的编制步骤： a 分析工作内容； b 列出工作活动清单，并建立代码库； c 按工作作业程序确定活动顺序和逻辑关系； d 用软件作出网络以检查逻辑关系； e 加入每项活动的工作周期和人工时； f 检查“浮动”时间调整进度； g 检查人工时负荷； h 调整活动时间，平缓不经济的人力高峰；I 重新检查“浮动”时间。(2)网络计划对照主计划和控制点计划进行检查，提出调整和修改意见，经业主批准后，方可发表。2.1.5 设计、采购、施工概要计划的编制 设计、采购、施工概要计划是按统筹计划在决策层和管理层的需要而发展的。除了统筹计划内容外，还有有关设计、采购、施工本身的主要

13、工作关系，并包括本阶段主要工作的内容概况。2.2项目执行计划的编制 项目执行计划是供管理层和运行层使用的计划。它分为项目的总执行计划和分区总执行计划。项目总执行计划必须明确各分区的计划时间和周期；明确各专业记帐码的计划时间及周期。分区总执行计划它是以分区研究设计、采购、施工的关系和相应的工作内容所形成的第二层次网络计划，必须明确表示各分区中专业记帐码的进度计划。设计、施工的人工时费用进度计划必须按分区明确到各记帐码，采购的工艺设备直接费用进度计划必须按分区明确到记帐码，其它设备材料也尽可能的分解到各分区的记帐码中。其它管理、间接费用、可控成本等费用进度计划可按装置为单位划分到记帐码。由此而产生

14、的进度计划还有：设计总执行计划、主要文件出版计划，长周期设备材料规格书编制计划，采购总执行计划、长周期设备采购计划、施工总执行计划、分包工作计划等等。2.3项目实施计划的编制 项目实施计划是运行层使用的计划，是进行计划跟踪检测和建立BCWS和BCWP为主要深度的一级计划。它应完整的反映各记帐码下的主要工作包的内容；主要为满足执行计划所确定的各工作包而要完成的具体工作项。实施计划一般不采用网络计划的形式（如果能力足够，也可采用网络计划形式）。对设计来说一般有：各分区下的专业实施计划、各类文件的出版计划、条件控制表、专业人力分布计划，对采购来说一般包括：国内、外采购实施计划、采购用款计划、制造厂资

15、料交付计划；对施工来说有：土建施工实施计划、设备安装实施计划、管道安装实施计划、电仪安装实施计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划、季度工程量计划等。实施计划要满足进行进度检测的需要，能将作业计划中具体检测的数据进行直接汇总。2.4项目作业计划的编制作业计划是作业层使用的计划，是日程控制的工具。它要表示出每周甚至每天应完成的工作内容，对设计来说一般要反应出一个月中每周进行的工作任务；对采购来说要反应出各采购工序如询价、评标、交货等等的具体时间；对施工来说要求分包商反应出各主要工序的作业时间。作业计划用条形表或行列表来表示。 3 计划与进度控制方法3.1计划与进度控制的基本程序3.1.1

16、明确工作范围 项目开始要收集有关业主的建设进度要求、工艺技术路线的工作范围、初步总平面布置及设备表等资料，明确企业与业主的工作界面关系。3.1.2进行工程结构分解，确定WBS（工作结构码）编码 在明确了工作范围的划分以后，项目经理、计划工程师及费用控制工程师要开展对项目按WBS要求的分解，并为所有编码内容建立唯一的编码，用于计算机数据存贮、检索、查询和分类汇总用。3.1.3确定项目的组织计划工程师要协助项目经理，确定项目的人员和组织机构，并逐项落实WBS分解中的各项活动的具体责任人。3.1.4编制项目的计划首先要确定项目主计划和项目统筹网络计划。然后分区为中心，编制分区总执行计划。按照总执行计

17、划编制各种实施计划，并组织分包商按时编制作业计划。3.1.5确定人工时估算和进行按WBS要求的费用划分建立计划基准按照WBS所确定的工作分项活动编制人工时估算表，确定人工时估算的基准值。用估算的人工时分配到各具体工作活动中，并汇总编制各专业及整个项目的人力负荷分布。对施工部分要求各分包商编制人力负荷计划，将各分项活动的人工时预算值或各种实物资源预算值（注意资源的预算值要是具有同样单位的）按计划进行挂接和分配。一是按一种标准的分布分解；另一种是当活动划分足够详细时可以采用平均分布。然后按专业和资源的种类进行汇总，获得分布的Bell曲线和“S”曲线，作为人力负荷或资源的计划基准，以便与实际进展情况

18、进行比较和分析。3.1.6计划的审批对承包商计划的审批分为对外和对内两种。供业主审批的计划一般仅限于第一个层次的计划。供内部审查的计划一般指第二层次的项目总执行计划，包括人力负荷计划等。3.1.7 纪录和统计 在每次编制进展情况报告期间（每月），要分别按WBS的分解中专业分项和OBS（组织结构分解）的专业，分别纪录其实际消耗的人工时数和资源费用数，并逐级汇总获得有关实际消耗的数据。3.1.8 检测执行效果 执行效果的检测按月（或周）进行，分别按WBS的分解中专业分项一级来进行，按照设计、采购、施工制定的工序比重表，记录每项活动所完成的工序的情况（即实物进展百分比），然后按WBS所确定的各汇总级

19、的权重值进行加权汇总，获得某项工作和专业的实际进展情况。3.1.9 分析和预测 从项目的角度分析整个项目执行情况，预测项目中潜在的主要问题，分析项目进展的发展趋势。3.1.10 项目报告与监控 项目报告是计划与控制的一个重要环节。要将项目进展情况和分析结果全面反应到报告中，对有变化产生部分要提出处理意见，并跟踪处理意见的执行情况。3.2计划编制的基本方法3.2.1 CPM网络计划CPM网络计划，是指带关键路径的网络计划（Critical path Method ）。网络图有两种基本的形式：一是单代号网络图，另一个是双代号网络图。企业的网络计划特指用P3和project高级软件所生成的带时标的带

20、逻辑关系的网络图，如下图所示： 年 1 2 3 4 5 结构计算 基础布置图 基础模板配筋图 上部结构设计 （1）网络计算 网络计算主要分为顺向计算确定活动的最晚时间和逆向计算确定活动的最早时间。其计算十分复杂，由软件完成的。 （2）活动与逻辑关系 工作活动之间的逻辑关系有四种形式。即：一，是前项活动完成后才能开始后项活动的尾首相按关系；二、两项活动同时开始关系；三、两项活动同时结束关系；四、前项活动的开始受后项活动结束的制约关系，这种关系一种不使用。 （3）浮动时间与分配 浮动时间有两种形式：一是自由浮时，二是总浮时。总浮时是指一个逻辑串上的所有活动共同拥有的浮动时间。要注意把浮动时间分配到

21、主要的工作活动中，以保证整个网络计划不破网，以维持网络的正常使用。3.2.2条形计划表（Bar chart）条形计划是国内企业广泛采用的一种计划表示形势。在用手工编制条形计划时，一般采用如下的图例符号： 供方设计 ： 工艺包 买方设计 施工 制造 条件信息 基础设计数据 L 荷载数据 x 图纸 R 规格书 x 制造商资料 N 管口方位 m 马达条件 M 材料订单 p 采购订单 M 材料 设备 运输分交 * 买方出版 P 初步的 F 最终版 3.2.3目标计划各层次计划一但建立并获得批准,即成为目标计划。目标计划包括进度计划、人力负荷与资源计划。目标计划只能在工作范围和工作内容发生变化时才允许更

22、新。3.2.4当前计划当前计划是纪录当前项目进展情况的计划，它需要如实反应和保持当前进展情况的一致 性，当前计划与目标计划的比较，可以准确地反应出计划与实际情况的差异。3.2.5各层次计划的衔接各层次计划的衔接是指个层次的计划应上下对应并协调一致。第一是计划编制时要做到自上向下和自下而上保持一致；其二是计划的更新或修改保持自下而上的一致性，下层计划更新的同时要更新上层计划。3.2.6典型模板计划典型模板计划是在工程实践中逐步积累提炼出来的、反应工作活动周期及逻辑关系的一种计划模式。典型模板计划的应用目的在于规范计划的编制和提高工作效率，公司数据库中存有常用的典型模板计划。3.4 控制与检测的基

23、本方法3.4.1 赢得值定量测评原理 赢得值（Earned value conception）是指所完成工作的预算值（人工时、费用、资源等）即BCWP（Budgeted cost for work performance），也就是在项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工程量（包括全部完成的和部分完成的）按预算进行结算的人工时费用、资源等值。 赢得值=预算值检查到的完成百分比 赢得值的测定要从WBS的最低层次做起，然后逐级向上汇总。当它与计划值（BCWS）和实耗值（ACWP）进行比较时，可以反映出进度、费用等的差异，可以避免单纯根据统计的实耗值或计划值来评价项目的进展状况而带来的片面性

24、。3.4.2 分解与汇总 分解是指将一个项目按照结构分解的原则和方法,由粗到细达到对人工时、进度资源费用可以检查和管理的最小的基本单位。分解时要考虑到项目执行中由细到粗汇总的可能性，汇总出的数据要具有实际的意义。其中人工时费用和可控成本的分解由指标由公司成本核算岗位提出；直接设备材料费用和施工人工时费用和相关费用的分解控制指标由费用控制工程师编制。3.4.3 分布的基本方法 “分布”是将人工时、资源、费用等预算（估算）数值，按时间坐标分配的过程。也就是将静态的数据转化成随时间动态变化的过程。分布的结果汇总后可以获得有关有关人力负荷，资源负荷及现金流动等的有关计划的BCWS，是计划工作动态量化、

25、细化的基本管理方法之一。3.4.4 检测 检测是指按一定的检测标准或方法，对项目的执行情况进行检查，并计量其数据的过程。对设计、采购、施工的进展情况检测均采用工序比重检查表的方式按月或周进行，其检测的结果即代表项目的实际进展的BCWP。3.4.5 分析方法与预测(1)差额分析在项目实施过程中，将检查期间的实际进展数据与计划数据和实耗数据进行差额比较，可以确定进度的完成情况差异和人工时及费用的使用情况，为项目的宏观情况作出判断。差额分析方法一般是针对汇总数据而言。对WBS的较低层次分项无多少实际意义。 人工时或百分比 实耗 计划 人工时差异 进度差异 实际 日程时间(2)生产率分析 实际进展（E

26、VC） 生产率指数（PI）= % 累计实耗值生产率指数随项目进展情况而变化。一般来说项目开始初期生产率指数偏低，而后期生产率指数逐渐增高。当PI1.5以上，连续出现3次以上，就有可能是专业负荷人或项目的人工时估算有问题，宜提请进行重新核算人工时估算。如果出现许多项目中某一专业PI指标偏高，则反应出由于设计方法等的改进，需要重新核定相关专业的定额。(3)香蕉分析香蕉分析实际上是由两条最早、最迟时间的“S”曲线组合而成形如香蕉。如图所示： ES LS 图中一条“S”曲线按最早开始时间简称ES曲线；另一条按最迟开始时间所绘制的“S”曲线，简称LS曲线。当实际进展曲线在香蕉范围之内时表示进展比较顺利，

27、落在ES曲线左边表示过分超前，落在LS右边表示进展过分缓慢。3.5 费用进度综合计划和检测3.5.1 赢得值的应用 赢得值定量评估原理是在项目实施过程中的任何时刻已完成工作量的预算值BCWP与该时刻此项工作任务的计划预算值BCWS进行对比，采用了费用及资源按WBS结构分解，和进度的实物工作量的状态量化检测以评估和测算其工作进度，并将已完工作量的预算值BCWP与实际资源费用消耗值ACWP作对比，以评估和测算其资源费用的执行效果。3.5.2 主要工作内容 费用进度综合计划和检测包括三个主要内容：第一，费用进度综合计划的建立BCWS，编制按费用组码和记帐码分类的进度计划、确定相应的WBS费用分解、按

28、相应分布模式进行费用的进度分布而编制出BCWS的S曲线；第二，进度费用综合进度检测，用工序比重测定进展数值、用资源费用加权计算汇总、确定BCWP；第三，记录人工时消耗和费用支出情况，根据费用记帐码和工作包分别纪录人工时和费用的支出，人工时以人工时统计结果为准而费用以报销凭证为准。3.5.3 术语解释(1)工序比重：对某作业项中具有可检测的工序设置具进展百分比的里程碑，用于评价设计、采购、施工工作的进展情况。(2)BCWS计划工作量的预算值（工时、费用）：是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，在指定的时间内按进度计划规定应当完成的任务的计划预算值，简称计划值。(3)BCWP以完工作量的预算值：

29、是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成工作量按预算定额结算的资源、费用人工时，简称赢得值。(4)ACWP已完工作量的实耗值：是指项目执行工程中进行执行效果检测时，在指定时间内已完成工作两实际所消耗的费用值，简称实耗值。(5)进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差 SV=BCWP-BCWS(6)费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWS之差 CV=BCWP-ACWP(7)进度指数SI，是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比SV SI=BCWP(8)费用指数CI，是指检测期间进度累计差CV与BCWP的累计值之比CV SI=BCWP(9)进度执行效果指数

30、SPI，是指BCWP与BCWS的值之比 BCWP SPI= BCWS (10)用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比 BCWP SI= ACWP(11)竣工差异ACV，是指竣工预算（BAC）与竣工预测费用（EAC）之差值 ACV=BAC-EAC3.5.4 检测的主要原理和方法(1)BCWS的建立 BCWS的建立是费用资源及人工时按WBS分解和分布结合的过程。一般从WBS最低层的基本单元工作包或工作开始制定进度预算，并逐级向上累计，可获得不同层次的BCWS，即获得执行效果检测基准。(2)BCWP的测定 BCWP的计算方法是按照BCWS的计量单位来计算实际完成的工作量。每一类的工作包

31、（或工作项）都规定若干个工序比重的进度里程碑，当进度达到某一个里程碑时，即可得到该工作里程碑所规定的完成百分点，在乘以预算的值，即可得到该工作包的BCWP。再将同属某一记帐码的各工作包的BCWP之和除以该记帐码的预算总之，即可得到这个记帐码的任务完成百分比。其基本程序同BCWS的建立。(3)ACWP的获得 每次编制项目进展报告期间，要分别按WBS中基本工作包或工作项对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时或实际花费的资源费用值。每一笔费用都只能记入一个帐码内，不允许重复。记录的依据是人工时统计卡和费用报销凭证。其基本汇总程序与BCWS相同。(4)费用进度检测基本方法 在运用赢得值原理对资源

32、费用/进度进行综合检测时，由于各组码或记帐码的不同资源的特性，故采用不同的检测方法。一般情况分四类： A类：劳务人工时检测。检测对象主要是指设计人工时、施工人工时。 B类：直接材料费用检测。检测对象主要是设备费用和材料费用。直接材料费用在项目投资中占的比重能达到50%以上，其费用的多少、支付方式及支付时间，对项目费用控制至关重要。它的检测方式不同于设计和施工，是以订单为检测基本单位，以采买、催交、检验、运输的为检测的工序比重。 C类：管理及可控成本费用检测，特点是占总体费用比重小，其人工时和费用的支付多少和时间，在很大程度上取决与被管理对象的工作进度和完成情况。 D类：设备材料相关费用、分包合

33、同费用和其它费用等。 4 设计计划与进度控制4.1设计计划与进度控制工作程序 4.1.1 第一级计划编制阶段的工作程序(1)弄清项目总的建设进度要求，并协助完成项目统筹各网络计划。(2)确定本项目月进展报告的格式和内容，了解业主对报告的深度，确定对外报告的深度和发送方式。(3)参加编制项目主进度计划。(4)编制项目概要计划。(5)确立设计的主要控制点。4.1.2 设计总执行计划编制、WBS及人工时估算阶段的工作程序 (1)编制第二个层次的计划，主要工作有： a.与采购、施工的计划工程师一道编制分区的总执行计划，并在此基础上建立设计总执行计划 。 b.编制主要文件出版计划，尤其是要在设计过程中提

34、前出版的设计文件。 c.根据采购的要求编制出长周期设备材料规格书编制计划。 (2)工作结构分解WBS a.确定设计区域（主项）的划分。 b.确定各专业工作包活动。 c.确定各专业工作项活动清单。 d.确定工作活动代码及代码结构。(3)人工时估算 a.确定各专业文件目录及文件数量估算。 b.组织各专业按人工时估算方法与定额进行人工时估算。 c.汇总各专业人工时估算。 d.核查各专业人工时估算，汇总后上报项目部并获得批准。 e.确定各项活动工作周期。 (4)编制设计费用进度综合执行计划 a.设计人员工资进度综合计划。 b.设计人员可控费用进度综合计划。 c.本部管理人员工资进度综合计划。 d.本部

35、管理人员可控费用进度综合计划。 e.其它费用费用进度综合计划。4.1.3 设计实施计划及作业计划阶段的工作程序 (1)编制项目实施计划达到工作包分解到工作项的深度。(2)编制条件控制表，并与各专业协调通过。(3)编制各专业活动状态检测点表。(4)编制各专业人力负荷计划。(5)进行按月的人工时汇总控制。(6)组织双周或月进度执行情况检查，并提出工程执行情况检查报告，并落实报告中提出的问题。(7)处理用户提出的工作范围变化，并编制“用户变化与计划风险备忘录”。 (8)在项目秘书协调下，控制制造厂文件提交状态。(9)组织各专业负责人编制专业详细作业计划，作业计划是专业负责人用于进度安排的工具，其深度

36、必须分解到达作业项，同时也包括进行人工时分布和纪录进展状况。 4.1.4 进度检测与报告(1)组织各专业负责人按月进行工作进展情况检测。(2)组织各专业负责人编写专业月进展情况报告，并由计划工程师汇总。(3)分析设计进展情况，人工时使用情况和潜在的问题。(4)编制月进展情况报告，报告主要内容如下： a. *设计主要情况概要 b. *各专业本月完成的主要工作 c. *各专业下月将进行的主要工作预测 d. *项目汇总的及各专业S曲线 e *关键活动状态及问题 f *人工时控制汇总表 g *项目来往FAX等和相关问题一览表 h *生产率指数曲线 i *制造厂资料来往一览表 j *各项活动（文件）状态

37、表 k *规格书及询价书控制表 l *修改的项目（网络）级计划 （*是必选项）4.2 专业计划与进度控制 4.2.1设计经理在计划与控制进度中的主要任务 设计经理按照合同和公司项目控制部确定的总进度计划进行工作，组织各专业及计划工程师按照公司计划与进度控制管理规定进行工作。设计经理负责编制主控制点计划、WBS、人工时估算组织、设计条件控制、编制可控成本计划等。4.2.2 专业负责人在计划与进度控制中的主要职责 (1)专业负责人参与和协助进行项目进度控制，在项目控制实施中随时将有关问题直接向 项目经理和计划工程师报告，重大问题还需向室主任汇报，并对提供的项目控制有关专 业的计划和人工时信息的准确

38、性和可靠性负责。(2)与计划工程师一道进行专业工作结构化分解，并按工作分解分项估算人工时和文件数量，提出估算的图纸目录。(3)负责本专业详细计划的编制工作，并进行检查修改，按月对各项活动状态检测点进行评价，计算出进展百分比并填于作业计划表中。(4)每月将本专业的主要工作完成情况、下月预计将进行的工作和存在的问题提交计划工程师。(5)负责本专业条件提出进度的控制。(6)对本专业人工时的使用进行控制。4.3 设计条件控制4.3.1 设计条件控制程序(1)计划工程师与专业负责人协商制定初步的设计条件控制计划表。(2)项目设计负责人召开条件协调会，各专业确认控制计划表。(3)有关专业提出（或接受）条件

39、，并将执行结果通知项目负责人和计划工程师。4.3.2 制造厂资料控制 计划工程师从有关专业获得有关设备表、仪表清单、电气设备清单等条件，作出制造厂文件状态报告的空表。（有关专业已做出电子表格的文件，则只需做一下转换即可）。如果采购是企业自己承担，则从采购工程师处获得有关制造厂资料交付的时间填于表中；如果采购是另一方负责，则计划工程师要与之取得联系，并获得有关信息填于表中。该表交给工程秘书，由工程秘书将资料实际交付时间记录在该表中，计划工程师要定期检查此表。4.4 设计人工时控制4.4.1 计划安排、合理交叉。尽可能缩短项目工作周期，按月作好人工时汇总分析，将有关情况送达设计经理和专业负责人。4

40、.4.2做好设计条件、制造厂资料和其它外部条件的管理工作。设计经理和计划工程师要主动预测由于条件问题将引起的管理窝工。对窝工将超过一周的情况及时通知室主任调配使用人力。4.4.3做好人工时估算和人力负荷计划。在项目开始阶段，各专业负责人协助计划工程师平衡人力资源负荷，使用整个项目人力投入比较平缓，减少人员调动的频度。4.4.4 人员撤离计划。在项目结束前，做好人员撤离计划，减少项目结束期间的人力浪费。 4.5 人工时估算与定额4.5.1 设计人工时估算的三个层次 设计人工时估算由初步估算、半确定性估算和控制性估算三个层次组成。初步估算是在项目报价或合同签定时进行，只有总投资及设备总台数等信息；

41、半确定性估算适用于进行初步人力安排；控制性估算适用于设计经理、计划工程师和专业负责人，进行计划控制。4.5.2 初步的估算与定额 一般初步估算是在项目报价和合同签定时进行，初步估算方法如下：(1)设备台数当量估算法 根据大量历史数据的统计，建立各类设备的当量定额数据。如果只有设备总台树，还要建立不同类别装置设备的当量定额系数。对总承包项目来说当量设备相应人工时为1200MHS1700MHS，而只对工程设计来说每当量设备台数相应的人工时为500MHS700MHS。(2)类比法和投资额分析法 它通常需对历史数据的整理，把本项目与历史上曾有过的项目按规模和品种分类，建起相应的统计曲线。4.5.3 半

42、确定性估算与定额对项目已有比较确定的信息，具有初步的设备表，建议的总平面图/PID A版和基本的仪表种类和台数。(1)按工作分解结构（WBS）的人力投入法 在此阶段各专业可以根据专业工作内容及工作分项，估算应投入的人力数量，建立每个专业典型工作项的人力投入定额表，编制各操作单元的分专业人力投入定额。(2)使用平均大定额的估算方法 由于有了比较具体的工作内容，个专业可以根据要求大概估算出各类文件的数量，在用文件数量乘以平均大定额可计算出比较确定的工作量。(3)平面估算法和管线估算法 在工程项目中（主要指化工装置），配关专业的工作量占整个工作比重大约在35-45%而其工作非常具体，因而反映出的信息

43、比较可靠，所以利用其工作量来推算整个项目的人工时，是合理的。 a.平面估算法 在总图上，按照平面配管图的图幅和比例，计算出覆盖整个装置的平面图数量，按下列公式计划项目估算工时。 估算工时=平面张数平面系数平面定额工时推导系数平面系数根据装置或钢结构的层数取1.05-1.3，平面定额工时根据装置具体情况取 b.管线估算法 管线估算法是采用设备表和各类设备标准管口数来估算项目的人工时。估算工时=（每类设备台数相应管口数）单线图出图率单线图定额工时推导系数。 C.单线出图率要分别按出图深度及管廊是否出单线图等因素制定相应系数，一般为1.40.2；单线图定额工时，也应根据情况有不同定额，取值范围为4.

44、5-8；推导系数一般取8.51.4.5.4 控制化估算与定额(1)控制化估算所拥有的信息如详细工作分工及范围、活动清单和图知母路灯，应是比较确定的(2)控制化估算面向的对象是每项具体工作活动，需要对每项活动分别估算出人工时。(3)控制化估算和定额是按反应设计工作量大小的定额特征量来制定的，如设备台树、回路数、框架面积等，而不只是图纸量。(4)控制化定额是进行详细工作分派和测定赢得值和劳动生产率值指数的基础。5 采购计划与进度控制5.1 采购计划的编制5.1.1 第一级采购计划。主要包括： 采购概要计划、采购主要控制点计划。本级计划是由采购工程师和采购经理协同设计，施工经理一道编制完成，目的是确

45、定总的采购工作进度框架。5.1.2 采购总执行计划的编制 采购总执行计划要确定所有记帐码的采购计划订单的化分及进度。在计划编制过程中，采购工程师要根据市场情况结合设备材料交货周期表，确定出本项目的各类设备材料的基本交货周期，并确定出主要请购单的提出时间、设备及主要材料的交货进度计划，并与设计和施工对接。5.1.3 采购实施计划的编制 采购实施计划是采购采购工程师和计划工程师共同使用的一项计划，由采购工程师为主编制。主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度。内容有：国内外设备采购实施计划、材料采购实施计划、采购月、季度计划、采购用款计划、制造厂资料交付计划等。5.1.4 采购作业计划的编制 采

46、购作业计划是以跟踪为目的采购计划。友谊采购工序管理为中心，由采购工程师按订单和工序进行跟踪检测控制。主要内容有：月询价计划、月订单计划、月催交检验计划、月款计划。注：用P3软件编制采购计划时，采用P3软件建立不同设备和材料采购的标准逻辑关系子网。采用不同子网可以提高采购计划的编制速度。同时可以清楚地按订单或物资种进行分类管理。5.1.5 采购工作程序表序号工作程序工作内容(活动)1“项目分承包名单”的提出1.编制项目分承包名单2.项目分承包名单的审批2“设备材料表”或”请购表”1. 复核设备材料表或请购单2. 采购计划订单划分3询价1. 编制询价文件2. 询价文件的审核和修订3. 询价文件的签

47、发4. 分成包方的报价4评标1. 技术评审2. 商务评审3. 综合评审4. 编制分成包方报价汇总表5. 编制中标分承包商名单和中标设备材料名细表6. 中标分承包商名单的审批5采购合同签订1. 编制订货文件2. 订货文件的校核及审批3. 签发订货文件4. 合同登记6确认分承包方图纸7订货文件的修改和变更8催交1. 编制催交计划并经审批2. 办公室催交3. 工厂催交4. 提交催交报告9检验1. 编制检验计划2. 审阅工厂检验资料3. 中间检验4. 工厂驻厂检验5. 产品出厂前检验6. 提交检验报告10运输及接运11交接12现场开箱检验及验收1. 组织人员2. 协调各方关系3. 开箱检验验收4. 提

48、交报告13入库1. 入库单2. 财务核销14保管15出库5.2设备材料采购进度计划跟踪5.2.1 采购请购单跟踪(1)采购请购单完成的情况按月统计，每月25日定期将完成的采购请购单进行统计填报。(2)请购单的时间以采购工程师收到正式的采购请购时间为准。(3)“设备材料进度计划及执行情况报告（表）”需经项目计划工程师签字确认。5.2.2 采购订单进度的跟踪(1)采购订单完成情况逐月统计，每月25日定期将实际完成的采购订单按“设备材料进度计划及执行情况报告（表）”的格式要求进行统计填报。(2)采购订单的进度跟踪，代表了对采购询价工作的跟踪，采购订单的完成亦代表了整个询价过程的完成；完成采购订单的时

49、间以企业签发的采购订单到达分承包方的时间为准。(3)采购订单的进度跟踪，由采购经理负责完成，并签字确认。5.2.3 分承包方提交技术资料或图纸确认的进度跟踪(1)分承包方提交技术资料或图纸确认的进度跟踪，是对分承包方按采购订单规定时间返回技术资料或图纸情况和设计对该承包方提交技术资料或图纸确认情况的进度跟踪，每月25日将实际情况统计后填写在“设备材料进度计划及执行情况报告（表）”中。(2)分承包方提交技术资料或图纸完成时间以采购专业工程师提交给设计的时间为准；设计确认图纸完成时间以确认后的技术资料或图纸返回采购专业工程师的时间为准。(3)“设备材料进度计划及执行情况报告（表）”的该部分由采购经

50、理负责完成并签字确认。该报告应分发给项目经理、设计经理、施工经理及计划工程师。5.2.4 分承包方制造、加工进度的跟踪 对分承包方制造，加工进度的跟踪，由催交人员负责完成。重要设备材料的制造进度应纳入计划管理体系，要求制造商按时（月甚至州）提出进展情况报告。5.2.5 设备材料施工现场交接进度跟踪(1)设备材料施工现场交接进度跟踪是对设备材料现场接货完成情况进行统计，每月25日定期将现场实际收到的设备材料情况按采购订单核查统计并填在统计表中。(2)现场到货统计时间以采购部现场管理人员签收时间为准。(3)设备材料施工现场交接进度的跟踪，由采购部现场管理负责人（或采购经理/项目材料控制工程师）负责

51、完成，并签字确认后，提交采购经理，项目经理或现场总负责人。5.3 采购进度费用综合计划与检测 为了控制工程项目的直接材料和采购人工时费用，宜采用“赢得值定量评估原理”（EVC）控制系统来实现项目采购管理。该系统能清楚的反映项目执行情况和问题，及早提供信息和报警，采取更有效的预防措施。 采购费用进度综合计划包括：(1)直接设备费用进度综合计划；(2)直接材料费用进度综合计划；(3)其它直接材料相关费用进度综合计划；(4)分包合同费用进度计划；(5)采购人员工资费用进度综合计划；(6)采购人员可控费用进度综合计划。6 施工计划与进度控制6.1 承包商施工计划与进度控制管理职责6.1.1 承包商计划

52、工程师主要职责(1)在施工经理的领导下，代表施工经理行使有关计划管理的职能，负责管理和协调监督施工分包商的计划和检测统计工作。(2)在总承包项目中，主管施工的计划工程师要在EPC计划控制负责人的统一协调下开展工作。包括施工计划管理和施工进展检测及统计工作。(3)协助现场施工经理协调现场各分承包商的进度关系，促进施工按照计划目标实现。(4)协助计划控制负责人编制EPC项目第一级统筹计划，按照第一级计划编制各十公分区及单元和专业的总执行计划，并向施工分包商下达。审核有关分包商编制的第三级施工实施计划，敦促各分包商按周和月滚动编制施工作业计划。(5)在招标阶段要确定与施工分包商的计划管理模式，编制招

53、标文件的计划与进度控制部分，并重点对要求施工单位提供工序比重监测表，会同有关专业工程师进行评审，在合同签订后正式同于现场的施工进展状态检测工作中。(6)指导施工单位编制实施计划，劳动力计划，物资需求计划，并按月审核分包商计划。(7)协助施工经理召开周进度协调会，检查分包商计划执行情况，并对有关计划问题提出处理意见。(8)根据总执行计划建立施工进展的基准“S”曲线，与费用工程师共同完成施工人工时费和施工辅助费用的进度计划。组织各分包商按批准的工序比重检测施工进展情况，并负责汇总各分包商的进展检测数据，在专业工程师的配合下，完成对施工进展情况检测数据的核实和对施工单位提供的月工程量完成申报统计表进

54、行核查，并汇总编制项目工程量完成统计表。核查施工月工程量完成统计申报表的基础是进度检测，并汇总和上报道业主和有关管理部门。6.1.2 承包商施工经理在计划与进度控制管理中的职责施工经理组织制定施工计划，并报项目经理和业主确认。对施工计划的执行、进度控制负全面责任。6.1.3 承包商施工管理工程师职责按施工计划监督施工分承包商执行施工计划，协助审核进度检测和工程进度统计，协调工作中出现的有关事项。6.2 施工进度计划研究(1)施工工程量的分析；(2)大型超限设备吊装的分析，确定设备吊装的基本周期和时间；(3)土建施工顺序的基本分析，确定开工先后和基本时间；(4)分析设备布置图，确定设备布置和有关

55、的设计要求，确定出最合理的施工安装顺序。以此为条件驱动设备到货日期；(5)进行倒排进度分析，确定主要控制点的设备、材料、图纸最迟交付时间；(6)地下工程超前开工，提早文明施工项目的安排；(7)进行气象分析确定尽早避开雨季、冬季施工项目的安排；(8)分析当地的环境、劳力状况等。6.3 承包商施工计划的编制6.3.1 承包商施工计划编制依据(1)项目总体网络计划、总承包合同的总工期、分承包合同施工工期；(2)设计文件交付情况；(3)工程设备、材料供应情况；(4)资金到位情况；(5)分包上的人力、机具、管理、技术水平等情况；(6)施工预算工时；(7)分包商的施工技术方案；(8)现场所在地的自然条件。

56、6.3.2 承包商施工概要计划的编制施工概要计划是决策层使用的早期计划，以横道图表示进度，主要确定整个施工的主要控制点和各分区或单位工程的开工、结束时间，在施工开始前配合项目主计划编制。施工概要计划发放范围：施工经理、项目经理、项目计划工程师。施工概要计划修改频度：每季度修改一次。6.3.3 施工主要形象控制点计划编制根据施工过程中的工序间的关系，确定各单元、各专业开工、结束及关键设备安装时间的一些主要控制点及形象说明，在施工开始前配合项目统筹网络计划编制，主控制点计划以横道图表示。施工主要形象控制点计划发放范围：施工经理、项目经理、项目计划工程师。施工主要形象控制点计划修改频度：每季度修改一次。6.3.4 施工总执行计划是项目管理层使用的计划，同时指导执行层工作（用P3编制），在施工概要计划下进行分解细化，明确表示出各分区中各专业记帐码的工作包开工、结束时间。要求设备安装到分类，管线到系统，电器、仪表到类别。在施工总执行计划中，要设立更多的控制点，建立各个活动间的逻辑关系、制约关系、以及材料到货信息、图纸到达信息、施工方案及措施审批信息间的一系列关系，计算出关键路径并进行调整。施工总执行计划发放范围：施工经理、项目经理、项目计划工程师、业主项目管