03-XXXX年计划部门战略目标报告

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1、2010年计划部门年计划部门战略目标报告战略目标报告上海众力汽车部件有限公司上海众力汽车部件有限公司SHANGHAI ZHONGLI AUTOMOBILE PARTS CO.,LTD.报告人：万振兴报告人：万振兴-ZHONGLI CORPORATION-目录目录1部门组织构架部门组织构架&SWOT分析分析2 2009年部门业绩年部门业绩 2009年部门大事记年部门大事记 2010部门战略部门战略 2010部门目标部门目标部门组织构架部门组织构架-ZHONGLI CORPORATION-3一、部门组织构架一、部门组织构架-ZHONGLI CORPORATION-4计划部组织结构图计划部组织结构图

2、-ZHONGLI CORPORATION-5二、二、2009年部门业绩年部门业绩-ZHONGLI CORPORATION-6u物料仓库管理业绩物料仓库管理业绩09年主要纳入量化管理的仓库共年主要纳入量化管理的仓库共14个，按照个，按照09年初设定目标，达成目标的年初设定目标，达成目标的14个，未达成的个，未达成的2个，目标达成率为个，目标达成率为85.7%；按照设定目标，最高库存周转率为按照设定目标，最高库存周转率为90%，最低为，最低为54.3%；平均值为；平均值为72.5%，同比，同比08年提升年提升8.42%（08年为年为64.03%）；同时也对）；同时也对外部（在客户处）物流进行了每周

3、至少外部（在客户处）物流进行了每周至少3个频次的数据监控。总体实现年初目标期望；个频次的数据监控。总体实现年初目标期望；-ZHONGLI CORPORATION-7u采购管理业绩采购管理业绩09年采购管理业绩提升点主要在外协件交付和成本控制上；年采购管理业绩提升点主要在外协件交付和成本控制上；08年外协件交付完成率平均在年外协件交付完成率平均在87.68%，09年同比年同比08提升提升10.19%；外协件质量同比；外协件质量同比08年提升年提升9.52%；对于样件，目前效果非常不理想，但同比对于样件，目前效果非常不理想，但同比08年，我们进行了有效性的数据统计分析，便于年，我们进行了有效性的数

4、据统计分析，便于10年管理改善的提升；年管理改善的提升；-ZHONGLI CORPORATION-8u计划管理业绩计划管理业绩09年生产计划平均达成在年生产计划平均达成在92.89%，在客户、订单量增加，第四季度设备能力不足、原有内部物流场地情况下，不仅仅完成了，在客户、订单量增加，第四季度设备能力不足、原有内部物流场地情况下，不仅仅完成了客户需求计划，拉动生产计划模式也提升了库存周转频次，降低了库存量；客户需求计划，拉动生产计划模式也提升了库存周转频次，降低了库存量；98.78%95.20%82.97%94.59%-ZHONGLI CORPORATION-9u交付管理业绩交付管理业绩随着公司

5、规模的扩展，客户群也不断在壮大，从随着公司规模的扩展，客户群也不断在壮大，从08年的年的58家发展至家发展至09年的年的74家，同比增长了家，同比增长了22%；交付任务从交付任务从08年度的年度的3090.65万件至万件至09年的年的4895.97万件，增长率为万件，增长率为36.87%客户群同比客户群同比08年年增长增长22%交付数同比交付数同比08年年增长增长36.87%-ZHONGLI CORPORATION-10三、三、2009年部门大事记年部门大事记-ZHONGLI CORPORATION-11建立了仓库建立了仓库先进先出管理看板、作业流程、制度先进先出管理看板、作业流程、制度；完成

6、了完成了CHERY以外以外客户的包装改善客户的包装改善；完成了完成了74家客户家客户，4895.97万件的交付任务万件的交付任务；实现了实现了周交付、物料需求计划管理周交付、物料需求计划管理；通过两年的实践，对生产计划、仓库、交付、采购主要环节通过两年的实践，对生产计划、仓库、交付、采购主要环节 建立了有效建立了有效数据监控管理数据监控管理；生产计划面对生产计划面对多品种、小批量、不稳定客户订单多品种、小批量、不稳定客户订单，在第四季度，在第四季度 设备能力不足设备能力不足情况下，完成了交付计划任务；情况下，完成了交付计划任务；针对成品仓库开始实施了针对成品仓库开始实施了软件管理软件管理，为接

7、下来的软件辅助工程，为接下来的软件辅助工程 奠定基础；奠定基础；-ZHONGLI CORPORATION-12四、部门四、部门SWOT分析分析-ZHONGLI CORPORATION-13部门部门SWOT分析分析1/2Strengths(优势优势)1.部门员工数据观念和数据化工作管理逐渐提升；部门员工数据观念和数据化工作管理逐渐提升；2.部门员工较强的工作责任感；部门员工较强的工作责任感；3.较好的对应客户应变能力；较好的对应客户应变能力；Weaknesses(劣势劣势)1.部门主管和班组长管理岗位人员管理技能较弱，缺乏自我部门主管和班组长管理岗位人员管理技能较弱，缺乏自我创新能力；创新能力；

8、2.各职能责任模块划分不够细，不能实行工作量化作业。同各职能责任模块划分不够细，不能实行工作量化作业。同时职能责任模块缺乏针对性、有效性的横向纵向管理监督时职能责任模块缺乏针对性、有效性的横向纵向管理监督制度；制度；3.采购新产品开发缺乏主动分析和解决问题能力，对新产品采购新产品开发缺乏主动分析和解决问题能力，对新产品开发过于依赖供应商和客户；开发过于依赖供应商和客户；4.外协供应商技术和质量能力较差，对外协供应商技术和质量能力较差，对JIT的实施和内部的实施和内部生产拉动带来瓶颈；生产拉动带来瓶颈；5.内部物流运转成本过大，物流劳动人员过于密集；内部物流运转成本过大，物流劳动人员过于密集；6

9、.从交付至内部各工序生产计划需求信息传递不紧凑，没有从交付至内部各工序生产计划需求信息传递不紧凑，没有形成标准流程化；形成标准流程化；7.生产计划还有很多真空地带没有监控到（表面、硫化后件、生产计划还有很多真空地带没有监控到（表面、硫化后件、喷漆、包装、材料到货后质量问题信息）；喷漆、包装、材料到货后质量问题信息）；8.后序生产计划没有对产品分解识别类别安排，不利于均衡后序生产计划没有对产品分解识别类别安排，不利于均衡生产；生产；9.交付对客户需求还未形成标准化沟通了解、分析、信息传交付对客户需求还未形成标准化沟通了解、分析、信息传递机制，不能提前预知、预算和寻找解决方案；递机制，不能提前预知

10、、预算和寻找解决方案；-ZHONGLI CORPORATION-14部门部门SWOT分析分析2/2Opportunities(机遇机遇)1.企业为员工构筑了良好的发展平台；企业为员工构筑了良好的发展平台；2.各部门和职能模块对已经识别的企业和部门发展各部门和职能模块对已经识别的企业和部门发展短板短板，为，为接下来部门发展规划协力并进得以有效支持；接下来部门发展规划协力并进得以有效支持；3.开始引进先进的设备和软件等工具，减少数据信息传递的开始引进先进的设备和软件等工具，减少数据信息传递的工作负荷和信息滞后，提高工作效率和质量；工作负荷和信息滞后，提高工作效率和质量；4.员工不断追求自我批评和提

11、升意识，为接下来创新打基础；员工不断追求自我批评和提升意识，为接下来创新打基础；5.逐步分层的职能和责任化工作，将不断减少内耗，提高逐步分层的职能和责任化工作，将不断减少内耗，提高效率；效率；Threats(威胁威胁)1.部门主管和班组长岗位人员能力参差不齐，思想意识和目部门主管和班组长岗位人员能力参差不齐，思想意识和目标没有与部门和公司一致，会导致部门整体规划计划失效，标没有与部门和公司一致，会导致部门整体规划计划失效，从而会影响整个公司级规划滞后；从而会影响整个公司级规划滞后；2.各岗位工作量化分解不明确明细，导致工作目标方向不各岗位工作量化分解不明确明细，导致工作目标方向不明确，责任考核

12、无法开展。从而导致部门整体工作处在维持明确，责任考核无法开展。从而导致部门整体工作处在维持状态；状态；3.供应链管理目前处在被动式管理阶段，不能及时自我分供应链管理目前处在被动式管理阶段，不能及时自我分析发现潜在问题，无法为前期阶段项目商务管理提供支持，析发现潜在问题，无法为前期阶段项目商务管理提供支持，后期阶段将会成为内部资源需求瓶颈；后期阶段将会成为内部资源需求瓶颈；4.没有形成系统性物料平衡管控，致使内部浪费无问题点数没有形成系统性物料平衡管控，致使内部浪费无问题点数据分析，也造成生产计划拉动时常间断，加大了内耗成本，据分析，也造成生产计划拉动时常间断，加大了内耗成本，生产效率降低；生产

13、效率降低；5.生产计划物料需求流程盲区较多，造成计划不顺畅，生产生产计划物料需求流程盲区较多，造成计划不顺畅，生产不均衡，物料不均衡，供应商生产不均衡；不均衡，物料不均衡，供应商生产不均衡；6.交付缺少对应客户项目号、车型、零件借用管理，造成信交付缺少对应客户项目号、车型、零件借用管理，造成信息传递不准确，不能及时为内部输入有效准确信息；息传递不准确，不能及时为内部输入有效准确信息；7.部门现场安全隐患源头没有分细识别，没有建立标准化作部门现场安全隐患源头没有分细识别，没有建立标准化作业规范指导；业规范指导；8.部门经理对员工人生目标宣导培养不够，员工归属感较差部门经理对员工人生目标宣导培养不

14、够，员工归属感较差，导致员工流动率较高；，导致员工流动率较高；-ZHONGLI CORPORATION-15五、计划部五、计划部2010年战略计划年战略计划 部门部门10个个战略战略 分为分为70个个控制节点控制节点 历时历时10个月个月完成完成-ZHONGLI CORPORATION-16战略战略1战略项目战略项目:工作岗位日程标准化工作岗位日程标准化实施目的实施目的:对（除配送工）各岗位工作职责内容进行梳理整理，建立标准化工作日程和工作方式。避免岗位职能职责和工对（除配送工）各岗位工作职责内容进行梳理整理，建立标准化工作日程和工作方式。避免岗位职能职责和工作目标含糊不清，减少因人为因素带来

15、的工作遗漏及滞后；作目标含糊不清，减少因人为因素带来的工作遗漏及滞后；责任部门责任部门:采购科、物料科、计划科、交付科采购科、物料科、计划科、交付科协助部门协助部门:HR关联公司关联公司战略编号战略编号SS1009责责 任任 人人:王金刚、马华军、陈发、王爱珍王金刚、马华军、陈发、王爱珍完成期限完成期限:2010-4-15实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-1-20对部门各自模块所属岗位列出清单；对部门各自模块所属岗位列出清单；部门人员岗位清单2010-2-25对列出岗位清单根据日、周、月、年度进行日程排序；对列出岗位清单根据日、周

16、、月、年度进行日程排序；岗位工作日程清单2010-3-10对工作日程标准化进行评审对工作日程标准化进行评审2010-3-25张贴实施工作日程标准化（张贴于所属岗位工作区域）；张贴实施工作日程标准化（张贴于所属岗位工作区域）；2010-4-5制定工作日程标准化管理制度；制定工作日程标准化管理制度；标准化日程作业制度2010-4-15各部门分组对标准化日程和日程化管理制度进行培训宣导和实施；各部门分组对标准化日程和日程化管理制度进行培训宣导和实施；培训记录-ZHONGLI CORPORATION-17战略战略2战略项目战略项目:外协件新产品项目管理外协件新产品项目管理实施目的实施目的:建立外协件新

17、产品开发管理流程，建立新产品开发进度管理数据库。形成每周汇报外协新产品模具、质量改进建立外协件新产品开发管理流程，建立新产品开发进度管理数据库。形成每周汇报外协新产品模具、质量改进及价格协议签署关闭进度；及价格协议签署关闭进度；责任部门责任部门:采购科采购科协助部门协助部门:项目、财务、商务项目、财务、商务关联公司关联公司战略编号战略编号SS1008责责 任任 人人:王金刚王金刚完成期限完成期限:2010-6-20实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-1-20完成受控新产品开发管理流程；完成受控新产品开发管理流程；外协件开发控制程序2

18、010-3-25建立外协新产品开发进度表（产品项目阶段、样件质量整改进度、供应商工模检进建立外协新产品开发进度表（产品项目阶段、样件质量整改进度、供应商工模检进度、样件价格协议完成进度、批量价格签署进度度、样件价格协议完成进度、批量价格签署进度）外协件开发进度清单2010-5-5根据每个项目，建立新项目外协件样件成本统计，并每周以邮件形式反馈至项目和根据每个项目，建立新项目外协件样件成本统计，并每周以邮件形式反馈至项目和工程以及总经理；工程以及总经理；外协件报价控制流程2010-5-15对外协新产品开发进行时间节点控制，每周在项目会议上汇报各项目完成进展；对外协新产品开发进行时间节点控制，每周

19、在项目会议上汇报各项目完成进展；2010-5-25制定并完成外协件新产品开发管理制度；制定并完成外协件新产品开发管理制度；外协件开发管理制度2010-6-10对新产品开发项目管理规范和开发管制制度进行内部培训宣导；对新产品开发项目管理规范和开发管制制度进行内部培训宣导；培训记录2010-6-20实施外协新产品开发管理制度；实施外协新产品开发管理制度；-ZHONGLI CORPORATION-18战略战略3战略项目战略项目:对零星物资采购类别进行分解，建立零星物资审批流程对零星物资采购类别进行分解，建立零星物资审批流程实施目的实施目的:对目前需要采购零星物资进行分类，规范建立各类物资的采购渠道和

20、分类建立采购审批流程；对目前需要采购零星物资进行分类，规范建立各类物资的采购渠道和分类建立采购审批流程；责任部门责任部门:采购科采购科协助部门协助部门:财务、商务财务、商务关联公司战关联公司战略编号略编号SS1009责责 任任 人人:王金刚王金刚完成期限完成期限:2010-6-15实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-3-1对零星物资按化工原材料、化工辅料、油品、包装材料、办公用品、备品备件等对零星物资按化工原材料、化工辅料、油品、包装材料、办公用品、备品备件等进行分类，列出分类物资清单；进行分类，列出分类物资清单；化工原材料清单化工

21、辅料清单办公零星物资清单设备、模具材料清单2010-3-20对列出的分类清单制定对列出的分类清单制定1-3家供应渠道，列出各类物资供应渠道清单；家供应渠道，列出各类物资供应渠道清单；上述合格供应商清单2010-4-25根据各类物资，分别与供应商签订供货协议；根据各类物资，分别与供应商签订供货协议；上述B类物资采购协议2010-5-15对各类物资分别建立采购审批流程；对各类物资分别建立采购审批流程；B类物资采购审批流程2010-5-25召集相关部门对采购审批流程进行评审；召集相关部门对采购审批流程进行评审；2010-6-7修订确认审批流程，并完成受控；修订确认审批流程，并完成受控；受控发放B类物

22、资采购审批流程2010-6-10建立零星物资采购管理制度；建立零星物资采购管理制度；B类物资采购管理制度2010-6-15实施各类零星物资采购审批流程和制度；实施各类零星物资采购审批流程和制度；-ZHONGLI CORPORATION-19战略战略4战略项目战略项目:外协外观零件独立包装防护方案和包装回收管理外协外观零件独立包装防护方案和包装回收管理实施目的实施目的:寻找可重复利用包装袋，对外协外观单个零件建立专用包装防护和包装回收管理，降低外观磕碰和划伤问题；寻找可重复利用包装袋，对外协外观单个零件建立专用包装防护和包装回收管理，降低外观磕碰和划伤问题；责任部门责任部门:物料科物料科协助部门

23、协助部门:采购科、制造部采购科、制造部关联公司关联公司战略编号战略编号SS1004责责 任任 人人:马华军马华军完成期限完成期限:2010-6-20实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-1-26对采购外协外观件（除螺栓标准件）列出清单；对采购外协外观件（除螺栓标准件）列出清单；外协外观件产品清单2010-3-5针对列出外观件清单，识别出针对列出外观件清单，识别出2-3个可通用型单个零件包装尺寸规格；个可通用型单个零件包装尺寸规格；单个外观件包装方案2010-3-30寻找可以防磕碰，可重复利用的材料（除气泡袋）；寻找可以防磕碰，可重复利

24、用的材料（除气泡袋）；2010-4-15对寻找材料进行成本比对分析，并最终审批确定包装防护方案，对寻找材料进行成本比对分析，并最终审批确定包装防护方案，2010-4-30建立与供应商之间往返回收流程和规范制度；建立与供应商之间往返回收流程和规范制度；供应商外观件包装防护要求包装器具保管回收管理办法2010-5-30购买防护器具；购买防护器具；2010-6-18正式切换使用；正式切换使用；2010-6-20内部建立外观件作业防护指导书和并加入制度内；内部建立外观件作业防护指导书和并加入制度内；公司内部外观件作业规范-ZHONGLI CORPORATION-20战略战略5战略项目战略项目:物料需求

25、计划和生产计划排程软件管理物料需求计划和生产计划排程软件管理实施目的实施目的:对各车间主要工序进行类别分解，建立每个主要工序生产设备节拍清单。将这些数据录入软件系统，由交付月对各车间主要工序进行类别分解，建立每个主要工序生产设备节拍清单。将这些数据录入软件系统，由交付月滚动计划信息导入，分解出物料需求计划和生产设备及人员能力预算滚动计划信息导入，分解出物料需求计划和生产设备及人员能力预算责任部门责任部门:计划科计划科协助部门协助部门:制造部、工程部、制造部、工程部、HR关联公关联公司战略司战略编号编号SS1005责责 任任 人人:陈发陈发完成期限完成期限:2010-7-1实施完成实施完成步骤节

26、点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-1-26重新整理硫化产品生产能力节拍表；重新整理硫化产品生产能力节拍表；硫化零件生产能力节拍表2010-2-28对表面车间和后序车间加工零件进行加工工艺属性分类；对表面车间和后序车间加工零件进行加工工艺属性分类；硫化零件分类清单2010-4-30对表面车间和后序车间分类产品收集生产能力节拍，建立产品对应生产节对表面车间和后序车间分类产品收集生产能力节拍，建立产品对应生产节拍表；拍表；喷/涂胶生产能力节拍表后序生产能力节拍表2010-5-15对生产节拍表进行审核确认；对生产节拍表进行审核确认；2010-3-15识别可适用

27、的物料计划排程软件；识别可适用的物料计划排程软件；物料、生产计划排程系统确认2010-6-15对确认完毕数据进行软件导入完毕；对确认完毕数据进行软件导入完毕；2010-6-30对软件进行数据录入实验试用；对软件进行数据录入实验试用；2010-7-1正式却换用软件替代正式却换用软件替代EXCEL工作；工作；-ZHONGLI CORPORATION-21战略战略6战略项目战略项目:外协件、预成型、半成品仓库进销存管理软件外协件、预成型、半成品仓库进销存管理软件实施目的实施目的:将成品库软件推广至外协件、半成品、预成型仓库。解决仓库帐物管理皆为将成品库软件推广至外协件、半成品、预成型仓库。解决仓库帐

28、物管理皆为EXCEL,表单弊端是过于随意性表单弊端是过于随意性,数据得不到有效监控数据得不到有效监控;责任部门责任部门:计划科计划科协助部门协助部门:HR关联公司关联公司战略编号战略编号SS1005责责 任任 人人:陈发、马华军陈发、马华军完成期限完成期限:2010-7-1实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-2-28完成外协件库、预成型库、半成品库软件功能模块安装；完成外协件库、预成型库、半成品库软件功能模块安装；完成各模块软件安装2010-4-10完成各仓库物料号原始数据导入；完成各仓库物料号原始数据导入；2010-4-22对软件

29、使用人员进行使用培训；对软件使用人员进行使用培训；培训记录2010-5-1同时对软件和同时对软件和EXCEL录入数据进行月度数据校准比对；录入数据进行月度数据校准比对；软件数据报表2010-7-1取缔取缔EXCEL表单帐务管理；表单帐务管理；-ZHONGLI CORPORATION-22战略战略7战略项目战略项目:硫化后产品至半成品库硫化后产品至半成品库&组装外协件至成品平衡组装外协件至成品平衡实施目的实施目的:分别对硫化后至半成品库段，外协组装至成品库段建立材料平衡数据，及时掌控物料运转停滞和耗损。提高物分别对硫化后至半成品库段，外协组装至成品库段建立材料平衡数据，及时掌控物料运转停滞和耗损

30、。提高物料运转速度，为制造系统提供问题数据信息，及时调整解决；料运转速度，为制造系统提供问题数据信息，及时调整解决；责任部门责任部门:物料科物料科协助部门协助部门:计划科、交付科计划科、交付科关联公司关联公司战略编号战略编号责责 任任 人人:马华军马华军完成期限完成期限:2010-4-15/2010-9-1实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-2-1对硫化后产品按照后序工序和内部物流流向进行分类，分开建立报表，对对硫化后产品按照后序工序和内部物流流向进行分类，分开建立报表，对每个区域设定专人跟踪；每个区域设定专人跟踪；硫化后产品流向区

31、域分类2010-2-8硫化工艺目视卡上定义硫化后产品物流流向，硫化工艺目视卡上定义硫化后产品物流流向，2010-3-20硫化计划员对硫化日报进行分类录入，每日为半成品库提供硫化生产完成硫化计划员对硫化日报进行分类录入，每日为半成品库提供硫化生产完成需要入库数据；需要入库数据；日硫化数据报表2010-4-1半成品库根据硫化计划完成数据进行入库跟进；半成品库根据硫化计划完成数据进行入库跟进；半成品库日硫化产品跟踪记录2010-4-15半成品库负责每日汇报当日平衡差异数据，每周汇报周平衡差异数据；半成品库负责每日汇报当日平衡差异数据，每周汇报周平衡差异数据；日硫化产品入库异常2010-7-30根据外

32、协仓库完成软件，添加成品分成物料分解；根据外协仓库完成软件，添加成品分成物料分解；2010-8-10在软件添加外协件至成品物料平衡模块；在软件添加外协件至成品物料平衡模块；2010-8-20对外协件库和成品库输出和输入数据日期进行统一；对外协件库和成品库输出和输入数据日期进行统一；2010-9-1每周发布外协件出库和成品入库外协件平衡数据动态信息；每周发布外协件出库和成品入库外协件平衡数据动态信息；外协组装件周平衡数据-ZHONGLI CORPORATION-23战略战略8战略项目战略项目:对客户订单做前期预测，制定客户订单出货计划管理对客户订单做前期预测，制定客户订单出货计划管理实施目的实施

33、目的:由交付对客户进行前期调查预测，提前一个月向内部输入客户需求信息。编排客户日、周、月度需求信息。与商由交付对客户进行前期调查预测，提前一个月向内部输入客户需求信息。编排客户日、周、月度需求信息。与商商一起将客户订单由被动调整主动沟通实施解决。商一起将客户订单由被动调整主动沟通实施解决。责任部门责任部门:交付科交付科协助部门协助部门:商务、计划科商务、计划科关联公司战略编关联公司战略编号号责责 任任 人人:王爱珍王爱珍完成期限完成期限:2010-5-20实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-2-28对整车厂编制客户车型对应产品零件清

34、单，交对应客户商务人员进行确认；对整车厂编制客户车型对应产品零件清单，交对应客户商务人员进行确认；客户车型对应供货零件清单2010-3-15对非整车厂建立客户供货清单；对非整车厂建立客户供货清单；客户供货零件清单2010-3-30与商务最终确认完毕各客户对应客户供货产品清单；与商务最终确认完毕各客户对应客户供货产品清单；2010-4-15建立客户计划需求变更通知单，有商务负责书面通知每次需求变动（主要针建立客户计划需求变更通知单，有商务负责书面通知每次需求变动（主要针对客户零件借用，单车用件提升）对客户零件借用，单车用件提升）2010-4-30编制客户月度需求计划、周计划、日计划；编制客户月度

35、需求计划、周计划、日计划；客户月度需求计划审批表周交付计划2010-5-7列出需要建立安全库存管控客户，根据客户周需求，建立实施安全库存管理列出需要建立安全库存管控客户，根据客户周需求，建立实施安全库存管理表；表；安全库存管控客户客户安全库存表2010-5-10编制交付管理流程和交付管理制度（交付管理制度也要包含与商务人员有关编制交付管理流程和交付管理制度（交付管理制度也要包含与商务人员有关制度）；制度）；客户安全库存管理规定交付科管理制度2010-5-20对流程和制度进行受控和实施；对流程和制度进行受控和实施；-ZHONGLI CORPORATION-24战略战略9战略项目战略项目:与客户有

36、关的作业标准化识别和作业规范制定与客户有关的作业标准化识别和作业规范制定实施目的实施目的:识别与客户有关的过程，规范化作业，提前做好自查。减少细节问题导致客户投诉；识别与客户有关的过程，规范化作业，提前做好自查。减少细节问题导致客户投诉；责任部门责任部门:交付科交付科协助部门协助部门:商务商务关联公司关联公司战略编号战略编号SS1001责责 任任 人人:王爱珍王爱珍完成期限完成期限:2010-6-15实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-3-20交付负责针对与客户有关的过程进行识别，并列出清单；交付负责针对与客户有关的过程进行识别，并

37、列出清单；交付与客户有关过程清单2010-4-25对列出的清单分别按照客户要求制定作业规范；对列出的清单分别按照客户要求制定作业规范；与客户有关过程作业规范2010-5-30针对各类作业规范编制与客户有关的作业管理制度；针对各类作业规范编制与客户有关的作业管理制度；与客户有关过程管理制度2010-6-15受控发放并实施规范制度；受控发放并实施规范制度；-ZHONGLI CORPORATION-25战略战略10战略项目战略项目:10日经理值日日经理值日实施目的实施目的:策划管理储备人员的发掘和培养；策划管理储备人员的发掘和培养；责任部门责任部门:交付科交付科协助部门协助部门:HR关联公司关联公司

38、战略编号战略编号SS1009责责 任任 人人:万振兴万振兴完成期限完成期限:2010-9-10实施完成实施完成步骤节点步骤节点节点完成项目内容节点完成项目内容产生相应记录产生相应记录2010-2-10对部门所有人员，列出需要培养的库管、主管、部门经理对象清单；对部门所有人员，列出需要培养的库管、主管、部门经理对象清单；部门各岗位储备人员清单2010-3-10对列出培养对象制定培训计划；对列出培养对象制定培训计划；储备人员培训计划表2010-4-1开始实施对象基本常识培训计划；开始实施对象基本常识培训计划；2010-6-1对培养人员实施岗位交叉培养计划，交换岗位为期分别为对培养人员实施岗位交叉培

39、养计划，交换岗位为期分别为2周；周；交叉培训人员总结2010-8-1对主管人员实施强制外出封闭培训，由顶岗储备人员代理主管事务；对主管人员实施强制外出封闭培训，由顶岗储备人员代理主管事务；培训记录外出培训期间部门、岗位问题清单2010-9-1对后备经理及人员分别实行对后备经理及人员分别实行10日经理之日工作；日经理之日工作；部门经理储备人选清单10日经理工作心得2010-9-30由部门主导，由部门主导，HR参与，筛选参与，筛选1-2名部门经理后备人选；名部门经理后备人选；部门经理储备人选各模块储备管理人员清单-ZHONGLI CORPORATION-26六、六、2010年部门目标年部门目标采购

40、科采购科物料科物料科计划科计划科交付科交付科部门级部门级15项项指标指标14项项指标指标11项项指标指标16项项指标指标17项项指标指标2010年管理指标共计年管理指标共计73项，项，09年为年为49项，同比增加指标数项，同比增加指标数为为32.87%同比同比09 新增新增7项项同比同比09 新增新增6项项同比同比09 新增新增9项项同比同比09 新增新增3项项同比同比09 新增新增4项项-ZHONGLI CORPORATION-27u2010年年KPI目标目标-采购科采购科备注释义备注释义:提升标准；提升标准；降低标准；降低标准；保持标保持标准；准；-ZHONGLI CORPORATION-

41、28u2010年年KPI目标目标-物料科物料科备注释义备注释义:提升标准；提升标准；降低标准；降低标准；保持标保持标准；准；-ZHONGLI CORPORATION-29u2010年年KPI目标目标-计划科计划科备注释义备注释义:提升标准；提升标准；降低标准；降低标准；保持标保持标准；准；-ZHONGLI CORPORATION-30u2010年年KPI目标目标-交付科交付科备注释义备注释义:提升标准；提升标准；降低标准；降低标准；保持标保持标准；准；-ZHONGLI CORPORATION-31u2010年年KPI目标目标-计划部计划部备注释义备注释义:提升标准；提升标准；降低标准；降低标准

42、；保持标保持标准；准；-ZHONGLI CORPORATION-32计划部目前标杆计划部目前标杆制造部制造部全全员员参参与与HR系系统统性性策策划划 财务财务 财财务务成成本本理理念念-ZHONGLI CORPORATION-33想想得得好好（思路）（思路）说说得得好好（贯彻）（贯彻）做做得得好好（执行）（执行）结果结果好的成绩需要好的成绩需要持续改进持续改进不断创新不断创新-ZHONGLI CORPORATION-349、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.7.2922.7.29Friday,July 29,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。4:13:114:13:114:137/29/202

43、2 4:13:11 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.7.294:13:114:13Jul-2229-Jul-2212、故人江海别，几度隔山川。4:13:114:13:114:13Friday,July 29,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.7.2922.7.294:13:114:13:11July 29,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年7月29日星期五上午4时13分11秒4:13:1122.7.2915、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午4时13分22.7.294:13July 29,202216、行动出成果，工作出财富。2022年7月29日

44、星期五4时13分11秒4:13:1129 July 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午4时13分11秒上午4时13分4:13:1122.7.299、没有失败，只有暂时停止成功！。22.7.2922.7.29Friday,July 29,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。4:13:114:13:114:137/29/2022 4:13:11 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.7.294:13:114:13Jul-2229-Jul-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。

45、4:13:114:13:114:13Friday,July 29,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.7.2922.7.294:13:114:13:11July 29,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月29日星期五上午4时13分11秒4:13:1122.7.2915、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年7月上午4时13分22.7.294:13July 29,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年7月29日星期五4时13分11秒4:13:1129 July 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上午4时13分11秒上午4时13分4

46、:13:1122.7.299、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.7.2922.7.29Friday,July 29,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。4:13:114:13:114:137/29/2022 4:13:11 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.7.294:13:114:13Jul-2229-Jul-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。4:13:114:13:114:13Friday,July 29,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.7.2922.7.294:13:114:13:11July 29,202214、意志坚强

47、的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月29日星期五上午4时13分11秒4:13:1122.7.2915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年7月上午4时13分22.7.294:13July 29,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年7月29日星期五4时13分11秒4:13:1129 July 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午4时13分11秒上午4时13分4:13:1122.7.29MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉